¿Cómo pueden las juntas directivas fortalecer la gobernanza para acelerar su recorrido en materia de ESG?

Autores
Julie Linn Teigland

EY EMEIA Area Managing Partner and EY Global Leader – Women. Fast forward

Apasionada por el poder de la transformación digital y la innovación y su potencial para generar un crecimiento sostenible e inclusivo para los clientes. Vocera de Women20 global agenda.

Andrew Hobbs

EY EMEIA Public Policy Leader

Líder de políticas públicas centrado en el talento, la tecnología, la gobernanza corporativa y la generación de informes corporativos. Padre de cuatro hijos, ciclista y cervecero casero aficionado.

20 minutos de lectura 17 feb. 2022

Con un enfoque en la sostenibilidad, las juntas directivas europeas deben abordar los factores ESG para superar a la competencia y obtener nuevas fuentes de creación de valor.

En resumen
  • Las empresas y juntas directivas europeas están poniendo ESG en el centro de su estrategia para desarrollar resiliencia al riesgo, al mismo tiempo que impulsan nuevas oportunidades de crecimiento.
  • El éxito significa abordar los principales desafíos externos e internos, incluida la incertidumbre económica y la necesidad de establecer un claro mandato ESG para la junta directiva.
  • Tres prioridades respaldarán la toma de decisiones estratégicas de ESG: el modelo operativo correcto de la junta directiva, enfoques innovadores para recompensar e informes de ESG efectivos.

Estamos en un punto de inflexión en la agenda de sostenibilidad y medio ambiente, social y gobernanza (ESG). Desde dentro de la organización, a los ejecutivos les apasiona marcar la diferencia en el planeta, así como construir la resiliencia y el valor a largo plazo de sus empresas. Desde el exterior, hemos llegado al punto en que inversores, empleados, consumidores y el público en general simplemente esperan que una empresa esté abordando activamente las prioridades y oportunidades de ESG. La agenda de sostenibilidad está redefiniendo la relación entre las empresas europeas y sus empleados y stakeholders – las empresas deben actuar ahora para asegurarse de mantenerse a la vanguardia de esta transformación.

Además de proporcionar una ruta para una mayor resiliencia al riesgo frente a la creciente disrupción, un reciente estudio de EY muestra que los ejecutivos hoy en día creen que ESG es, sobre todo, una importante oportunidad comercial y de crecimiento. Para las empresas líderes, será una ruta hacia la innovación a través de productos, servicios e incluso modelos de negocio, lo que les permitirá dar forma al futuro de su industria y mantenerse un paso por delante de la disrupción.

De hecho, al implementar un enfoque ambicioso de valor a largo plazo que aborda de manera proactiva los factores ESG, una empresa puede superar a sus competidores, mejorar la rentabilidad y desbloquear nuevas fuentes de creación de valor. Para ayudar a guiar a las empresas europeas en esta próxima evolución de la gobernanza, los equipos de EY han llevado a cabo esta segunda edición de su Encuesta sobre Valor a Largo Plazo y Gobierno Corporativo, basándose en la investigación inaugural de EY en noviembre de 2021.1 Los encuestados se dividieron en 15 países europeos y 25 segmentos de la industria.

A través de este artículo exploramos algunos de los temas clave que permitirán a las juntas directivas posicionarse de manera efectiva para abordar los próximos desafíos de sostenibilidad mientras aprovechan las oportunidades emergentes. Estos temas incluyen:

  1. Integrar ESG en una estrategia de crecimiento a largo plazo
  2. Desafíos internos y externos que enfrentan las empresas hoy en día
  3. Tres prioridades que apoyan la toma de decisiones estratégicas en ESG
Carrera de equipos de remo
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Capítulo 1

Integrar ESG en una estrategia de crecimiento a largo plazo

Las empresas y las juntas directivas que ponen los ESG en el centro de su estrategia pueden desarrollar resiliencia al riesgo, al tiempo que impulsan nuevas oportunidades de crecimiento.

El imperativo ESG: los factores ESG son la prioridad para los consumidores, los empleados y la sociedad en general

Hoy en día, los líderes y los miembros de la junta directiva reconocen la importancia de los factores ESG para cumplir con las expectativas cambiantes de las empresas:

  1. El ochenta y cuatro por ciento dice que "la pandemia de COVID-19 aumentó las expectativas de los stakeholders de que su empresa impulsará el impacto social, la sostenibilidad ambiental y el crecimiento inclusivo".
  2. El ochenta y seis por ciento dice que “el enfoque en ESG y el crecimiento sostenible e inclusivo han sido fundamentales para generar confianza con sus stakeholders en los tiempos de incertidumbre de hoy"2.

Aunque está claro en la investigación que los directores de la junta directiva y los líderes ejecutivos dentro de Europa reconocen la importancia de la agenda ESG para impulsar el valor a largo plazo, las preguntas siguen siendo acerca de cuánto tiempo se han integrado estos problemas en la estrategia general de la empresa y las responsabilidades de supervisión de las juntas directivas. Si el enfoque de la organización aún está en una etapa temprana, podría haber una brecha significativa entre las "promesas" de la empresa en materia de sostenibilidad y los resultados tangibles y la acción.

También existe el riesgo de que las empresas se centren únicamente en el "ahora" de los ESG en lugar de tener un ojo en el futuro. La agenda de sostenibilidad avanza muy rápido.

Las agendas ESG desbloquean valor a largo plazo cuando están vinculadas a la gobernanza y envueltas en un espíritu de colaboración.
Julie Linn Teigland
EY EMEIA Area Managing Partner
Mantenerse a la vanguardia de una agenda ESG de rápido movimiento

Antes de explorar el progreso que las empresas han logrado en su agenda de gobierno sostenible y lo que planean lograr con sus esfuerzos, vale la pena aclarar algunos conceptos clave cuando se trata de ESG:

  • ESG es un concepto amplio y los líderes aún tendrán que decidir qué temas ESG deben priorizarse, a qué resultados se están dirigiendo y cuál es el plazo previsto. Esto implica una evaluación detallada de la materialidad y tomar estas decisiones estratégicas fundamentales es una de las tareas más desafiantes y lentas que enfrentan las empresas hoy en día.
  • Los objetivos ESG deben integrarse en la estrategia general de una empresa, no debatirse ni ejecutarse aisladamente. Esto es para garantizar que los conflictos con otros objetivos estratégicos – como los objetivos financieros – se identifiquen y se consideren holísticamente para que puedan resolverse o para que las compensaciones necesarias se comprendan correctamente.
  • Destacar la política y la agenda regulatoria

    Hay un verdadero impulso detrás de la agenda regulatoria de informes. Varias regiones y países de Europa están dando pasos significativos cuando se trata de exigir divulgaciones de ESG e impulsar la calidad de los informes, incluida la UE con su Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD, por sus siglas en inglés). Como los equipos de EY describieron en "Cómo la nueva directiva de la UE sobre informes de sostenibilidad de las empresas cambiará las reglas del juego", la CSRD marca un cambio radical en los informes y en la garantía de información no financiera3.

    El CSRD se aplicará a las empresas de la UE que cotizan en bolsa en una determinada escala – y requiere que informen sobre los estándares obligatorios de informes de sostenibilidad relacionados con asuntos ambientales, asuntos sociales y tratamiento de los empleados, derechos humanos, anticorrupción y soborno, diversidad en las juntas directivas.

    Las propuestas clave también incluyen lo siguiente:

    • Doble materialidad (no solo cómo los temas de sostenibilidad afectan a la empresa sino también cómo la empresa afecta al medio ambiente y a la sociedad)
    • Garantía obligatoria de terceros para los informes
    • Información ESG que se incluirá en el informe de gestión y etiquetado digitalmente
    • Las empresas informarán en 2024 sobre el año fiscal 2023, aunque existe la posibilidad de que esto se retrase.

    Obtenga más información sobre la Directiva de informes de sostenibilidad corporativa de la UE en nuestro informe (pdf).

Gobierno corporativo sólido: un factor de éxito clave para impulsar un crecimiento sostenible y a largo plazo

Un gobierno corporativo sólido será clave para cumplir con las expectativas cambiantes de los stakeholders, desarrollar resiliencia a los riesgos y aprovechar las oportunidades de crecimiento de la agenda ESG. Un ejemplo sería la necesidad de tomar decisiones estratégicas que equilibren eficazmente la creación de valor a corto y largo plazo.

En la encuesta de este año, más de la mitad de los encuestados – 55 % – afirman que "hay diferencias significativas de opinión dentro de su equipo de liderazgo sobre cómo equilibrar las consideraciones a corto plazo con las inversiones a largo plazo y el crecimiento sostenible". Si bien esto está ligeramente por debajo del 60% que dijo lo mismo en la encuesta de 2021, sigue siendo un problema importante para la junta directiva. Si nos fijamos solo en las sillas de la junta directiva y en los directores no ejecutivos de la junta directiva de nuestra encuesta, el número que dice que hay diferencias significativas de opinión aumenta al 68 %.

Si bien las empresas se encontrarán en diferentes etapas de su viaje ESG, la encuesta muestra que, en general, las juntas directivas y los CEO están logrando avances alentadores en la implementación de los marcos de gobierno necesarios para impulsar una orientación de múltiples stakeholders a largo plazo. Por ejemplo, alrededor de un tercio (30 %) cree que ha hecho un progreso muy significativo en la puesta en marcha de los controles y el sistema de gestión de riesgos necesarios para abordar los riesgos ESG materiales (ver Figura 1). Si bien este progreso es alentador, sobre todo porque muestra que esta área es una prioridad, por supuesto, habrá más por hacer en términos de ejecución y de lucha por la mejora continua.

Oportunidad y riesgo: crear y proteger valor sostenible a largo plazo

Los riesgos relacionados con los problemas de ESG – desde la dependencia de los recursos y los problemas de escasez relacionados con la pérdida de biodiversidad o la posible disrupción de los problemas ambientales físicos, como los fenómenos meteorológicos extremos, son algunos de los más profundos y desafiantes que enfrentan las empresas de hoy.

Tener un enfoque de control interno y gestión de riesgos que mitigue estos problemas es clave para mantener el desempeño y asegurar el futuro a largo plazo de la organización. Pero al mismo tiempo, las empresas líderes también están encontrando nuevos ingresos y oportunidades de crecimiento a medida que los mercados y el panorama competitivo evolucionan en línea con los factores ESG. De hecho, como muestra la Figura 2, impulsar el crecimiento de los ingresos de los consumidores conscientes de ESG se considera la principal ventaja de incorporar factores ESG en la estrategia corporativa, incluso superando la resiliencia al riesgo en segundo lugar.

Finalmente, aunque “atraer inversores centrados en ESG” cae en el sexto lugar, sigue siendo el enfoque principal de una cuarta parte (25 %) de los encuestados. Sin embargo, dada la entrada de capital en fondos centrados en ESG en todo el mundo, y el creciente análisis de los inversores de la rentabilidad sostenible de las empresas en su toma de decisiones de inversión, este sigue siendo un problema crítico para las empresas y su acceso a los mercados de capital.

Rafting en barco
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Capítulo 2

Desafíos internos y externos que enfrentan las empresas hoy en día

Para cumplir con su agenda ESG mientras gestionan una volatilidad significativa, las empresas deben aclarar el mandato de sostenibilidad de la junta directiva.

Si bien se ha logrado un progreso alentador en la forma en que los líderes y las juntas directivas rigen el enfoque de su organización con respecto al valor a largo plazo y los factores ESG, los desafíos internos y externos significativos se interponen en el camino para cumplir con una ambiciosa agenda ESG. En particular, los encuestados señalan dos cuestiones:

  • Externamente, están preocupados por la incertidumbre económica a corto plazo, sin duda reflejando en parte la continua disrupción del mercado causada por las variantes de COVID-19.
  • Internamente, les preocupa si las juntas directivas ya han establecido un mandato claro para integrar los factores ESG en la toma de decisiones estratégicas importantes. Esto, por supuesto, también es un requisito crítico para abordar el desafío externo de aumentar la volatilidad. La capacidad de responder rápida y eficazmente a la volatilidad y la disrupción – y establecer una nueva dirección para el crecimiento sostenible – requiere un liderazgo integrado y decisivo que se centre en la resiliencia empresarial a largo plazo y no solo en la respuesta inmediata a la crisis a corto plazo.
Los enfoques de gobierno corporativo robustos e innovadores son fundamentales para ponerse en el frente con ESG.
Andrew Hobbs
EY EMEIA Public Policy Leader

Desafío uno: cómo impulsar el valor a largo plazo en un entorno macroeconómico volátil y desafiante

A medida que los líderes y juntas directivas europeas buscan tomar las decisiones a largo plazo necesarias para administrar los principales riesgos y aprovechar las oportunidades de crecimiento de ESG, se enfrentan a una incertidumbre significativa en sus mercados nacionales y globales. Y esto no es solo un problema para las empresas que ven un futuro desafiado para su empresa. La Figura 3 muestra que la "incapacidad económica a corto plazo" es el principal desafío para ambas empresas que son optimistas sobre sus perspectivas de crecimiento y las que están más preocupadas.

La incertidumbre causada por una variedad de problemas – desde la disrupción causada por las variantes pandémicas de COVID-19 hasta la interferencia en la cadena de suministros debido a eventos climáticos extremos – es un tema de máxima preocupación para todos los ejecutivos y juntas directivas que buscan realizar inversiones a largo plazo y decisiones

La incertidumbre económica está impulsada por una serie de preocupaciones, como la inestabilidad geopolítica, la inflación y la escasez de talento. También es probable que la pandemia de COVID-19 siga haciendo que su presencia se sienta a largo plazo, a medida que aprendemos a vivir con sus efectos de "larga cola". En general, el impacto de la pandemia – y la comprensión más clara que nos ha dado el impacto devastador de los eventos de cisne negro – han aumentado las preocupaciones sobre los desafíos de brindar valor a largo plazo cuando hay tanta incertidumbre sobre la economía futura y la posible disrupción.

Desafío dos: cómo generar valor a largo plazo cuando el papel de la junta directiva en ESG sigue evolucionando

Para liberar el valor de la agenda ESG de una empresa, es fundamental un enfoque claro en el largo plazo. Las juntas directivas desempeñan un papel esencial en la alineación de las iniciativas ESG con la dirección estratégica de la empresa, asegurándose de que se enfoque en temas materiales (tanto riesgos como oportunidades), el establecimiento de objetivos y responsabilidad, y la evaluación del desempeño de la empresa a nivel de toda la empresa. Si bien la implementación ESG se resolverá a unidades de negocio individuales, las juntas directivas desempeñan un papel central en el establecimiento de una dirección estratégica clara, enfocándose en el largo plazo y desarrollando un plan para evitar la fragmentación y la duplicación.

Sin embargo, la investigación muestra que el papel de la junta directiva en ESG todavía está evolucionando y que existe la necesidad de fortalecer el papel de la junta directiva en la estrategia de ESG. Como muestra la Figura 4, el principal desafío interno que enfrentan las empresas hoy en día cuando se trata de generar valor a largo plazo a través de una propuesta ESG sólida es "la falta de compromiso de la junta directiva para tomar decisiones que integren completamente los factores ESG y creen valor a largo plazo". Hoy, el 43 % de los encuestados identifica esto como un desafío importante, frente al 28 % en 2021.

Windsurfistas y kiteboarders en el mar picado
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Capítulo 3

Tres prioridades que apoyan la toma de decisiones estratégicas en ESG

Un modelo operativo eficaz de la junta directiva, los nuevos enfoques para la recompensa y la remuneración y los informes ESG respaldarán el crecimiento sostenible a largo plazo.

Supervisión de la junta directiva: garantizar que su junta directiva esté equipada para cumplir con sus objetivos ESG

Creación de un modelo operativo de junta directiva ágil

El paso a una economía sostenible plantea dudas sobre si algunas juntas directivas necesitan repensar su modelo operativo central y si tienen la agilidad para responder a un entorno que cambia rápidamente. ¿Tienen los datos creíbles y con visión de futuro que necesitan y las herramientas digitales para analizar sus implicaciones? ¿Dedican suficiente tiempo a la agenda de ESG, dadas las muchas exigencias de su tiempo?

En esta última pregunta, como muestra la Figura 5, la cantidad de tiempo que las juntas directivas dedican a los temas de ESG ha aumentado significativamente. Hace dos años, por ejemplo, solo el 15 % solía hablar sobre la agenda de ESG y los informes en cada reunión. Hoy, el 49 % lo hace, con otro 33 % discutiendo estos problemas con frecuencia.

 
Diversificar la composición de su junta directiva

La diversidad de habilidades, experiencias, puntos de vista y cultura, alentada por un enfoque en áreas como la diversidad de género, raza o edad – conduce a diferentes ideas y pensamientos. Esto, a su vez, es fundamental para el pensamiento "combinativo" necesario para encontrar soluciones innovadoras a problemas ESG complejos. Se ha demostrado que la diversidad da como resultado una mejor resolución de problemas y mejores decisiones, lo que ayuda a garantizar que se desafíen las suposiciones y las creencias arraigadas, y se aireen diferentes perspectivas.

Desarrollar las habilidades de su junta directiva y la experiencia en ESG

Construir la conciencia, las habilidades y el conocimiento ESG de la junta directiva es fundamental si deben hacer las preguntas correctas y desafiar la gestión de los temas de sostenibilidad a corto y largo plazo. Además de incluir habilidades de sostenibilidad como criterio al evaluar nuevos candidatos para juntas de supervisión, otras intervenciones pueden ayudar a los miembros existentes de la junta directiva a desarrollar su experiencia en ESG. Un ejemplo sería establecer grupos asesores para la junta directiva, quizás incluyendo académicos o científicos que tengan una comprensión particular de los problemas ambientales o sociales.

  • Recomendaciones clave: equipe a su junta directiva para lograr sus objetivos de ESG

    Las juntas directivas y los líderes pueden dar varios pasos para desarrollar una supervisión eficaz de la junta directiva mediante el modelo operativo y la composición y las habilidades adecuadas.

    Modelo operativo y estructura del comité
    • La estructura correcta en términos de supervisión de la junta directiva es un tema complejo. Muchas empresas asignarán la responsabilidad a un comité – ya sea un comité de sostenibilidad dedicado o uno existente, como el comité de auditoría. El otro enfoque es dar responsabilidad ESG a la junta directiva como un todo. Hay factores de éxito importantes cuando se trata de estas respectivas elecciones.
    Composición y habilidades
    • Basado en la estrategia de la organización – y sus prioridades de ESG – evalúe las habilidades necesarias para cumplir y si la junta directiva de hoy – así como los ejecutivos senior críticos – poseen esas habilidades actualmente. Luego, ponga en marcha un plan específico para abordar las brechas críticas y evalúe regularmente la imagen.
    • Revisar el enfoque de la junta directiva para el aprendizaje y el desarrollo, implementando programas para desarrollar la comprensión de las tendencias y consideraciones clave para un negocio sostenible. Esto debería incluir la comprensión de los principales riesgos de ESG, así como las oportunidades.
    • Proporcionar exposición a la experiencia – así como a nuevas perspectivas – al considerar la introducción de juntas asesoras externas, incluida la experiencia científica y académica.

    Lea más recomendaciones clave en el informe (pdf).

Aprovechar los programas de recompensas: incluidos los planes de remuneración e incentivos

Se ha intensificado el enfoque del inversor en cómo las empresas operacionalizan sus objetivos ESG en todas sus organizaciones en los últimos 24 meses. Las áreas clave de enfoque del inversor incluyen la identificación, medición y evaluación de las métricas de rendimiento de ESG para fomentar la responsabilidad y crear valor a largo plazo.

Una palanca estratégica que se puede utilizar para mejorar la responsabilidad del liderazgo en materia de sostenibilidad es la remuneración de los ejecutivos y los planes de incentivos. Los encuestados reconocen este enfoque en la rendición de cuentas: 75 % dicen que hoy en día se presta más atención a la responsabilidad personal y la rendición de cuentas de los directores de la junta directiva y los equipos de gestión para determinar si una empresa está progresando en relación con los objetivos ESG.

La investigación pidió a los encuestados que pensaran en los cambios de gobernanza necesarios para respaldar su enfoque de ESG y el valor a largo plazo y luego identificar los principales cambios que han realizado en los últimos dos años para reforzar la responsabilidad y cuáles serán las prioridades para el futuro. Como muestra la Figura 6, la remuneración será el enfoque principal durante los próximos dos años.

Si bien el objetivo es claro, el diseño y la implementación de esquemas de remuneración centrados en ESG son más complejos y desafiantes. Aunque la alineación de ESG y la remuneración ejecutiva es una táctica clave, no es un recurso que resuelva todos los problemas de sostenibilidad. Este tema tiene muchos matices que exigen una consideración y evaluación específicas si los enfoques son efectivos.

Cuestiones relacionadas con los esquemas de remuneración centrados en ESG
  • Antes de definir los esquemas de compensación, las organizaciones deben alinearse con las métricas y KPI correctos, los horizontes temporales y las estructuras de supervisión y gobernanza, lo que puede ser difícil de definir y evaluar. Las empresas necesitan evaluar su estrategia y determinar qué métricas son las más relevantes para ellas, a la vez que garantizan que el enfoque se dirija a los tres pilares de E, S y G. Esto variará según el sector, en función de los perfiles de sostenibilidad únicos de las diferentes industrias.
  • Existe la pregunta de cuánto se basan los resultados y los resultados, y qué escala es adecuada. Por ejemplo, si sólo se recompensa a un CEO por los resultados de producción, se podría ignorar el trabajo estelar que ha hecho para cambiar los procesos o la cultura para lograr un objetivo, como el de impulsar la diversidad. Además, cuando se trata de resultados, debe haber claridad sobre cómo la escala va desde “logros aceptables frente a resultados” hasta “desempeño alto”, de modo que también se evalúe y recompense el progreso significativo.
  • Está la cuestión de la materialidad, o cuánta compensación vincular a las medidas ESG. Si las empresas van a cambiar el comportamiento de los ejecutivos e impulsar el rendimiento a largo plazo, deben asegurarse de que esté en juego una parte significativa del salario. Con base en su experiencia, los profesionales de remuneración de EY creen que las empresas deben identificar un nivel material de pago que esté conectado con las metas y objetivos ESG, con objetivos claros de desempeño para tener un impacto significativo.
  • Recomendaciones clave: incentivar la generación de crecimiento sostenible

    Las juntas directivas pueden considerar la siguiente orientación como punto de partida para evaluar qué es lo adecuado para su empresa:

    • Alinear las métricas con la estrategia ESG de la empresa.
    • Determinar qué métricas y en qué porcentajes tienen sentido a corto y largo plazo: benchmarking por sector, por posición y las características de las métricas (es decir, medible, comprensible, etc.). El benchmarking también será importante para que las juntas directivas puedan demostrar que lo que proponen está en consonancia con el grupo de compañeros de la empresa.
    • Construir transparencia y comunicación efectiva a los mercados, accionistas y empleados. Si los objetivos ESG que los líderes tienen la tarea de lograr son demasiado vagos, será imposible para los stakeholders – como los inversores – pedir cuentas a los comités de remuneración.
    • Examine el despliegue más amplio de los programas de recompensas enfocados en ESG dentro de su empresa. Aunque la remuneración ejecutiva es un enfoque de gobernanza y supervisión de la junta directiva, construir una cultura de sostenibilidad en toda la empresa, y movilizar al personal detrás del enfoque ESG, también puede implicar introducir prioridades ESG en programas de recompensas totales más amplios (por ejemplo, programas de "recompensa verde" que incentiven a grupos más amplios de empleados a adoptar comportamientos sostenibles).

Confianza y transparencia: informes efectivos para dirigir el negocio y respaldar el compromiso de los inversores

Se espera que los informes corporativos incluyan cada vez más divulgaciones ESG mejoradas y materiales junto con otra información para mostrar cómo una empresa está impulsando el valor para todos los stakeholders. Existe una mayor presión sobre las empresas y sus líderes para mejorar sus informes ESG – desde inversores en renta variable, aseguradoras, prestamistas, tenedores de bonos y gestores de activos hasta clientes. Todos estos stakeholders desean más detalles sobre los factores ESG para evaluar el impacto total de sus decisiones.

Los CEO y las juntas directivas deben moverse rápidamente para cumplir con las expectativas de los stakeholders y articular una narrativa única sobre cómo crean valor a largo plazo. En la última encuesta EY Global Corporate Reporting, el 74 % de más de 1000 CFO y líderes financieros encuestados dijeron que habían visto una aceleración en los últimos 12 meses en "la transición de los informes financieros tradicionales a un modelo de informes mejorado que abarca los aspectos financieros y ESG".4

En esta Encuesta de Gobierno Corporativo y Valor a Largo Plazo, como muestra la Figura 7, alrededor de un tercio de las empresas están "muy satisfechas" de que las divulgaciones de ESG que comparten con los stakeholders son completamente confiables (35 %), importantes (31 %) y se comunican claramente. (33 %).

  • Recomendaciones clave: utilice informes mejorados para involucrar a los inversores

    Las juntas directivas y los líderes pueden tomar una serie de pasos para pasar a un modelo de "informes mejorados", donde los stakeholders reciben divulgaciones ESG consistentes y creíbles sobre cuestiones materiales junto con los informes financieros que las empresas tradicionalmente divulgan:

    • Comprenda mejor el elemento de divulgación del riesgo climático de los informes ESG. Sin duda, las empresas de todo el mundo están progresando en la divulgación de riesgos climáticos, impulsadas por la creciente demanda de los inversores, los reguladores y el público. Pero hay una presión creciente para que hagan más.
    • Profundice el compromiso con los inversores y comprenda cómo los nuevos requisitos de divulgación de ESG podrían diferenciar a la organización de la competencia. La investigación de EY ha demostrado que los inversores ven el rendimiento ESG de una empresa como fundamental en sus decisiones de inversión. Además de la información ESG existente que brindan las empresas, los emisores deben comprender qué tipo de información nueva exigen los inversores y qué tan bien preparados están para acceder y divulgar los datos relevantes.
    • Haga uso estratégico tanto de las funciones de sostenibilidad como de finanzas para ayudar a inyectar rigor y materialidad en los informes ESG. Los inversores se preocupan por la veracidad y credibilidad de los datos de rendimiento ESG de las empresas, incluyendo si son materiales. Las juntas directivas y los equipos de gestión deben aclarar el papel de la función financiera en los informes ESG.

    Lea más sobre estas recomendaciones en nuestro informe (pdf).

Mirar hacia el futuro para establecer una agenda de sostenibilidad proactiva

Una agenda ESG que sea capaz de generar valor a largo plazo debe estar vinculada a la estrategia empresarial, pero también a la gobernanza. A menos que esté en el centro de la gobernanza, las posibilidades de éxito a largo plazo se verán socavadas.Es necesario que haya un espíritu de colaboración a medida que se lleva a cabo esta importante transformación de la sostenibilidad y emergen las mejores prácticas. Se trata de que los participantes del mercado hagan comentarios constructivos. Su respuesta debe ser proporcional en caso de que los nuevos estándares de informes creen una imagen diferente de las oportunidades y riesgos ESG de una empresa de lo que se pensaba anteriormente.

Este informe muestra cómo las juntas directivas europeas pueden implementar la información, las habilidades, el modelo operativo y los informes correctos para forjar una agenda de sostenibilidad proactiva y realmente cumplir con los compromisos ESG de la empresa.

Los puntos de vista de terceros expuestos en esta publicación no son necesariamente los puntos de vista de la organización global de EY o de sus firmas miembro. Además, deben considerarse en el contexto del tiempo en que se hicieron.

Resumen

La sostenibilidad está en el centro de atención y las prioridades de ESG plantearán desafíos y oportunidades para las empresas europeas ahora y en el futuro. Un gobierno corporativo sólido y un papel central para las juntas directivas son fundamentales para estar a la vanguardia con ESG y lograr el cambio cultural y de mentalidad necesario para impulsar la transformación de la sostenibilidad. Para construir una estrategia ganadora, las juntas directivas deben tener el modelo operativo, los datos y las capacidades para proporcionar una dirección y un apoyo sólidos, al mismo tiempo que adoptan enfoques innovadores para la recompensa y la remuneración e investigan nuevas formas de optimizar los informes de ESG.

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EY EMEIA Area Managing Partner and EY Global Leader – Women. Fast forward

Apasionada por el poder de la transformación digital y la innovación y su potencial para generar un crecimiento sostenible e inclusivo para los clientes. Vocera de Women20 global agenda.

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Líder de políticas públicas centrado en el talento, la tecnología, la gobernanza corporativa y la generación de informes corporativos. Padre de cuatro hijos, ciclista y cervecero casero aficionado.