9 minutos de lectura 5 mar. 2021

            Ciclista de montaña recorriendo una pista rápida en un bosque

The CEO Imperative: Acelerar para adelantarse a los cambios del consumidor

Autores
Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Líder global de las industrias de consumo. Estratega de marketing. Trabajó en 20 países. MBA de Harvard. Fotógrafa. Buceadora. Lectora de ficción canadiense. Madre de dos hijos.

Andrew Cosgrove

EY Global Business Insights Leader – EY Knowledge

Futurista del consumo. Estratega con experiencia global en bienes de consumo. Contador de historias. Fotógrafo. Padre.

9 minutos de lectura 5 mar. 2021

EY Future Consumer Index revela que la gente quiere un futuro diferente. A continuación se presentan cinco estrategias para que los CEO encuentren a los consumidores donde se dirijan.

En resumen
  • La gente está cada vez más preocupada, no menos, por el impacto de COVID-19.
  • Los consumidores quieren cambiar fundamentalmente sus vidas una vez que la pandemia haya terminado.
  • Las empresas deben ser más audaces y acelerar su transformación.

Las empresas de productos de consumo se han adaptado bien a la pandemia de COVID-19. El desplazamiento del consumo hacia el hogar, junto con la mayor importancia de la salud y la higiene, ha impulsado el crecimiento y los beneficios de muchas. Y han cambiado mucho más rápido de lo que se pensaba: el 84% de las empresas de consumo realizaron una revisión exhaustiva de la estrategia y del portafolio en 2020.1 Después de un año tumultuoso, podría ser tentador levantar el pie del acelerador, al menos por un tiempo. Eso sería un error.

El consumidor al que se han adaptado para servir hoy no es el consumidor que los hará rentable mañana. A medida que las personas de todo el mundo salen de la crisis, planean cambiar fundamentalmente su forma de gastar dinero y vivir sus vidas. Nuestro sexto EY Future Consumer Index revela que están más preocupados por su salud, sus familias y su futuro que hace cuatro meses. Muchos esperan que la vida sea más difícil, no más fácil. Las preocupaciones de las personas y lo que valoran seguirán evolucionando, incluyendo:

La asequibilidad es cada vez más importante

63%

de los consumidores afirman que el precio determinará sus elecciones dentro de tres años.

El propósito es más importante que nunca

69%

de los consumidores creen que las marcas deben cambiar positivamente el mundo.

Los consumidores aceptan el intercambio de datos

62%

de los consumidores compartiría sus datos personales para obtener recomendaciones de productos más saludables.

¿Se puede utilizar el rendimiento reciente para acelerar la transformación de su negocio, para adelantarse a las necesidades emergentes identificadas en nuestra investigación? No será fácil. Requiere ir más allá de hacer más asequible su portafolio actual, demostrar los beneficios de sus productos, innovar de forma incremental y experimentar con los canales directos al consumidor. Hay que ser más audaz a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor cambiante.

Este artículo de nuestra serie CEO Imperative, que ofrece respuestas y acciones críticas para ayudar a los líderes a replantear el futuro de sus organizaciones, identifica cinco pasos para ayudar a transformarse con mayor rapidez:

  1. Rediseñar el negocio en torno a cómo vive la gente, no a lo que compran los consumidores
  2. Competir por los compradores en cualquier lugar y en cualquier momento
  3. Reconstruir la cadena de suministros en torno al consumidor
  4. Cambiar el modelo de funcionamiento para que sea un "activo correcto"
  5. Mirar el valor a través de una visión más amplia

La crisis de COVID-19 sigue teniendo un impacto transformador en la vida de los consumidores. Si bien es poco probable que el auge del consumo en el hogar sea duradero, otros cambios en el consumo no harán sino acelerarse.

Los consumidores están más preocupados, no menos

Entonces, ¿qué ha cambiado desde nuestro EY Future Consumer Index del pasado mes de octubre? A pesar de la estabilización y el reciente descenso del impacto de COVID-19 a medida que las vacunas se liberan y administran cada vez más, la gente está más preocupada que nunca.

Con cuatro meses más de pandemia, el porcentaje de personas que creen que vivirán con miedo a COVID-19 durante al menos otro año ha aumentado del 37% al 40%.

Un 59% de las personas dicen ahora que la pandemia ha cambiado su vida de forma significativa, frente al 53% de octubre. Y el 64% de los que dicen que COVID-19 ha cambiado su vida creen que seguirá cambiando incluso después de que la pandemia se haya controlado.

La gente está cada vez más preocupada por la salud de su familia, el acceso a las necesidades, las finanzas personales y las libertades básicas. Esto difiere en todo el mundo.

Los consumidores seguirán haciendo cambios profundos y permanentes en sus vidas. Algunos de estos cambios han sido forzados, pero muchos son el resultado de la elección de vivir de forma diferente. Alrededor del 48% de los consumidores de todo el mundo cree que la vida después de la vacuna será mejor que antes de la pandemia, y el 36% dice que COVID-19 aceleró los cambios que siempre habían querido hacer, lo que se refleja en sus actitudes en torno a las compras online, la asequibilidad de los productos, la salud personal y la sostenibilidad.

Cómo cambiará el comportamiento de los consumidores

Más allá de la pandemia, el gasto de los consumidores reflejará las diferentes formas en que la gente espera vivir su vida, cómo harán sus elecciones y qué es lo que realmente les importa. La mayoría de los consumidores priorizarán la asequibilidad o su salud. Otros se centrarán en el medio ambiente o la sociedad, pero una minoría pretende recuperar el tiempo perdido y vivir el momento.

Aunque las diferencias geográficas en torno a la asequibilidad, la salud, la sostenibilidad, el impacto social y la experiencia definen nuestros segmentos de consumidores, estas cuestiones afectan a todos los consumidores a nivel mundial:

  • Asequibilidad: A nivel mundial, el 58% tiene previsto ser más consciente y cauto en sus gastos a largo plazo y el 63% afirma que el precio será el criterio de compra más importante para ellos dentro de tres años.
  • Salud: El 57% de los consumidores quiere hacer elecciones más saludables en sus compras de productos a largo plazo; el 43% dice que la salud o "lo que es bueno para mí" será el criterio de compra más importante para ellos dentro de tres años.
  • Sostenibilidad: el 49% dará prioridad al medio ambiente y al cambio climático en su forma de vida y en los productos que compra; para el 26%, la sostenibilidad será su criterio de compra más importante dentro de tres años.
  • Impacto social: el 56% será más propenso a comprar a empresas que aseguren que lo que hacen tiene un impacto positivo en la sociedad; el 38% comprará más a organizaciones que beneficien a la sociedad, aunque sus productos o servicios sean más caros.
  • Experiencia: El 37% será menos proclive a participar en experiencias fuera de casa por motivos de salud y seguridad; el 76% ha cambiado su forma de entretenerse.

Una agenda de los CEO para el consumidor del futuro

Más de dos tercios de las empresas (68%) planean gastar más en la transformación de sus modelos de negocio y operativos en los próximos tres años.2 Sin embargo, es posible que quieran ser aún más audaces, ya que sólo el 28% dice que su modelo de negocio es el área que más cambiará en respuesta a las tendencias actuales.3 Estas son algunas de las acciones clave para que los CEO encuentren a los consumidores donde se dirijan:

1. Rediseñar el negocio en torno a cómo vive la gente, no a lo que compran los consumidores

Los CEO llevan mucho tiempo hablando de situar al consumidor en el centro de su negocio. Pocos se han acercado a conseguirlo. Una de las razones es que los consumidores se han mostrado reacios a compartir los datos necesarios; otra es que las empresas han carecido de la capacidad necesaria para hacer un uso adecuado de ellos. La pandemia ha impulsado una explosión en el intercambio y uso de los datos de los consumidores: por ejemplo, el 62% de las personas compartirían datos a cambio de recomendaciones de productos más saludables.

Las empresas de productos de consumo deben convertirse en organizaciones de escucha, utilizando potentes herramientas de analítica e IA para gestionar un repositorio de datos que proporcione una única versión de la verdad para cada consumidor atendido. Una organización que escucha tiene la agilidad necesaria para satisfacer las necesidades de los consumidores, que cambian constantemente, y puede adaptar los productos y servicios a los segmentos que desea captar.

2. Competir por los compradores en cualquier lugar y en cualquier momento

Nunca ha habido más formas de llegar a los compradores, ni más marcas luchando por su atención. Durante la pandemia, el 77% de los consumidores ha cambiado su forma de comprar. Esto continuará, pero sólo el 36% de las empresas están invirtiendo actualmente para acelerar la digitalización de los viajes de los clientes y los procesos empresariales.4

Si no se comprenden todas las formas posibles en que una empresa puede relacionarse con los compradores y cómo optimizar cada una de ellas, tendrán dificultades para ganar. Para aprovechar el cambio en la forma de comprar de la gente, es necesario seguir y conectar con las personas en las redes sociales y medios digitales y dentro de su propio ecosistema de canales.

3. Reconstruir la cadena de suministros en torno al consumidor

Los cambios de canal, la acumulación de existencias, el cierre de tiendas y los problemas fronterizos han causado estragos en la cadena de suministros de bienes de consumo durante el último año. Y el 56% de las empresas espera que la cadena de suministros sea la parte de su negocio que más cambie en los próximos 3 años.5

La cadena de suministros del futuro puede actuar como motor de crecimiento y diferenciador competitivo clave. Pero debe ser ágil, flexible, eficiente y resiliente. También debe estar conectada en red digitalmente, de modo que mejore la visibilidad. Los líderes deben reimaginar su modelo operativo de la cadena de suministros. Hay que tomar decisiones estratégicas sobre lo que se hace a nivel local, regional y global; cómo encajan mejor los almacenes y los centros de fabricación en la cadena; cómo crear una visibilidad y una supervisión de extremo a extremo en tiempo real; cómo racionalizar las referencias; y cómo reducir el impacto medioambiental y los residuos.

4. Cambiar el modelo de funcionamiento para que sea "activo adecuado"

Muchos de los CEO de productos de consumo han experimentado con la subcontratación y la asociación durante la pandemia, a menudo como respuesta ágil a la disrupción de la cadena de suministros. Esto debería continuar y acelerarse, ya que es la única forma de satisfacer las cambiantes expectativas de los consumidores con la rapidez y eficiencia que exige el futuro, sin asumir un riesgo excesivo.

Se necesita una visión clara de las capacidades que aportan un valor diferenciado y de las que desea subcontratar o compartir la creación de valor con un ecosistema de socios. Este es el modelo de "activo adecuado" que dará la combinación ideal de capacidades internas, subcontratadas o asociadas. En la actualidad, aunque el 72% de los líderes de productos de consumo están realizando importantes inversiones para desarrollar y gestionar sus asociaciones empresariales,6 El 82% aún no ha definido claramente su papel en los futuros ecosistemas.7

5. Mirar el valor a través de una lente más amplia

A medida que los canales y las ocasiones se desdibujan, las empresas deben mirar más allá de las medidas de beneficio aisladas y considerar el impacto más amplio en su negocio. Por ejemplo, los consumidores han adoptado la entrega a domicilio, pero no les gusta pagar por ella. Es su principal frustración con las compras online. Dado el rápido crecimiento del comercio electrónico desde el inicio de la pandemia, nunca ha sido tan importante el argumento comercial para reevaluar su modelo de comercio electrónico con el fin de crear un costo de servicio rentable. El hecho de que la mayoría de los consumidores estén dispuestos a compartir sus datos personales hace que el argumento comercial del comercio electrónico sea aún más fuerte.

Aunque estas actividades, vistas de forma aislada, pueden no tener sentido, son esenciales para su éxito cuando las considera en un contexto más amplio. Crean un valor inmenso fuera de sus beneficios (o pérdidas) directos. Por tanto, vuelva a examinar todas sus capacidades y adopte un "enfoque sistémico" de la rentabilidad.

Resumen

Una crisis es una gran oportunidad para el cambio. Las empresas han cambiado, pero no pueden quedarse quietas. Las que se atrevan ahora mantendrán los logros conseguidos y darán forma a un futuro más rentable.

Acerca de este artículo

Autores
Kristina Rogers

EY Global Consumer Leader

Líder global de las industrias de consumo. Estratega de marketing. Trabajó en 20 países. MBA de Harvard. Fotógrafa. Buceadora. Lectora de ficción canadiense. Madre de dos hijos.

Andrew Cosgrove

EY Global Business Insights Leader – EY Knowledge

Futurista del consumo. Estratega con experiencia global en bienes de consumo. Contador de historias. Fotógrafo. Padre.