¿Poner a prueba la resiliencia hoy podría ayudar a los retailers a prepararse para el futuro posible? ¿Poner a prueba la resiliencia hoy podría ayudar a los retailers a prepararse para el futuro posible?

Por Andrew Hede

EY Americas Restructuring Senior Managing Director

Líder dinámico y orientado a los resultados que ayuda a las empresas y a los stakeholders a gestionar situaciones complejas y a resolver problemas operativos y financieros.

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8 minutos de lectura 28 ago. 2020

COVID-19 y la incertidumbre económica resultante han impactado seriamente la demanda de los consumidores, así como sus hábitos de oferta y compra. A continuación, le presentamos lo que debe hacer hoy y más allá.

En resumen

  • Tomar decisiones difíciles sobre cómo espera que sea su negocio en el futuro, analizando los segmentos de consumidores y teniendo en cuenta las investigaciones más recientes sobre los consumidores.
  • La transformación digital en todas las funciones debe ser prioritaria, ya que mejorará su posicionamiento en el comercio en línea y a la vez, impulsará un cambio positivo después de la pandemia.
  • Se necesitan nuevos mecanismos para desarrollar o poner a prueba su metodología de proyección, la cual debe reorientarse a la experiencia del cliente (enfoque outside-in).

A
ntes del COVID-19, grandes segmentos del sector de retail tradicional se encontraban al borde de la rentabilidad, ya que los márgenes seguían cayendo y los consumidores visitaban las tiendas físicas con menor frecuencia. Tras medio año de pandemia, las tendencias que generan dichos desafíos en el sector se han intensificado — a causa del drástico cambio en los hábitos de consumo y las modalidades de compra de la gente.

Según el EY Future Consumer Index, el 50% de los encuestados compra únicamente productos esenciales, mientras que el 53% afirma que la pandemia los ha hecho reconsiderar sus valores y su perspectiva de vida. Incluso ciertas categorías específicas han sentido el impacto; por ejemplo, el 60% afirma que gasta menos en ropa y accesorios. La incertidumbre económica causada por COVID-19 ha acelerado el cambio en los hábitos de compra de los consumidores y ha generado mayores preocupaciones en torno a la salud y la seguridad.

COVID-19

53%

de los consumidores que respondieron una de las encuestas de EY afirmó que la pandemia los ha hecho reconsiderar sus valores.

Para complicar aún más las cosas, si existe la oportunidad de no tener que hacer compras en tiendas físicas, las personas la van a aprovechar. Esto plantea desafíos para los comercios minoristas que venden productos cuyo envío es difícil o costoso, o cuyo tamaño les impide transformar su estrategia digital a la velocidad que lo exigen las necesidades de los consumidores.

Menos consumo en general. Patrones de demanda diferentes. Mayor dependencia de los canales en línea. Estas tendencias podrían crear la tormenta perfecta para la mayoría de los comercios minoristas que necesitan generar resiliencia empresarial, mientras que los negocios que no contaban con suficiente capital actualmente están enfrentando cierres y despidos — e incluso situaciones de quiebra. ¿Cómo puede asegurarse de no ser una de esas empresas y aprovechar la crisis como una oportunidad para fortalecer su negocio? A continuación, le explicamos cómo — hoy, en lo que sigue y más allá.

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(Chapter breaker)
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Capítulo 1

Hoy: El efectivo es esencial — pero es sólo el comienzo

Lo que la gente compra y cómo lo compra ha cambiado, y ahora los comercios minoristas deben fortalecer su estrategia de comercio en línea, simplificar sus operaciones y optimizar sus portafolios de tiendas.

Enfocarse en el efectivo es la principal preocupación, ya que obtener financiamiento adicional no es una solución a largo plazo. Se deberán tomar decisiones difíciles sobre cómo espera que se vea su negocio en el futuro, analizando los segmentos de consumidores y teniendo en cuenta las investigaciones más recientes sobre los consumidores. Esto podría significar deshacerse de una línea de negocios o abandonar un proyecto que no ha cumplido con los compromisos previstos. Revisar y evaluar los contratos con proveedores y vendedores y los costos de operación y aprovechar los incentivos gubernamentales a la vez que se evalúan las implicaciones fiscales.

Con una posición de liquidez mejorada, tiene mayor espacio para implementar una nueva estrategia, que implica:

1. Mejores capacidades digitales para impulsar la rentabilidad del comercio en línea

Si el comercio en línea ya era importante antes de la pandemia, ahora lo es aún más. Tener un negocio más rentable exige un enfoque incesante en la eficiencia que puede verse afectado por los cambios en las preferencias de compra. ¿Los consumidores pueden comprar sus productos en línea y recogerlos o devolverlos en tienda? Si bien tal tendencia se está convirtiendo rápidamente en la preferencia de los consumidores, conlleva ciertos desafíos relacionados con el inventario en tiendas.

Por lo tanto, promover una transformación digital rentable en todas las funciones debe ser prioridad para los comercios minoristas, ya que mejorará su posicionamiento en el comercio en línea y a la vez impulsará un cambio positivo en torno al papel que desempeñarán sus tiendas después de la pandemia. Hacer cambios ahora no solamente mejorará su posicionamiento para el actual panorama de consumo, sino que también generará agilidad ante incertidumbres futuras.

  • Se puede impulsar una mayor automatización y digitalización de la cadena de suministros y las operaciones para cubrir la escasez de mano de obra y liberar el capital de trabajo. Una mayor inversión en logística online y entrega puede liberar algunas de las presiones relacionadas con transportar su producto de un lugar a otro, logrando así que funcione la economía de la ‘última milla’ de entrega.
  • La analítica avanzada le permite entender las distintas formas en las que los consumidores están adquiriendo productos, lo cual también le puede ayudar a saber en dónde realizar sus inversiones estratégicas.
  • El marketing de precisión se enfoca en los nuevos hábitos de consumo y a la vez impulsa la interacción virtual con los clientes.

Hacer cambios ahora no solo mejorará su posicionamiento para el actual panorama de consumo, sino que también generará agilidad ante incertidumbres futuras.

2. Tomar decisiones difíciles en cuanto a su presencia física

Para compensar la transición a los canales en línea, lo cual por lo general ejerce presión sobre los márgenes, los comercios minoristas deben simplificar sus operaciones en tienda y optimizar su portafolio de tiendas físicas. Un ejemplo obvio son las tiendas que no eran tan rentables antes de la pandemia, aunque también es necesario considerar su contexto. Por ejemplo, ¿la tienda se encuentra en un centro comercial donde haya cerrado alguna de las tiendas ancla? Ese lugar estará desocupado durante un tiempo, ya que durante una recesión la demanda de bienes inmuebles es mínima.

Revise sus arrendamientos de bienes inmuebles y el impacto que tienen en sus cuentas. No obstante, también es importante estar consciente de que podría perder dinero al abandonar una ubicación, incluso si su desempeño no es ideal, ya que podría jugar un papel importante en sus operaciones regionales o en su sistema de comercio electrónico. Quizás esa propiedad sirva mejor como almacén. Las tiendas pueden transformarse en tiendas no abiertas al público (“dark store”) para servir como centros de abastecimiento, en lugar de tiendas orientadas al consumidor. La analítica avanzada puede evaluar el papel que juega una tienda en todo su ecosistema, por lo que también puede ayudarlo a deshacerse de sus activos menos eficaces.

3. Reorientar el modelo operativo de sus tiendas

El entorno actual ha amplificado la divergencia entre “ir de compras” (shopping) y “comprar” (buying). Con respecto a su portafolio básico de tiendas, los temas de salud y seguridad exigirán nuevos modelos y el retail experiencial deberá ser desmontado o rediseñado. En la actualidad, y posiblemente más allá de la pandemia, la experiencia de compra se enfocará en productos esenciales o necesidades básicas. Los comercios físicos deberán reconocer tal situación y transformarse, prohibiendo el uso de probadores y evitando filas para pagar en cajas, ya que son áreas donde el virus puede propagarse fácilmente.

Esto tendrá implicaciones para sus operaciones y la forma en que interactúa con sus clientes. Considerar:

  • ¿Qué tecnologías está utilizando para habilitar el pago sin contacto?

  • ¿Qué información necesitan saber los consumidores que originalmente habrían obtenido de un representante en tienda? ¿Pueden obtener esa información fácilmente a través de sus dispositivos móviles?

  • ¿Qué tipo de personal necesita en sus tiendas? ¿Hay personal que deba ser reasignado a los canales de comercio en línea o de recolección en tienda?

  • ¿Cómo puede trasladar al mundo digital las promociones e incentivos que normalmente se aplicaban en tienda?

Las tiendas físicas aún tienen que ofrecer algo único a sus consumidores, quizás hoy más que nunca.

Los comercios minoristas necesitan un nuevo enfoque para sus compras y administración de inventarios. Para poder competir eficazmente contra otros comerciantes en línea, podrían considerar la digitalización de la cadena de suministros para promover una mayor visibilidad sobre cuánto producto se está moviendo y en dónde —un desafío importante para cualquier compañía que cuente con una amplia presencia física.

Sin embargo, en esencia, las tiendas aún tienen que ofrecer algo único a sus consumidores, y quizás hoy más que nunca. A menudo, los comercios minoristas optan por evitar las combinaciones de productos diferentes y personalizados y en su lugar, dependen de los productos tradicionales de marcas reconocidas.

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Capítulo 2

Lo que sigue y más allá: Generar resiliencia empresarial

La proyección a mediano plazo, las revisiones de la base de suministros, la ciberseguridad y la optimización de los impuestos/finanzas son aspectos que también debe considerar para lograr una operación eficiente.

A largo plazo, los comercios minoristas deberán identificar mejores formas de trabajo y generar resiliencia para la próxima crisis, con el fin de mitigar los riesgos en la medida de lo posible y contar con el tiempo y la flexibilidad necesarios para responder antes los cambios sin entrar en pánico. Entre las actividades que deben considerar, se incluyen:

1. Cambiar y cuestionar las proyecciones a mediano plazo

Muchos comercios minoristas desarrollan su plan de negocios con el objetivo de lograr un crecimiento gradual en comparación con el año anterior y después, ajustan dichos objetivos a la baja. Este mecanismo de planeación se ha visto seriamente disrumpido, y reconsiderar lo que estará vendiendo en un plazo de 6 a 12 meses - lo cual actualmente es casi imposible - tiene implicaciones importantes en las cadenas de suministros.

En lo que respecta a la demanda, se necesitan nuevos mecanismos para elaborar o poner a prueba la metodología de proyección y reorientarla a la experiencia del cliente (enfoque outside-in), combinando factores a escala ‘macro’ con datos financieros o de consumo muy particulares (a nivel hogar o área) que puede extraer de su programa de lealtad. La planeación requerirá ajustes para poder permitir una combinación más variada de abastecimiento omnicanal, promociones y mercancía de temporada.

En cuando al suministro, se necesitará mayor visibilidad y control a lo largo de su cadena de valor. COVID-19 es un acontecimiento histórico en el sentido en que ha impactado tanto al consumo como a la producción. No puede asumir que sus proveedores tienen la capacidad de producción necesaria, incluso si cuenta con capacidad suficiente para satisfacer la demanda en tiendas. Cuanto más control tenga sobre la cadena de suministros de extremo a extremo, más fácil será saber si tendrá una disrupción sobre la producción antes de que ocurra. También vale la pena explorar la diversificación de proveedores — en Asia, África o Sudamérica, dependiendo de la industria.

2. Realizar una revisión estratégica de su base de proveedores

Conocer de dónde puede obtener valor adicional. ¿Hay algún proveedor con el que pueda negociar? Algunos proveedores dejarán de trabajar con usted porque pueden darse el lujo de hacerlo, pero hay otros que no pueden permitirse dejar a ninguno de sus clientes a la deriva. Adicionalmente, enfóquese en productos que no puedan revenderse y no dude en eliminar esos costos de su presupuesto.

3. Optimizar sus funciones de impuestos y finanzas

A medida que las cadenas de suministros se ven disrumpidas, las compañías deben manejar las consideraciones fiscales, tales como los precios de transferencia, los impuestos indirectos, los aranceles y la optimización del perfil tributario. De igual forma, a medida que cambia su negocio y sus estrategias van evolucionando, debe monitorear los requisitos de cumplimiento y evaluar el impacto de los cambios en las tasas arancelarias y las clasificaciones de los productos.

El software de impuestos proporcionado como un servicio — en el cual una compañía paga una suscripción por tener acceso a la tecnología y las herramientas en lugar de adquirirlas directamente para luego tener que actualizarlas y volver a capacitar a su personal — ofrece una opción para impulsar la optimización y automatizar ciertas actividades clave en materia de impuestos. Tales herramientas también pueden habilitar opciones para delegar la recopilación de datos centralizados, la conciliación de cuentas fiscales, las solicitudes de pagos de impuestos y el registro de asientos fiscales para su aprobación. Esto puede representar el primer paso hacia la subcontratación de las funciones de impuestos directos e indirectos, así como las funciones de precios de transferencia y contabilidad no fiscal sin tener que comprometer la calidad.

El público no entiende la diferencia entre reestructuración y cierre de operaciones.

4. Fortalecer y ampliar sus defensas en línea

Naturalmente, la mayoría de las compañías actualmente se preocupan por la ciberseguridad, pero en una era de pagos sin contacto y una gran dependencia en los canales en línea, las inquietudes van mucho más allá de un simple malware. Tener siempre en mente la ciberseguridad en el contexto de la evolución de su negocio y la forma en que la protección debe evolucionar de la mano de su negocio. Este tema también concierne a la fuerza laboral, por lo que debe asegurarse de impartir capacitación regular en materia de seguridad, privacidad y concientización.

¿Cómo responderá su organización a la información errónea y potencialmente dañina y su rápida dispersión en redes sociales, en especial si se ha declarado en bancarrota? Esto podría ser su sentencia de muerte: el público no conoce la diferencia entre reestructuración y cierre de operaciones. Manténganse al tanto de las tendencias mediante herramientas de monitoreo de redes sociales y recurra a los ‘influencers’ y otros medios para gestionar su mensaje. Al mismo tiempo, considere capacitar a sus empleados sobre cómo responder a las preguntas de los clientes de tal forma que no empeoren el problema.

Abordar las necesidades del presente y del mundo del mañana

Si se aborda con perspicacia, COVID-19, aunque representa un desafío considerable, también puede representar una enorme oportunidad. Una en la que los ejecutivos de retail puedan realmente reconstruir sus empresas para el futuro, incluso si originalmente fueron diseñadas para el pasado. Volver a los días pre-pandémicos es imposible, y la “nueva normalidad” no será nueva ni normal por mucho tiempo. Reconozca que el mundo está cambiando y busque generar agilidad, flexibilidad y resiliencia con base en los comportamientos y las preferencias de los consumidores. 

Resumen

La mayoría de los comercios minoristas enfrentan una tormenta perfecta, y para poder aprovechar esta crisis como una oportunidad que les permita fortalecer su negocio, deben reforzar su estrategia de comercio en línea, reconsiderar su presencia física y reinventar su metodología de proyecciones con el fin de prepararse para enfrentar no sólo el presente, sino también lo que les depara el futuro.

Acerca de este artículo

Por Andrew Hede

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