No hay ninguna bola de cristal que pueda mostrarnos el futuro — pero se necesita un plan práctico. El Lens for Better, con cinco dimensiones que pueden ser utilizadas individualmente o en conjunto, ayuda a las organizaciones a determinar qué aspectos de sus operaciones pueden o deben volver a la normalidad, y qué aspectos tienen la oportunidad de ser mejorados para hacer algo mejor.
Lens for Better es una herramienta que también ayuda a las empresas a priorizar las inversiones futuras y a explorar un cambio duradero que surja de la crisis de COVID-19 para darnos a todos la oportunidad de asegurar que lo que quede después de la pandemia será mejor que lo que había antes — mejor para los negocios; mejor para el medio ambiente; y mejor para más miembros de la sociedad.
Lens for Better
En el siguiente video, Glenn Engler habla con CNBC sobre Lens for Better y cómo puede ser usado.
Creado en colaboración con CNBC Brand Studio. © 2020 EYGM Limited. Todos los derechos reservados.
Lens for Better se centra en cinco tendencias clave: salud, conectividad, relaciones, ingenio y responsabilidad:
- Una mejor salud capta la mayor respuesta a la salud pública, la seguridad, el bienestar, la sostenibilidad y las soluciones ambientales que surgen de la pandemia COVID-19. Las organizaciones tendrán que replantearse sus estrategias para tener en cuenta el distanciamiento en el lugar de trabajo, el rediseño de los envases, una mayor transparencia de la cadena de suministros y más inversiones en energías renovables.
- Una mejor conectividad representa la transformación digital y el poder de conexión en todas las industrias, acelerada por la pandemia. Las compañías necesitan entender mejor cómo pueden construir mejores soluciones aprovechando el ancho de banda mejorado, el móvil, el vídeo, las señales/sensores de datos y la analítica.
- Mejores relaciones mira a la comunidad reimaginada que hemos visto florecer a nivel global e hiperlocal. Las organizaciones harán preguntas sobre la segmentación y la personalización de los diferentes grupos de clientes y de empleados, tanto a nivel de la comunidad local como a nivel global, en un esfuerzo por entenderlos mejor y construir relaciones más fuertes con ellos.
- Un mejor ingenio captura la innovación hacia soluciones de negocio más sostenibles, flexibles y rentables como resultado de COVID-19. Las organizaciones tendrán que pensar en cómo aprovechar la tecnología disruptiva. Por ejemplo, utilizando la impresión en 3D para impulsar la flexibilidad en su cadena de suministros o desarrollando asociaciones innovadoras para impulsar nuevos modelos de negocio.
- Una mejor responsabilidad describe la mayor obligación que deben demostrar las organizaciones para equilibrar la toma de decisiones operacionales, fiscales y organizativas. Las empresas volverán a examinar y preguntarán cómo deben abordar los asuntos reglamentarios y manejar el riesgo.
Estas cinco dimensiones actúan como un sistema de estabilización de la imagen en la confusa y borrosa situación de las posibilidades que enfrentan los líderes empresariales. Explora cada dimensión con más detalle a continuación.
1. Mejor salud
Mejor salud describe una mayor atención a la salud pública, la seguridad personal, la sostenibilidad y las soluciones ambientales.
Incluso en un futuro en el que una vacuna puede reducir significativamente la amenaza de COVID-19, hay fuertes pruebas de que la gente estará más centrada en la salud de lo que estaba antes de la pandemia. Esta ha restablecido nuestra relación con el mundo físico. Los consumidores pueden pensarlo dos veces antes de manipular superficies de alto contacto, acelerando la adopción de sistemas sin contacto (por ejemplo, ascensores activados por voz y puertas automáticas) en lugares públicos. Las empresas pueden responder poniendo un mayor énfasis en la salud de los empleados y en la higiene en el lugar de trabajo físico. Las investigaciones de EY revelan que el 80% de los consumidores afirman que el impacto a largo plazo de la pandemia será la mayor importancia de la limpieza. 2
El distanciamiento social ha provocado un reexamen de nuestra relación con el espacio físico. Y la expectativa de mejorar los estándares de salud y seguridad resultará en una reconfiguración de los espacios físicos a través de los ambientes, desde el comercio retail hasta los restaurantes y las escuelas. Y estos cambios tienen precedentes históricos. Por ejemplo, tras los ataques terroristas del 11-S, se reforzó la seguridad de los pasajeros aéreos en todo el mundo — lo que supuso una nueva carga y retrasos significativos para los pasajeros que subían a los aviones. En pocas semanas, los viajeros sintieron que estas medidas eran rutinarias y fueron aceptadas universalmente.
Nuestros datos apuntan a un rápido aumento de los niveles de comodidad haciendo cosas como ir de compras en tiendas y restaurantes a medida que los estados y ciudades se reabran. Esto podría atribuirse al hecho de que estas actividades se ven muy diferentes a lo que solían ser, mucho más seguras que antes, y los consumidores están listos para establecer una nueva rutina en este mundo. "En este entorno, la confianza se está convirtiendo en un determinante esencial de dónde los consumidores compran y eligen pasar su tiempo". Dice Kathy Gramling, EY Americas Consumer Industry Markets Leader. "¿Puede el consumidor confiar en los retailers, restaurantes y otros lugares para proporcionar un entorno seguro para comprar, vivir o jugar? Construir la confianza creando un puente entre la transparencia y una experiencia digital sin fisuras que hable a los consumidores que buscan formas más nuevas pero más seguras de participar". 3
Los restaurantes que buscan reabrir sus puertas pueden lanzar menús digitales, pagos sin contacto y abastecimiento de alimentos transparente, aprovechando la tecnología para aumentar lo físico. La disminución en el uso del dinero en efectivo también se ha acelerado por la pandemia, ya que los sistemas de pago sin contacto ganaron impulso en medio de los temores de que el virus se propagara en billetes y monedas. El 3 de marzo de 2020, día en que la Organización Mundial de la Salud recomendó los pagos sin contacto, se produjo un aumento del 8% en los consumidores que dijeron que necesitaban pagos sin contacto en comparación con antes del brote.4 En nuestra reciente encuesta, más de la mitad de los encuestados (53%) dijeron que les importaba si las tiendas ofrecían sistemas de pago sin contacto.5 En algunos países (el Reino Unido y los países nórdicos, por ejemplo), los pagos sin contacto para compras pequeñas representan la mayoría de las transacciones. En 2019, el 80% de todas las transacciones minoristas se realizaron electrónicamente en Suecia, y el país está en vías de estar completamente sin dinero en efectivo para 2023.6 Y es posible que veamos más aplicaciones como Whim y Citymapper que permiten a las personas utilizar múltiples opciones de tránsito en una ciudad utilizando una sola fuente de pago.
El uso cada vez mayor de la telesalud ha llegado para quedarse (incluyendo todo, desde sensores remotos que monitorean la presión sanguínea y la saturación de oxígeno, hasta consultas por videoconferencia con los médicos). Las líneas de solicitud de telemedicina aumentaron un 4.347% interanual en marzo de 2020, lo que subraya nuestra conclusión de que el 42% de los encuestados planean aumentar el uso de la telesalud como resultado de COVID-19.7 Es poco probable que la telemedicina sustituya a las consultas personales con los pacientes para afecciones más graves o para visitas de emergencia agudas; sin embargo, existe la oportunidad de combinar lo digital con lo físico a medida que reformulamos los servicios de salud.
El renovado interés por la salud personal significa que las personas se sienten cada vez más cómodas intercambiando datos privados para mejorar la protección de la salud. Por ejemplo, en el Future Consumer Index, más de la mitad de los encuestados (53%) estaban dispuestos a compartir sus datos personales para ayudar a rastrear posibles brotes de infección.8 La mejora de la salud es una dimensión que va más allá de los seres humanos y se extiende a todo el medio ambiente.
El cambio climático es uno de los desafíos definitorios de nuestra era — para la Generación Z, es por lejos la prioridad dominante, y el próximo ciclo comercial estará, en gran medida, conformado por la forma en que lo abordemos. Más de un tercio (38%) de los encuestados en EY Future Consumer Index dijeron que prestarán más atención a las cuestiones ambientales debido a la pandemia. 9 Esto tiene importantes ramificaciones para los negocios, ya que los empleados, clientes e inversionistas aumentan sus expectativas sobre la postura de las empresas con respecto al clima.
Acción clave:
- Empieza con la dimensión de la mejora de la salud. Es el cambio más profundo que surge de la pandemia COVID-19. ¿Qué partes del modelo de negocio pueden impulsar cambios positivos en la salud de los empleados, clientes y socios?
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2. 2. Mejor conectividad
Mientras que el brote de COVID-19 ha reducido nuestra comodidad con las interacciones físicas, nos ha impulsado a un mundo digital de conectividad virtual.
Si antes de la pandemia subíamos las escaleras digitales, ahora un ascensor nos ha disparado hasta la cima del edificio. La mejor conectividad y la transformación digital están en una trayectoria acelerada e imparable siguiendo a COVID-19.
Tomemos como ejemplo la teleconferencia. A las pocas semanas del cierre, el 74% de las empresas habían aumentado el uso de la teleconferencia y las videoconferencias debido a COVID-19.10 La aplicación de videoconferencia Zoom vio aumentar su número de usuarios activos diarios en un 340% y los usuarios mensuales crecieron un 160% en los primeros tres meses de 2020.11
Future Consumer Index
340%aumento de los usuarios activos diarios, dentro de los tres primeros meses de 2020 en la aplicación de videoconferencia Zoom
Incluso cuando los lugares de trabajo abren sus puertas, más de nosotros que podemos hacer del trabajo remoto una característica permanente de nuestras vidas. Según el EY Future Consumer Index el 17% de los empleados planean trabajar a distancia después de COVID-19.12 Esto impacta más que los trabajadores del conocimiento que "picotean" sus computadoras portátiles. Puede tener un impacto en las propiedades comerciales y en los negocios que dependen del tráfico peatonal de la oficina, por la estructura por defecto de la jornada y la semana laboral, y por la forma en que vemos el trabajo y el no trabajo. Según un reciente informe de EY sobre el futuro del distrito de negocios, las oficinas deben ser vistas como los principales centros de la vida social que se centran en la comunidad alrededor del edificio de oficinas.13 El desdibujamiento de estos límites centra las interacciones menos en el sombrero que llevamos puesto y más en el ser humano que hay dentro.
Así como COVID-19 ha cambiado la división entre el trabajo y el hogar, también ha alterado nuestro comportamiento de compra. Con aproximadamente el 95% de la población de EE.UU. en aislamiento social obligatorio en el pico de la crisis de la pandemia, no es sorprendente que COVID-19 diera un curso intensivo de comercio electrónico. 14 Los informes muestran que hubo un 129% de crecimiento interanual en los pedidos de comercio electrónico de EE.UU. y Canadá al 21 de abril de 2020, y un 146% de crecimiento en todos los pedidos de venta al por menor online.15 El aumento de las ventas online tiene un impacto en el sector del embalaje, que no sólo debe permitir que los productos lleguen con seguridad a los consumidores, sino que también debe facilitar el reabastecimiento fácil si se devuelven. La demanda de los consumidores de soluciones más sostenibles para el embalaje está aumentando, sustituyendo el plástico de un solo uso por el embalaje sostenible.
En China, las ventas de propiedades cerradas por los 30 principales promotores del país cayeron en un 30% durante febrero de 2020. Sin embargo, el promotor inmobiliario chino, Evergrande, logró duplicar las ventas interanuales ese mes, gracias a una estrategia agresiva de marketing de redes sociales y al uso de la tecnología de realidad virtual.16 De manera similar, Nike, basándose en su positiva experiencia de retail digital en China durante la pandemia, registró un aumento global del 30% en las ventas online en los primeros cuatro meses de 2020, a pesar de que la mayoría de sus tiendas cerraron durante ese período.17
En muchas economías desarrolladas, las compras online ya eran cada vez más populares antes de la pandemia. COVID-19 ha acelerado el comercio electrónico, llenando las brechas y fomentando la familiaridad con las experiencias de compra online entre los que adoptaron el sistema más tarde. Starbucks, por ejemplo, se ha adelantado al cambio de los consumidores hacia los pedidos a distancia, con un 80% de las transacciones "en movimiento" antes del brote de COVID-19. Y la crisis sólo ha acelerado el despliegue de un nuevo formato de tienda — Starbucks Pickup — para satisfacer y elevar la demanda de los consumidores como complemento de sus tiendas de café tradicionales.18
Sin embargo, la infraestructura digital que hace esto y mucho más posible está distribuida de manera desigual. Así como las economías desarrolladas despliegan la tecnología 5G, con sus prometidas mejoras en la velocidad y la potencia de procesamiento, un análisis Pew de 2019 mostró que el 44% de los adultos estadounidenses que ganan menos de 30.000 dólares al año no tienen acceso a Internet de banda ancha.19 La exclusión digital excluye de la economía digital del futuro a quienes carecen de una fuerte conectividad: se trata de mucho más que el tiempo que se tarda en descargar una película.
La conectividad móvil mejorada de 5G no es una mera actualización; es un cambio en el juego. Permitirá conectar 100 veces más dispositivos (permitiendo al Internet de las cosas (IoT)) a 100 veces la velocidad de datos de 4G, usando sólo una décima parte de la energía. Actuará como una catapulta para nuevos modelos de negocio, ya que permite bytes exponenciales de datos de dispositivos conectados que la analítica avanzada puede utilizar para desarrollar mejores conocimientos. La fabricación puede emplear diagnósticos remotos en los equipos conectados para impulsar los ciclos de mantenimiento predictivo y el aumento de las ventas de servicios y piezas. Y la automatización de los bienes raíces comerciales aumentará, creando más datos ricos en, por ejemplo, patrones de uso de espacio y energía que pueden conducir a eficiencias y ahorros.
La educación superior se ha visto universalmente afectada por los cierres a causa de la pandemia y la subsiguiente reglamentación de distanciamiento social. La cuestión que se plantea a muchas instituciones es qué parte de su valor percibido por los estudiantes está inextricablemente ligada a lo físico, y qué parte se podría impartir eficazmente aprovechando la tecnología. Los cursos fuera del campus pueden atraer a una red más amplia de estudiantes, aumentando el acceso tanto por ofrecer horarios de clase más flexibles como por ser geográficamente neutrales. Aunque una gran mayoría (78%) de los estudiantes de educación superior consideraron que la experiencia de aprendizaje online no era atractiva durante la crisis de COVID-19, esto no tiene por qué ser así.20
Las organizaciones necesitarán explorar una mezcla efectiva de lo físico y lo virtual. Los padres de los niños cuyas escuelas permanecen cerradas, por ejemplo, se han visto abrumados por su experiencia digital con la educación a distancia: casi la mitad (49%) está preocupada por el impacto negativo de la crisis de COVID-19 en el aprendizaje de sus hijos.21 El equilibrio entre las formas presenciales y remotas de prestar servicios puede ser diferente en, por ejemplo, el comercio retail y los restaurantes, que en el cuidado personal o la educación en la primera infancia.
Acción clave:
- Enfocarse en tres a cinco prioridades digitales críticas. La transformación digital es un hilo conductor en todas las dimensiones de Lens for Better. ¿Qué inversiones se pueden hacer para transformar mejor su modelo de negocio a través de lo digital?
3. Mejores relaciones
COVID-19 ha fomentado el desarrollo de nuevos y mejores modelos de construcción de relaciones.
La pandemia ha causado fracturas en algunas relaciones (por ejemplo, cadenas de suministros lineales y globales; viajes internacionales) y vínculos más estrechos en otras (por ejemplo, gobiernos y sus ciudadanos, empresas y clientes, e incluso empresas que son competidoras directas). Esta reescritura de la forma en que nos relacionamos y con quién tiene repercusiones profundas y duraderas en el futuro.
Gracias a los grandes datos y la analítica forense, las empresas pueden personalizar cada vez más sus interacciones con los clientes, construyendo relaciones más fuertes e íntimas y aprovechando las ciencias del comportamiento predictivo para estimular la demanda. De la misma manera que la impresión en 3D lleva al mercado un diseño de producto asequible y personalizado, las relaciones personalizadas acercan a una empresa a todos los interesados en su ecosistema.
Los grandes datos y el análisis avanzado están impulsando una intimidad cada vez mayor entre las empresas y los clientes, socios y empleados. Los comerciantes han segmentado durante mucho tiempo la base de clientes utilizando datos geográficos y demográficos, pero eso ahora se incrementa con perfiles culturales, conductuales y psicográficos complejos y muy matizados. El seguimiento de las tendencias a través de, por ejemplo, datos de primera mano, reconocimiento de patrones y herramientas de escucha multicanal, por ejemplo, está permitiendo enfoques cada vez más sofisticados de marketing, ventas y operaciones. "Ya podemos ver cómo la segmentación seguirá evolucionando en su sofisticación, desde una analítica más avanzada en la definición de segmentos hasta un mejor uso de la personalización para impulsar fuertes conexiones humanas. Desde el marketing, a los ecosistemas de proveedores, al talento, todo se beneficia de la comprensión de los patrones que se encuentran por debajo de la dinámica de la línea superior", dice Janet Balis, EY Global Media and Entertainment Advisory Services Leader. Las empresas (y los individuos) tienen acceso a cantidades récord de conocimiento y experiencia en todo el mundo con un solo clic". Las mejores relaciones aprovechan lo macro con lo micro.
Alrededor del 75% de las empresas estadounidenses vieron disrumpida su cadena de suministros durante la pandemia, y aunque algunas cadenas de suministros resistieron notablemente bien, los estantes vacíos de los supermercados y la lucha por adquirir equipo de protección personal en los primeros días del cierre, sólo pusieron de relieve las vulnerabilidades de las cadenas de suministros mundiales.22 Un cierto grado de near-shoring, una medida para aumentar la fabricación local y un nuevo pensamiento sobre la gestión de inventarios justo a tiempo serán cambios duraderos. La mayoría (55%) de los consumidores cree que COVID-19 aumentará la importancia de los bienes de producción nacional. 23
Sin embargo, la deslocalización no siempre es una opción viable. Con más del 80% de todos los ingredientes farmacéuticos activos producidos en China e India, por ejemplo, es probable que las cadenas de suministros mundiales sobrevivan a COVID-19 y más allá.24 Parte del proteccionismo que la pandemia ha amplificado debería relajarse para que el comercio abierto y la competencia puedan impulsar el crecimiento.
Acción clave
- Mirar la dimensión de las mejores relaciones para segmentar la base de clientes. ¿Cómo se puede aprovechar los datos para ofrecer un servicio más personalizado?
4. Mejor ingenio
Las empresas mostraron agilidad para pivotar rápidamente en los momentos extraordinarios de la pandemia, lo cual será un cambio duradero de la crisis.
Hace siete años,Harvard Business Review se refirió a la palabra "innovación", argumentando que el uso excesivo y persistente la había dejado sin sentido.24 Y sin embargo, la necesidad de descubrimiento, experimentación y nuevas formas de pensar sobre viejos problemas nunca ha sido mayor. Como en muchas crisis, la pandemia sirvió de llamada de atención en todo el mundo.
Hemos visto a fabricantes de fragancias y cerveceros fabricar desinfectantes; empresas de confección cosen batas de protección para los trabajadores de la salud; y las industrias más afectadas por los cierres (la hostelería y las aerolíneas, por ejemplo) comparten su fuerza laboral con las que experimentan picos repentinos de demanda (sistemas de entrega y minoristas de alimentos).
La pandemia ha unido a las empresas en nuevos ecosistemas de relación con un potencial duradero. La empresa Grab, con sede en Singapur, es un ejemplo. Después de adquirir las operaciones de un competidor que compartía el viaje en 2018, Grab pasó a ofrecer a sus 130 millones de usuarios servicios financieros y de otro tipo, además de la entrega de alimentos y la reserva de viajes. A finales de este año, añadirá los servicios de atención sanitaria de Ping An, una plataforma digital con sede en China. Hace tres años, Walgreens y LabCorp colaboraron para llevar servicios para pacientes a 600 tiendas de Walgreens.25 Con el advenimiento de COVID-19, las dos compañías pudieron expandir la relación para agregar pruebas de conducción a través de 49 estados de Estados Unidos y Puerto Rico. El ingenio consiste en crear asociaciones que aprovechen las diferentes habilidades para ofrecer rápidamente nuevos servicios a los clientes.
EY-Parthenon Life después de la encuesta COVID
77%los encuestados están de acuerdo en que las nuevas innovaciones creativas surgirán de las empresas que se adapten al nuevo mundo tras la pandemia de COVID-19
La urgente amenaza de la pandemia catapultó a las empresas a la acción. Se deshicieron de los procesos lentos y obstructivos, abriendo un camino para la rápida toma de decisiones y permitiendo la rápida experimentación, iteración y adopción. Por ejemplo, el equipo de ingeniería del tren motriz de Mercedes-Benz fue capaz de diseñar, hacer un prototipo, obtener la aprobación y lanzar un nuevo dispositivo médico de presión positiva continua en las vías respiratorias en sólo una semana.26 El equipo nunca antes había producido un dispositivo médico. Un mejor ingenio significa aprovechar ese impulso energético para obtener mejores soluciones, superando las obstrucciones y los retrasos.
Habiendo visto a las empresas estar a la altura de los desafíos de la pandemia, el 77% de los encuestados en nuestra encuesta coinciden en que las nuevas innovaciones creativas surgirán de las empresas que se adapten al nuevo mundo después de la pandemia de COVID-19.27 Los consumidores esperan más de las empresas ahora; esperan soluciones inteligentes e inesperadas. La digitalización ya ha transformado muchas operaciones comerciales. La robótica y la impresión en 3D están reimaginando la fábrica, aportando eficiencia y personalización a la fabricación de maneras que las empresas apenas están empezando a aprovechar.
Un mejor ingenio consiste en aprovechar las nuevas tecnologías para desarrollar nuevos modelos de negocio, tanto como nuevos productos. Cada vez más empresas han desarrollado plataformas de productos como servicio (PaaS) en las que los clientes pagan por una experiencia o uso en lugar de un producto. Este modelo está migrando ahora a una amplia gama de modelos de negocio de "todo como un servicio" (a menudo denominados XaaS). Signify, por ejemplo, no suministra iluminación al aeropuerto de Schiphol en Ámsterdam; suministra luz. Las luminarias de la compañía están diseñadas para ser fácilmente reparadas o reemplazadas, y el mantenimiento es manejado por Signify.
Las tecnologías IoT están acelerando los modelos de PaaS. Para el cliente, esto reduce el riesgo de la compra de capital y pone la responsabilidad de la fiabilidad en el fabricante. HP está desplegando "3D como un servicio", que permite a los clientes pagar sólo por lo que imprimen en lugar de comprar un costoso kit de impresión 3D y suministros. Entre los primeros clientes de HP se encuentran Wallbox, que fabrica cargadores para vehículos eléctricos, y HIPP Medical, que fabrica herramientas para ortopedistas y dentistas.
Como escribió Peter Drucker: "Las ideas son baratas y abundantes; lo que tiene valor es la colocación efectiva de esas ideas en situaciones que se desarrollan en la acción"29. Los extraordinarios y urgentes desafíos de la pandemia desencadenaron soluciones ingeniosas centradas en la acción. A medida que las empresas replantean sus operaciones, productos y modelos de negocio para mejorar, el ingenio puede acelerar el progreso, eliminar obstáculos y ofrecer un mejor valor a todos los stakeholders.
Acción clave
- Utilizar el mejor ingenio para expandir la oferta. ¿Con quién se podría colaborar para obtener valor mutuo?
5. 5. Mejor rendición de cuentas
Los líderes serán más conscientes de la responsabilidad que tienen que demostrar las organizaciones para equilibrar la toma de decisiones operacionales, fiscales y organizacionales.
Los líderes que buscan invertir en las prioridades que surgen de una mejor salud, mejor conectividad, mejores relaciones y mejor ingenio, tienen el peso de la responsabilidad para equilibrar estas decisiones. Pocos de estos cambios no tienen costos que afecten el balance y la base de empleados. A medida que los líderes consideran cómo descifrar el código en el próximo ciclo comercial, tienen que aplicar un contrapeso de responsabilidad fiscal, operativa y organizacional. Sus empleados, clientes, socios y accionistas esperarán que actúen con responsabilidad, para equilibrar las grandes decisiones a largo plazo.
Una mejor responsabilización depende de que se libere a los datos del cautiverio de los silos funcionales y se cree una nueva categoría de modelización integrada. La toma de decisiones a gran velocidad depende del modelado avanzado de datos y la construcción de escenarios. Las organizaciones tienen la tarea de tomar decisiones que tienen efectos profundos e inmediatos en una compleja estructura de interdependencias: los datos de los clientes deben equilibrarse con los modelos de la cadena de suministros, y los datos financieros deben alimentar los datos de las tendencias del mercado. Los conjuntos de datos que viven detrás de los muros operacionales no son aptos para las necesidades futuras; una mejor responsabilización se derivará de una nueva categoría de servicio que unifica conjuntos de datos dispares.
La Sabiduría de Peter Drucker de la A a la Z
86%de los encuestados esperan que la seguridad de los datos sea una mayor prioridad después de que termine la crisis de COVID-19
Una mejor responsabilización tiene que ver con la gestión del riesgo. Como cada vez más de nuestras interacciones son digitales, la ciberseguridad necesitará un enfoque renovado. En una reciente encuesta realizada entre los jefes de información, el 86% de los encuestados esperan que la seguridad de los datos sea una prioridad más importante una vez que termine la crisis de COVID-1930 .
La pandemia ha dado una lección de falta de preparación para una amenaza plausible y sus consecuencias. Una mejor responsabilización significa centrarse en la resiliencia y la inmunidad en lugar de la eficiencia y los beneficios a corto plazo. Alienta a las empresas a pensar en la creación de un valor sostenible a largo plazo para todas sus stakeholders, al tiempo que se equilibran las compensaciones entre consideraciones contrapuestas. Las decisiones que tomen ahora tendrán consecuencias a largo plazo, pero si nos centramos en el valor a largo plazo para todas nuestros stakeholders, podemos permitir que el próximo ciclo comercial sea mejor en más formas para más de nosotros.
Acción clave
- Emplear la dimensión de una mejor responsabilización como contrapeso crítico. ¿Está su "scorecard" financiero y de riesgo adecuadamente orientado hacia mejores resultados para sus clientes, empleados y accionistas?
El resultado final
Lens for Better ayuda a las empresas a ver más allá del camuflaje fractal de nuestro mundo post-pandémico para los cambios subyacentes que están reformulando nuestro futuro. La cultura ha cambiado en sólo cuatro cortos meses y nos ha impulsado a un nuevo y valiente mundo. A medida que las empresas exploran qué áreas de su negocio continuarán con los negocios como de costumbre y cuáles necesitan cambiar, tienen la oportunidad de reformular su modelo de negocio, su enfoque de inversión y sus operaciones para mejorar.
La pandemia ha dado una lección objetiva sobre el peligro, pero no podemos dejar que eso nos paralice. Para ganar en el próximo ciclo de recuperación, tenemos que actuar ahora para aprovechar las oportunidades que surgen de cada crisis — las nuevas formas de crear valor. No hay marcha atrás que nos lleve de vuelta a la era pre-pandémica. Debemos tener el coraje de ver el futuro a través de Lens for Better para dar un salto informado hacia el futuro.
"Estamos en un momento crucial para los negocios. Está más claro que nunca que el éxito es más que nuestro resultado final hoy en día; se trata de ser mejor, y ayudar a los que nos rodean a prosperar a largo plazo. Nuestros clientes, personas y stakeholderes lo exigen", dice Carmine Di Sibio, Presidente y Director General de EY Global. Continúa señalando que "los CEOs ya no tienen la opción de elegir entre hacer lo que es bueno para el negocio y lo que es bueno para sus stakeholders". Deben elegir hacer ambas cosas".
La pandemia nos ha enseñado que podemos hacer del futuro un lugar que nos gustaría que fuera: sólo necesita un esfuerzo colectivo y centrarse en lo que debería ser el negocio como de costumbre y en lo que podemos reformular para mejor.
Resumen
Al planear la recuperación de las empresas, desafiamos a las organizaciones a explorar qué es lo que volverá a funcionar como de costumbre – y qué es lo que debería cambiar para mejor. Para ganar en el próximo ciclo de recuperación, tenemos que actuar ahora para aprovechar las oportunidades que surgen de cada crisis — las nuevas formas de crear valor. Lens for Better es una forma de hacerlo, centrada en cinco tendencias clave: salud, conectividad, relaciones, ingenio y responsabilidad.
