¿Cómo puede su industria responder a la velocidad del impacto de COVID-19?

Por

Shaun Crawford

EY Global Vice Chair – Industry

Impulsar soluciones diseñadas para reformar los mercados globales y la industria a través de la convergencia y la disrupción.

28 minutos de lectura 26 mar 2020
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Nuestra perspectiva sobre el impacto de la pandemia en nueve industrias, las acciones que los líderes deben tomar y las preguntas para impulsar su pensamiento.

La propagación global de COVID-19 está impactando a todas las industrias en todas las direcciones. Mientras que los titulares rodean la incertidumbre de los clientes y la visible disrupción de las cadenas de producción y suministros, creemos que las organizaciones se enfrentan a mayores riesgos y desafíos cuando se trata de su personal y la gestión de la crisis. E incluso después de que COVID-19 esté bajo control, las empresas se enfrentarán a una incierta secuela financiera, regulatoria y legal.

Entonces, ¿cómo deberían los líderes responder a la disrupción sin precedentes causada por la pandemia COVID-19? Aquí desglosamos el impacto en nueve industrias clave, las acciones que las organizaciones pueden llevar a cabo, y las preguntas para ayudar a impulsar su pensamiento. Algunas de ellas son ampliamente aplicables, como por ejemplo si se dispone de las contingencias para hacer frente a una disrupción sostenida, o la visibilidad operacional para comprender plenamente dónde y cómo hay que actuar.

También debe tener en cuenta la naturaleza cambiante de las respuestas de los gobiernos a la crisis, que ya incluyen todo, desde ofrecer subvenciones y préstamos a bajo interés a las empresas hasta tomar participaciones en el capital y apoyar directamente a las industrias. Por último, aunque creemos que todos los líderes pueden aprender de la experiencia de otros durante este tiempo volátil, puede saltar directamente a su industria relevante seleccionando el enlace correspondiente a continuación:

  1. Manufactura Avanzada y movilidad
  2. Consumidor
  3. Energía y recursos
  4. Servicios financieros
  5. Gobierno y Sector Público
  6. Bienes inmuebles, hospitalidad y construcción
  7. Ciencias de la salud y bienestar
  8. Private Equity
  9. Tecnología, Telecomunicaciones, Medios y Entretenimiento
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Capítulo 1

Manufactura Avanzada y movilidad

La industria se enfrenta a la disrupción de las cadenas de suministro y a una importante caída de la demanda de los consumidores.

Desde la demanda de los usuarios finales hasta la disrupción de la cadena de suministros y el cierre de plantas, las empresas de cada uno de estos sectores están lidiando con el impacto de COVID-19. Se prevé que el sector automotriz se enfrente a importantes disrupciones en la producción, su cadena de suministros mundial y la demanda de los clientes – desde una caída drástica de las ventas de vehículos nuevos en China hasta paradas de la cadena de suministros y cierres de plantas. Las empresas de productos industriales y químicos se enfrentan a una demanda aplazada, a disrupciones de la oferta y a posibles cierres de plantas, lo que repercute de forma drástica en los precios de venta al por menor y de compra. Por último, las líneas aéreas y las empresas de transporte de todo el mundo se ven gravemente afectadas por la importante caída de la demanda de transporte de carga y de pasajeros, así como por la cancelación de eventos.

Acciones que pueden tomar

Disrupción de la producción y la cadena de suministros a nivel mundial

  • Evaluar la cadena de suministros y analizar el impacto en las operaciones
  • Identificar las partes, procesos y sitios críticos
  • Sincronizar el suministro, la fabricación, la logística y el cumplimiento y reposicionar el inventario
  • Desarrollar una estrategia para los proveedores en riesgo

La creciente incertidumbre de los clientes

  • Actualizar los planes comerciales para reflejar la caída de la demanda
  • Administrar el capital de trabajo y optimizar los costos
  • Revisar el inventario y adaptar la producción
  • Gestionar el inventario para optimizar el aumento de la producción
  • Evaluar el deterioro y otras estimaciones

Prueba de estrés para la gestión de crisis

  • Instalar procedimientos operativos de monitoreo de la inteligencia de riesgos y de respuesta a los riesgos
  • Proteger a la población de empleados y atender las preocupaciones de los empleados en relación con el riesgo de infecciones de virus en el lugar de trabajo, en las interacciones con los clientes, en los viajes de negocios, etc.
  • Abordar la comunicación en los casos de infecciones de los empleados

Cuestiones reglamentarias y jurídicas

  • Proporcionar directrices legales en cuanto a los derechos y obligaciones del empleador/empleado
  • Contabilizar las pérdidas por interrupción del negocio según las directrices en las zonas locales y en la sede global
  • Cumplir con los requisitos de reclamos de seguro de pérdida de negocios
  • Planificar las implicaciones fiscales y analizar el impacto fiscal de los cambios en la cadena de suministros

Preguntas que deberías hacer

  1. ¿Cuáles son nuestros planes de continuidad de negocio y de gestión de crisis?
  2. ¿Cómo podemos gestionar las pérdidas financieras resultantes de la interrupción de nuestro negocio?
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Capítulo 2

Consumidor

La disrupción de la cadena de valor de extremo a extremo está creando desequilibrios importantes entre la oferta y la demanda.

Desde la demanda de los usuarios finales hasta la disrupción de la cadena de suministros y el cierre de plantas, las empresas de cada uno de estos sectores están lidiando con el impacto de COVID-19. Se prevé que el sector automotriz se enfrente a importantes disrupciones en la producción, su cadena de suministros mundial y la demanda de los clientes – desde una caída drástica de las ventas de vehículos nuevos en China hasta paradas de la cadena de suministros y cierres de plantas. Las empresas de productos industriales y químicos se enfrentan a una demanda aplazada, a disrupciones de la oferta y a posibles cierres de plantas, lo que repercute de forma drástica en los precios de venta al por menor y de compra. Por último, las líneas aéreas y las empresas de transporte de todo el mundo se ven gravemente afectadas por la importante caída de la demanda de transporte de carga y de pasajeros, así como por la cancelación de eventos.

Acciones que pueden tomar

Disrupción de la producción y la cadena de suministros a nivel mundial

  • Evaluar la cadena de suministros y analizar el impacto en las operaciones
  • Identificar las partes, procesos y sitios críticos
  • Sincronizar el suministro, la fabricación, la logística y el cumplimiento y reposicionar el inventario
  • Desarrollar una estrategia para los proveedores en riesgo

La creciente incertidumbre de los clientes

  • Actualizar los planes comerciales para reflejar la caída de la demanda
  • Administrar el capital de trabajo y optimizar los costos
  • Revisar el inventario y adaptar la producción
  • Gestionar el inventario para optimizar el aumento de la producción
  • Evaluar el deterioro y otras estimaciones

Prueba de estrés para la gestión de crisis

  • Instalar procedimientos operativos de monitoreo de la inteligencia de riesgos y de respuesta a los riesgos
  • Proteger a la población de empleados y atender las preocupaciones de los empleados en relación con el riesgo de infecciones de virus en el lugar de trabajo, en las interacciones con los clientes, en los viajes de negocios, etc.
  • Abordar la comunicación en los casos de infecciones de los empleados

Cuestiones reglamentarias y jurídicas

  • Proporcionar directrices legales en cuanto a los derechos y obligaciones del empleador/empleado
  • Contabilizar las pérdidas por interrupción del negocio según las directrices en las zonas locales y en la sede global
  • Cumplir con los requisitos de reclamos de seguro de pérdida de negocios
  • Planificar las implicaciones fiscales y analizar el impacto fiscal de los cambios en la cadena de suministros

Preguntas que deberías hacer

  1. ¿Cuáles son nuestros planes de continuidad de negocio y de gestión de crisis?
  2. ¿Cómo podemos gestionar las pérdidas financieras resultantes de la interrupción de nuestro negocio?

Respondiendo a COVID-19

Descubre cómo podemos ayudar a afrontar la disrupción, a mantener la continuidad del negocio y a desarrollar la capacidad de resiliencia de la empresa.

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Capítulo 3

Energía y recursos

La demanda, la producción y las cadenas de suministros mundiales sufren disrupciones por la caída de la demanda.

Lo que ocurra en China tendrá repercusiones en los mercados energéticos mundiales para el resto del año 2020. Las previsiones de la demanda de petróleo, minerales y metales se han revisado a la baja en función de las repercusiones en la economía china, y la difusión mundial de COVID-19 ampliará y profundizará esas repercusiones. Sin una disciplina de la oferta frente a la disminución de la demanda, es probable que los mercados de productos básicos lleguen a tener un exceso de oferta, lo que ejercerá una mayor presión sobre los precios. En el mercado del petróleo, el equilibrio entre el crecimiento de la producción de Norte América y la disciplina de producción de la región de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) se ha visto considerablemente alterado. La actividad industrial disminuirá a medida que las empresas envíen trabajadores a sus hogares y la consiguiente disrupción de las cadenas de suministros tendrá un efecto multiplicador. El uso de carbón y gas, y la generación de energía renovable se reducirán a medida que disminuya la demanda industrial y comercial.

Acciones que se pueden tomar

Caída de la demanda mundial de energía y productos básicos

  • Identificar y reducir los costos discrecionales y los gastos de capital; abrir un diálogo rápido y proactivo con los proveedores de deuda y otros proveedores de financiación
  • Evaluar el deterioro y otras estimaciones
  • Examinar las esferas de consolidación de las empresas
  • Analizar los escenarios de resolución de crisis para cronometrar el capital de crecimiento

La incertidumbre de los mercados y la volatilidad de los precios de los productos básicos

  • Examinar los procesos, sistemas y parámetros de gestión de riesgos para comprender y medir mejor el impacto de los acontecimientos extraordinarios
  • Revisar el apetito de riesgo y los límites comerciales a la luz del nuevo entorno
  • Buscar oportunidades para consolidar y diversificar los riesgos en nombre de las unidades operativas y los clientes

La gestión de la crisis al cerrar temporalmente las actividades comerciales e industriales

  • Desarrollar, aplicar y revisar los sistemas de gestión en materia de medio ambiente, salud y seguridad
  • Poner en práctica el apoyo a la movilidad y el traslado a nivel mundial
  • Mejorar la marca y la licencia para operar siendo transparente y ágil en respuesta a todos los stakeholders
  • Permitir el trabajo y la colaboración móvil para reducir el impacto de la disrupción local
  • Implementar modelos operativos alternativos, por ejemplo, centros de operación remota o la designación de equipos alternos in situ

Disrupción de la cadena de suministros cuando los productores reducen sus operaciones

  • Construir réplicas digitales para analizar las disrupciones en tiempo real y hojas de ruta para la visibilidad de la cadena de valor
  • Revisar la arquitectura de la cadena de suministros a la luz de los nuevos factores de riesgo que han surgido
  • Crear contingencias por incumplimiento entre los proveedores o distribuidores de productos
  • Plan para las implicaciones fiscales de los cambios en la cadena de suministros

Preguntas que deberían hacer

  1. ¿Cómo evitamos los activos bloqueados?
  2. ¿Tenemos la visibilidad operacional para actuar rápidamente?
  3. ¿Qué contingencias tenemos para una disrupción sostenida?
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Capítulo 4

Servicios financieros

La volatilidad de los mercados financieros y la recesión mundial que se avecina están amplificando el impacto.

Ya hemos visto la volatilidad del mercado provocada por COVID-19 y las previsiones de su probable impacto económico mundial, debilitando los rendimientos de las inversiones y afectando potencialmente de manera adversa a la posición de capital de las instituciones financieras. Una desaceleración económica sostenida desencadenada por el brote también ejercerá una presión negativa sobre los ingresos y dará lugar a un aumento sustancial del riesgo de crédito y a un posible repunte de los reclamos, entre ellas las relativas a los seguros de salud, de crédito y de cancelación de eventos. Para navegar en este difícil entorno es necesario que las empresas de servicios financieros se centren en una mejor comunicación, en mejorar las relaciones con los consumidores y en actuar con mayor transparencia con los clientes e inversores. A corto plazo, vemos el apoyo a un cambio hacia la distribución en línea y la prueba de las políticas de continuidad del negocio; a largo plazo, las empresas deben introducir modelos integrales de empresa y de resistencia cibernética para prepararse, sentir y responder a la disrupción.

Acciones que pueden tomar

Salud y seguridad de los stakeholders

  • Comunicar las prioridades de salud y seguridad al personal
  • Discutir la confianza alternativa del cliente y las prioridades de participación en caso de disrupción de los canales

Exposición al riesgo financiero

  • Considerar el posible impacto financiero de la volatilidad de las ganancias, el aumento del costo de los negocios, la pérdida de ingresos
  • Evaluar el impacto de la liquidez y el capital en la propia empresa y en los clientes debido a la volatilidad del mercado, el deterioro del crédito y una posible recesión económica mundial; evaluar los efectos de la indulgencia y comprender las consecuencias contables
  • Evaluar la exposición a la interrupción del negocio, los reclamos de suministro y los reclamos de cancelación de eventos

Pérdida de productividad y estrategia de la fuerza laboral

  • Considerar la posibilidad de acelerar el proceso para proporcionar acceso y derechos a los recursos reposicionados
  • Aumentar el uso de las plataformas de distribución digital para la comercialización y la distribución
  • Administrar la fuerza laboral para permitir un procesamiento oportuno (por ejemplo, los administradores de activos, los custodios y los TPA) a medida que más empleados trabajan a distancia

Exposición a riesgos no financieros

  • Comprender la tecnología crítica y las operaciones cibernéticas en el caso de una fuerza de trabajo casi remota.
  • Introducir un modelo integral de empresa y de ciberresistencia para preparar, percibir y responder a la mayoría de las formas de perturbación
  • Comprender la resistencia de terceros y confirmar la alineación con sus propios planes
  • Comprender las implicaciones de la reestructuración de los clientes debido a la violación de los convenios y a los incumplimientos.

Preguntas que deberías hacer

  1. ¿Estamos preparados para responder al escrutinio reglamentario de nuestra preparación para la continuidad?
  2. La banca y los mercados de capital: ¿Estamos actualizando nuestros modelos de riesgo crediticio?
  3. Seguro: ¿Cómo vamos a manejar un posible aumento de las reclamaciones?
  4. Gestión de la riqueza y de los activos: ¿Estamos preparándonos para los posibles desencadenantes de los mandatos de inversión y el aumento de las amortizaciones?
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Capítulo 5

Gobierno y Sector Público

Desafiado por la necesidad de responder a la crisis, se está preparando para una recesión económica y promulgando un estímulo fiscal.

Los gobiernos y la industria del sector público están en la primera línea de la respuesta a COVID-19, lo que pone de relieve tres tareas urgentes. En primer lugar, los gobiernos deben responder rápidamente a la actual emergencia de salud pública limitando el contagio, almacenando suministros médicos críticos, desviando fondos a la investigación de emergencia y dando prioridad a los recursos para llegar a las poblaciones de mayor riesgo. En segundo lugar, deben prepararse para la posibilidad de una importante recesión económica mundial. Con los niveles de deuda internacional más altos de los últimos 50 años y los tipos de interés en mínimos históricos, los gobiernos disponen de menos instrumentos de política monetaria y fiscal para estabilizar la economía. Esto limitará el gasto futuro, al tiempo que aumentará la demanda de servicios. En tercer lugar, los gobiernos deben elaborar medidas de estímulo para ayudar a los ciudadanos a hacer frente a la recesión inmediata y aumentar la capacidad de recuperación del sistema para las generaciones futuras.

Acciones que se pueden tomar

Importante contracción económica mundial

  • Optimizar los presupuestos
  • Apoyar el reajuste de los servicios de extremo a extremo y la reestructuración del gobierno
  • Dar prioridad a las tecnologías para mejorar la gestión de las adquisiciones

Fragilidad económica y medidas de estímulo específicas

  • Realizar un análisis de riesgos para evaluar las vulnerabilidades económicas y de salud pública
  • Evaluar las medidas de estímulo para una rápida recuperación
  • Identificar políticas para crear resistencia y absorber los choques negativos a mediano y largo plazo

Aumento de la vulnerabilidad de los ciudadanos y de la demanda de servicios

  • Utilizar el análisis predictivo para priorizar la prestación de servicios a las poblaciones de mayor riesgo
  • Aprovechar las fuentes de datos disponibles públicamente para la información de triaje y limitar las perturbaciones
  • Aumentar la colaboración de los organismos para romper los silos de la organización

Los recursos de gestión de crisis se ven sometidos a una gran presión

  • Ofrecer las mejores prácticas para la gestión de crisis y la respuesta a incidentes
  • Ayudar a desarrollar estrategias para la gestión de emergencias
  • Desarrollar la comunicación de crisis, el desarrollo de habilidades y programas de entrenamiento

Preguntas que deberían hacer

  1. ¿Hemos identificado las lagunas de conocimiento y las prioridades de los datos necesarios para evaluar el entorno de riesgo actual?
  2. ¿Cómo podemos optimizar el gasto del gobierno para atender las nuevas prioridades?
  3. ¿Qué medidas podemos diseñar ahora para estimular el crecimiento?
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Capítulo 6

Bienes inmuebles, hospitalidad y construcción

Los sectores están luchando contra las restricciones de viaje, los cambios de comportamiento y los problemas de la cadena de suministro.

La hostelería y el turismo fueron unas de las primeras industrias que se vieron afectadas por COVID-19 y las más importantes hasta la fecha. La aplicación de amplias restricciones a los viajes, la cancelación de reuniones, conferencias y eventos y las preocupaciones por la salud personal han dado lugar a cancelaciones masivas de eventos existentes y a una fuerte reducción de las reservas futuras. La interrupción de la cadena de suministro afectará a las operaciones de muchas empresas de construcción, mientras que la salud de su ya limitada fuerza de trabajo es una preocupación. En términos más generales, la interrupción de la vida de las personas ha cambiado dónde y cómo pasan su tiempo (por ejemplo, trabajando desde casa, aumentando las compras virtuales y el entretenimiento), lo que puede acelerar la adopción de estos comportamientos ya cambiantes y cambiar el modelo tradicional de oferta/demanda.

Acciones que pueden tomar

Perturbación mundial de los negocios y las cadenas de suministro

  • Validar los planes de negocios para incorporar la respuesta a la crisis y las preocupaciones de preservación de los negocios
  • Desarrollar una respuesta centrada en el cliente para garantizar la seguridad, preservar la lealtad y el valor de la marca
  • Realizar evaluaciones de los riesgos de la cadena de suministro de extremo a extremo

El cambio impulsado por la perturbación

  • Emprender una estrategia de transformación empresarial para validar y orientar la aplicación de la tecnología
  • Implementar soluciones de espacios inteligentes para permitir una toma de decisiones estratégicas más rápida y mejor informada
  • Automatizar los servicios empresariales para mejorar las operaciones, los procesos y la optimización de los activos

Interrupción de capital, deuda y liquidez

  • Evaluar las necesidades y la disponibilidad de capital cambiante
  • Revisar la estructura de la deuda, centrándose en la optimización, el cumplimiento de los pactos y las necesidades de crédito
  • Asegurar una liquidez adecuada dado el cambio en la dinámica y las demandas de los negocios

Los cambios en la demanda y el uso de los bienes raíces

  • Evaluar las implicaciones para el cliente/arrendatario
  • Desarrollar políticas de uso que respondan a las necesidades de los clientes
  • Considerar el impacto en los esfuerzos de adquisición, fusión, desinversión y transformación
  • Realizar una evaluación del riesgo de la cartera

Preguntas que deberías hacer

  1. ¿Disponemos de los datos necesarios para adoptar medidas decisivas e informadas para reducir al mínimo los riesgos para nuestros activos y negocios?
  2. ¿Cómo navegar por la complejidad de la interrupción del suministro?
  3. ¿Cómo nos transformamos para ser más resistentes?
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Capítulo 7

Ciencias de la salud y bienestar

La industria está haciendo frente a la falta de preparación para la transmisión generalizada de enfermedades.

A medida que se generaliza la transmisión de COVID-19 a la comunidad, sus efectos se hacen sentir en dos frentes: por los fabricantes que dependen en gran medida de China para los ingredientes o la mano de obra (por ejemplo, los fabricantes de medicamentos genéricos y los proveedores de equipo hospitalario), y por los proveedores de servicios de salud, que deben prestar atención de rutina y responder a la crisis en evolución. Los elevados niveles actuales de inventario de medicamentos de rutina y la fabricación de productos de marca fuera de China han mitigado la escasez de la mayoría de los medicamentos, aunque hay escasez de equipo de protección, camas y diagnósticos. Si la pandemia se extiende durante más de tres meses, puede haber escasez de antibióticos y otros genéricos, lo que significa que los gobiernos tienen que gestionar activamente las cadenas de suministro de medicamentos y suministros. A medida que COVID-19 pasa de la contención a la mitigación, los sistemas de salud no cuentan con el personal necesario para atender al número previsto de pacientes, especialmente a los ancianos de mayor riesgo, mientras se gestionan los temores del público. La escasez de personal podría agravarse si el personal se enferma o se pone en cuarentena.

Acciones que se pueden tomar

Fragilidad y/o interrupción de la cadena de suministro

  • Realizar evaluaciones de los riesgos de la cadena de suministro de extremo a extremo y construir una base diversa de proveedores y canales
  • Utilizar la inteligencia artificial para modelar la propagación de la enfermedad e informar en tiempo real al personal sanitario
  • Crear centros de triaje COVID-19 para limitar la exposición potencial del personal y otros pacientes

Medidas reglamentarias/gubernamentales vinculadas a la oferta y el precio

  • Escalar rápidamente las aprobaciones tempranas o condicionales de medicamentos/vacunas para tratar/prevenir la COVID-19
  • Maximizar el acceso a los medicamentos y suministros, limitando al mismo tiempo los posibles controles de precios mediante asociaciones con los gobiernos, los pagadores y los sistemas de salud

Equilibrar la gestión de crisis y las actividades rutinarias

  • Crear un equipo de crisis para centralizar la mensajería y responder proactivamente a la desinformación
  • Utilizar la logística y el almacenamiento para dirigir los suministros médicos a donde sea más necesario
  • Cumplir con las demandas de atención usando telemedicina, tecnología robótica y primeros auxilios

Interrupción de la corriente de efectivo y la liquidez

  • Desplazar la asignación de capital y asegurar el crédito a corto plazo para garantizar la liquidez
  • Crear contingencias por incumplimiento entre los proveedores o distribuidores de productos

Preguntas que deberían hacer

  1. ¿Somos capaces de navegar por la complejidad de la interrupción del suministro y reanudar el suministro rápidamente cuando los mercados se recuperen?
  2. ¿Cómo puedo mantener mis procesos de negocio principales a niveles óptimos?
  3. ¿Qué acciones garantizarán mejor la seguridad de nuestra fuerza de trabajo?
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Capítulo 8

Private Equity

Debe administrar las carteras y al mismo tiempo evaluar el posible impacto en la recaudación de fondos y en los nuevos negocios.

La mayor parte de los efectos de la pandemia de COVID-19 en el sector del capital privado aún no se han hecho sentir. Por ahora, parece que muchos negocios y financiaciones siguen avanzando, y las empresas de capital privado se han estado preparando para una posible recesión económica durante los últimos 2 ó 3 años, con importantes disminuciones del EBITDA ya modeladas en la mayoría de los negocios. Además, las empresas de PE disponen de aproximadamente 750.000 millones de dólares de los EE.UU. en polvo seco para financiar nuevos negocios. Las empresas están adoptando una serie de medidas para responder al brote, entre ellas la limitación de los viajes, la incorporación de lenguaje relacionado con la pandemia en los documentos de nuevos tratos y de recaudación de fondos, y el despliegue de recursos operativos adicionales para colaborar estrechamente con las empresas en funciones como la cadena de suministro. Consideramos que la recaudación de fondos puede verse afectada a corto plazo, ya que las restricciones de viaje impiden a los socios limitados finalizar la diligencia.

Acciones que se pueden tomar

Limitaciones de liquidez impulsadas por la restricción del crédito

  • Mantener la liquidez a través de la gestión del efectivo, los programas de acción para generar dinero en efectivo y la gestión de las partes interesadas
  • Actualice su estrategia o plan de negocios mientras responde a través de la gestión de crisis
  • Realizar evaluaciones del capital de trabajo en toda su cartera

Los fondos de crédito privados se vuelven más activos

  • Evaluar los actuales factores de riesgo de la cartera
  • Ampliar el crédito a las empresas con limitaciones de efectivo, en particular en el mercado medio

Nuevas adquisiciones

  • Examinar la capacidad de tomar empresas privadas y realizar operaciones de activos en dificultades en medio de una mayor volatilidad del mercado
  • Emprender una mayor diligencia en torno a la evaluación de los nuevos riesgos

Incertidumbre del impacto en toda la cartera

  • Comprender las vulnerabilidades actuales y futuras mediante el examen de la cartera
  • Prueba de esfuerzo y plan de escenarios para interrupciones operacionales y posibles disminuciones significativas de la demanda

Preguntas que deberían hacer

  1. ¿Qué tan vulnerable es nuestra cartera a las interrupciones en nuestra cadena de suministro, capital humano o liquidez?
  2. ¿Cuál es nuestra estrategia de despliegue a medida que aumenta la volatilidad?
  3. ¿Qué contingencias tenemos en marcha para el abastecimiento y la diligencia?
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Capítulo 9

Tecnología, medios de comunicación y entretenimiento, telecomunicaciones

La demanda de los consumidores ha caído precipitadamente, mientras que las demandas de las empresas se han intensificado.

Ya está claro que COVID-19 tendrá un impacto permanente en la industria TMT. La demanda de los consumidores ha caído precipitadamente en todo el sector del entretenimiento - desde la televisión hasta el cine y los eventos en vivo, como conciertos y deportes - y las empresas han perdido de vista sus cadenas de suministro en todo, desde la informática y la electrónica hasta las comunicaciones y los equipos de red, la edición y los semiconductores. Esto ha hecho que sea difícil equilibrar la demanda con la oferta, aunque aquellos que tenían un inventario robusto a mano antes de la pandemia están cosechando beneficios a corto plazo al cumplir con los pedidos con las existencias disponibles. El cambio masivo a trabajar desde casa también ha forzado cambios, aplicando una presión sin precedentes en las redes de telecomunicaciones y aumentando la actividad de los centros de llamadas para el apoyo técnico, al igual que los operadores de los centros de llamadas están luchando por mantener el personal en medio de la pandemia.

La gestión del capital de trabajo y del efectivo es un área de intensa atención, y esperamos que surjan nuevas formas de mancomunación de efectivo y nuevos modelos de previsión del capital de trabajo a medida que las empresas de TMT tratan de comprender su capacidad para realizar los pagos de impuestos requeridos, buscan oportunidades para diferir las obligaciones fiscales y buscan oportunidades de arrastre de pérdidas operativas netas. Por último, las empresas con importantes eventos en directo que han sido cancelados o aplazados (como conciertos, estrenos de películas y conferencias de usuarios de software) están revisando el impacto en los ingresos, en los ingresos y en su canal de ventas. Las empresas de software, en particular, dependen de las grandes conferencias mundiales de usuarios para crear y cerrar oportunidades significativas.

Acciones que pueden tomar

Interrupción de la cadena de suministro

  • Realizar evaluaciones de riesgo de la cadena de suministro de extremo a extremo; incluyendo programas para la evaluación de riesgo de una contraparte del proveedor
  • Modelo de escenarios de suministro alternativos y compensaciones
  • Revisar y probar activamente los controles que vigilan el fraude y el cumplimiento de la cadena de suministro
  • Desarrollar nuevos modelos de previsión de la cadena de suministro para comprender la disponibilidad de los productos

Capital de trabajo

  • Segmentar las cuentas por cobrar de los clientes afectados por COVID-19 para comprender la exposición
  • Impacto del modelo en los créditos retrasados frente a la oportunidad de retrasar los pagos

Reclamaciones y cumplimiento

  • Evaluar las situaciones de pérdida/riesgo de los clientes y contratar con los servicios de reclamaciones para analizar, preparar, presentar y resolver reclamaciones complejas de continuidad de negocio
  • Evaluar la eficacia de la gestión del cumplimiento y la integridad para evitar el incumplimiento

Asuntos financieros y fiscales

  • Evaluar las repercusiones financieras de los cierres y los costos ocultos, como los riesgos, las provisiones y los deterioros.
  • Asegurar que la previsión de los cambios en los modelos de suministro/empresa sea sólida y que los mercados la entiendan
  • Evaluar y asesorar sobre el tratamiento de posibles pérdidas catastróficas con fines fiscales

Medidas y restricciones para las personas

  • Explorar las consideraciones relativas al capital humano, incluidos los marcos de gestión de crisis y las contingencias
  • Probar y aplicar nuevas tecnologías/plataformas de colaboración a distancia si la situación se prolonga
  • Explorar y poner en práctica servicios gestionados para permitir a las empresas centrarse en las actividades básicas

Preguntas que deberías hacer

  1. ¿Qué incentivos y tratamientos fiscales deberíamos considerar?
  2. ¿Podemos trabajar con los socios tecnológicos y de los ecosistemas para comprender rápidamente cómo han cambiado nuestros mercados y adaptarnos a esas nuevas dinámicas y riesgos?
  3. ¿Tenemos las herramientas y los modelos para desarrollar nuevos modelos de cadena de suministro, efectivo, ingresos y costos?
  4. ¿Estamos considerando todas las amenazas de seguridad física y cibernética a las que están expuestas nuestra empresa y nuestra gente?

Resumen

¿Cómo deben responder los líderes a la disrupción sin precedentes de la pandemia de COVID-19? Aquí desglosamos el impacto en nueve industrias clave, las acciones que las organizaciones pueden llevar a cabo y las preguntas para ayudar a impulsar su pensamiento.

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Shaun Crawford

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Impulsar soluciones diseñadas para reformar los mercados globales y la industria a través de la convergencia y la disrupción.

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