¿Cómo los CFO se transforman hoy para reinventar su mañana? ¿Cómo los CFO se transforman hoy para reinventar su mañana?

Autores
Dave Helmer

EY Global Tax and Finance Operate Leader

Ayudar a las empresas a reimaginar la función de impuestos y finanzas. Orador. Apasionado corredor. Esposo y padre de siete hijos.

Tony Klimas

EY Global Performance Improvement Finance Leader

Centrado en traer lo mejor que tenemos para ofrecer a los Directores Financieros y otros líderes de las finanzas.

Ben Taylor

EY UK&I Financial Accounting Advisory Services Leader

Líder de opinión sobre el futuro de las finanzas y auditorías. Tecno-optimista con un ojo en cuestiones éticas emergentes. Fanático del diseño, de las motos personalizadas y de la música ecléctica.

4 minutos de lectura 29 may. 2020
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Las decisiones audaces para transformar la función financiera pueden mejorar la capacidad de resiliencia e impulsar una recuperación más rápida.

Este artículo es parte de una serie sobre la resiliencia de la empresa durante COVID-19.

Para muchas empresas, el impacto económico de COVID-19 ha hecho que la necesidad de reimaginar, replantear y reinventar los fundamentos financieros y de inversión del futuro sea una prioridad en la agenda de la junta directiva. Las cuestiones no resueltas que la C-suite ha estado debatiendo desde la crisis financiera mundial ya no pueden esperar. Ya no se trata de un caso de "¿podemos permitírnoslo?" sino de "¿podemos permitirnos no hacerlo?" El Director Financiero será fundamental para resolver estos desafíos fundamentales. Las finanzas tocan todos los aspectos de la compañía.

Adaptación de las operaciones y aumento de la resiliencia

Los directores financieros que reevalúen la capacidad de resiliencia financiera de su empresa en el mundo posterior a COVID-19 tendrán que considerar varias medidas clave:

1. Construir un plan de flujo de efectivo para informar la estrategia

A medida que navegan por la volatilidad en curso, cada paso que el CFO dará – desde la construcción de un plan de flujo de caja hasta el asesoramiento de la junta directiva – comienza con los posibles escenarios del futuro. El elemento crítico es contar con escenarios financieros integrados para la empresa, apoyados por previsiones de costos e ingresos y basados en múltiples escenarios macroeconómicos, sectoriales y de intervención gubernamental.

La planeación del escenario debe ser holística. Los equipos de EY recomiendan un enfoque de arriba hacia abajo – modelar la pandemia, evaluar su impacto económico y crear escenarios de trabajo específicos para su industria. Aunque riguroso y exigente, el proceso debe ser flexible para ajustarse a las condiciones cambiantes. Estos supuestos básicos se establecen entonces como puntos de anclaje para la planificación y la estrategia financiera.

El impacto de COVID-19

72%

de los ejecutivos dicen que necesitan más y mejores datos para anticipar las tendencias futuras. (Fuente: Barómetro de Confianza del Capital de EY)

2. Crear un nuevo plan para manejar las realidades de hoy en día

Dada la esperada recuperación económica en forma de diente de sierra de la recesión de COVID-19, muchas empresas tardarán un tiempo en recuperar su confianza financiera. Es probable que los ingresos tarden en volver, que se recurra a las reservas de efectivo, y que para muchas empresas esto signifique un período de escasez crónica de liquidez y capital de operación.

Los viejos planes no funcionarán. El Director Financiero necesita considerar la creación de una estrategia financiera integral, con pasos específicos para las realidades de hoy:

  • Asegurando la liquidez – un plan agresivo para obtener dinero en efectivo, reducir los costos, y construir un plan de flujo de efectivo de varias semanas
  • Gestión de los stakeholders – reducción de los riesgos mediante la colaboración con los acreedores, los proveedores, los accionistas y los reguladores
  • Mantener el cumplimiento – con cuestiones contables y fiscales más complejas derivadas de un entorno más volátil y de acontecimientos excepcionales
  • Obtención de nuevo capital – aunque puede ser un reto, comprometerse con nuevas fuentes para capitalizar la empresa para el futuro
3. Alinearse con los programas de recuperación del gobierno

Los gobiernos del mundo han anunciado un apoyo masivo y la financiación de estímulos. Pero si bien esto es un potencial salvavidas para muchas empresas, también es una desconcertante mezcla de préstamos, subvenciones, exenciones fiscales y subsidios.

Los CFOs deben entender y buscar los fondos de estímulo para los que sus empresas están calificadas. Un primer paso es operar un sistema de monitoreo global para alertarlos de los programas de estímulo y sus cambios. El EY global tax policy tracker, que se actualiza periódicamente, le ayuda a vigilar las políticas gubernamentales que surgen rápidamente y las respuestas de estímulo a COVID-19. Se debe crear un equipo dedicado a buscar y ganar el apoyo del gobierno. Por último, las condiciones posteriores a la financiación, como los niveles de contratación y los términos de reembolso, deben ser monitoreados cuidadosamente para su cumplimiento.

También deben asegurarse de que los compromisos contraídos con la ayuda estatal no obstaculicen los planes de crecimiento para la recuperación.

4. Prepararse para el regreso y el surgimiento de una nueva fuerza laboral

Las empresas deberán gestionar un retorno físico al trabajo que priorice la salud y la seguridad, al tiempo que apoyen una mayor productividad. También necesitan reimaginar y reestructurar su fuerza laboral para satisfacer las cambiantes necesidades empresariales posteriores a COVID-19.

Las empresas deberían considerar las capacidades de la fuerza laboral y la capacidad necesaria y realizar una modelización de escenarios que tenga en cuenta tres variables – el bienestar de los empleados, el impacto en las operaciones y el resultado financiero. Además, las empresas líderes están explorando nuevas y audaces formas de operar su función fiscal y financiera. Muchas están empezando a explorar nuevos modelos operativos en los que invierten en talento estratégico en materia de impuestos y finanzas, al mismo tiempo que gestionan en conjunto las actividades rutinarias de cumplimiento con terceros que están realizando importantes inversiones en procesos estandarizados, tecnología y centros de entrega de excelencia.

COVID-19 también ha acelerado las prácticas de trabajo a distancia, y no hay vuelta atrás. Las empresas deben gestionar estas prácticas de forma proactiva – proporcionando las tecnologías de colaboración y las políticas de trabajo a distancia necesarias, acelerando la actualización digital, la digitalización de documentos, la aplicación de RPA y garantizando la ciberseguridad – para aumentar la productividad y la participación de la fuerza laboral.

5. Construir la resiliencia en la empresa

Los desafíos de COVID-19 han demostrado la fragilidad de las cadenas de suministros y los modelos de negocio actuales. Muchas operaciones de la empresa – gestión de la liquidez, cadenas de suministros, logística de salida – fueron construidas para exprimir el costo. Pero en el entorno actual, su inflexibilidad ha provocado una crisis de liquidez, paradas de líneas y escasez de componentes que han amenazado la vida de muchas empresas.

Los CFO, en colaboración con los directores de operaciones y otro personal de operaciones, deben realizar un análisis sistemático de los riesgos de los procesos financieros y operativos. Los posibles puntos de rotura – bajas reservas de efectivo, inventarios magros, proveedores y exportadores en dificultad – deben reestructurarse para aumentar la transparencia y la resiliencia.

El desafío será construir en estas reservas sin aumentar los costos. Es probable que la adopción agresiva de las tecnologías digitales – por ejemplo, los sensores ubicados en los inventarios de los proveedores – sea una parte importante de la solución.

6. Recargar M&A

Los momentos de disrupción también pueden ser momentos de oportunidad. Esto será especialmente cierto para las empresas menos afectadas por esta crisis y con fuertes reservas de efectivo.

Los activos en dificultades necesitarán compradores. Incluso en medio de la crisis, no es demasiado pronto para que los directores financieros planifiquen una estrategia de recuperación centrada en el lado positivo.

Esta proactividad también se aplica a las empresas que salen debilitadas por la crisis. Muchas empresas pueden tener que buscar nuevos socios o hacer desinversiones para obtener dinero. Es importante que el destino de la empresa no esté dictado por fuerzas externas. En su lugar, el CFO debe dar un paso adelante con una estrategia proactiva para navegar por la recuperación.

Los directores financieros deben aprovechar la oportunidad para transformar

Los ejecutivos que planean su recuperación deben ir más allá de la mera manipulación de los problemas planteados por COVID-19. Esta es una oportunidad para reformular, reimaginar y reinventar lo que los líderes deben adoptar con un compromiso total, y el facilitador clave será el Director Financiero.

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Resumen

Con una recuperación prolongada por delante, los directores financieros deben equilibrar múltiples desafíos – apuntalar los desafíos inmediatos de liquidez, navegar por la volatilidad en curso y planificar proactivamente para impulsar un nuevo crecimiento al alza. Los líderes financieros que aprovechan la oportunidad de transformar los fundamentos financieros de su organización pueden gestionar mejor estos asuntos y, al mismo tiempo, crear una mayor capacidad de resiliencia para un mundo posterior a la crisis de COVID-19.

Acerca de este artículo

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Dave Helmer

EY Global Tax and Finance Operate Leader

Ayudar a las empresas a reimaginar la función de impuestos y finanzas. Orador. Apasionado corredor. Esposo y padre de siete hijos.

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Centrado en traer lo mejor que tenemos para ofrecer a los Directores Financieros y otros líderes de las finanzas.

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Líder de opinión sobre el futuro de las finanzas y auditorías. Tecno-optimista con un ojo en cuestiones éticas emergentes. Fanático del diseño, de las motos personalizadas y de la música ecléctica.

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