¿Es su propósito un discurso, o se vive? ¿Es su propósito un discurso, o se vive?

Por EY Global

Organización multidisciplinaria de servicios profesionales

13 minutos de lectura 6 ene. 2021

Los directivos creen que sus empresas están realmente orientadas a un fin, pero sus empleados no están de acuerdo. Cómo deberían los empleadores cerrar la brecha entre lo que dicen y lo que hacen?

Como seres humanos en un mundo ajetreado, nuestro tiempo en este planeta es precioso. ¿Lo gastaremos tratando de ganar la mayor cantidad de dinero posible? ¿O renunciaremos a los márgenes en favor del significado, abandonaremos el beneficio en lugar del propósito?

En EY, creemos que es una opción falsa. Se está produciendo un movimiento entre las empresas grandes y pequeñas hacia un mundo laboral más orientado al propósito. Como están descubriendo los líderes de algunas de las principales empresas del mundo, un propósito organizativo que va más allá de los beneficios trimestrales y los dividendos para los accionistas no solo es bueno para la moral, sino también para el negocio.

El liderazgo comprometido es fundamental para crear empresas con un propósito. Como nos dijo un ejecutivo: "Hay que tener un CEO que viva y respire (su propósito) cada día". Sin embargo, con demasiada frecuencia, las buenas intenciones de los ejecutivos con propósito no producen los resultados deseados.

Muchos líderes creen sinceramente que están haciendo un buen trabajo al articular un propósito convincente y utilizarlo para guiar la forma de hacer negocios y tomar decisiones. Cuando preguntamos a un CEO de una empresa global, por ejemplo, si sus empleados pensaban que su empresa estaba viviendo su propósito tan bien como los ejecutivos decían, nos dijo: "Apuesto a que los empleados lo calificarían más o menos como yo. Creo que coincidimos en eso".

Tal vez quiera reconsiderar esa apuesta. Nuestras investigaciones y observaciones sugieren que puede ser víctima de un sesgo de exceso de confianza generalizado que hace que los líderes vean el compromiso de su empresa con el propósito con mucho más optimismo que sus empleados.


            Mujer de pie hablando con colegas que están sentados.
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Identificar una desconexión del propósito

Los empleados perciben una brecha entre lo que dicen los líderes y lo que realmente hace la empresa.

¿Qué es exactamente el propósito y por qué es importante? En su nivel más básico, el propósito es una articulación de por qué una empresa hace lo que hace, y para quién crea valor. En palabras de un ejecutivo de la C-suite de una multinacional con el que hablamos: "El objetivo de un propósito es dejar claro a todos los que forman parte de una empresa o institución por qué existen y en qué viaje compartido están".

En EY, definimos las empresas con propósito como aquellas que van más allá de los beneficios de los accionistas para abarcar un propósito que sirve a los empleados, a los clientes y a la sociedad en su conjunto (propósito con "P" mayúscula). Las empresas con propósito impulsan con éxito su propósito en sus organizaciones y reconocen la importancia de involucrar realmente a sus empleados en el viaje del propósito de la empresa. Nuestra investigación muestra que estas empresas son mejores para atraer el talento, estimular la innovación, navegar por la disrupción y, sí, obtener un beneficio – todo ello clave para sobrevivir y prosperar en el mundo volátil de hoy. Incluso se podría llamar a esto "interés propio ilustrado".

Sin embargo, como observó el Global Chairman y CEO de EY, Mark Weinberger, en un evento reciente con EY, "aunque muchas organizaciones líderes entienden el poder del propósito, descubren que integrar el propósito en su estrategia y hacer realidad todo su valor es mucho más difícil". De hecho, construir una organización que realmente viva su propósito requiere algo más que el liderazgo en la cúpula directiva – requiere vivirlo en todos los niveles. Y cada vez está más claro que los empleados no están experimentando el sentido de propósito que muchos de sus jefes dicen perseguir.

Por ejemplo, un estudio realizado por EY y Forbes Insight descubrió que cuanto más senior es un ejecutivo, más confianza tiene en la articulación y activación del propósito dentro de su empresa. El 98% de los CEO encuestados estaban de acuerdo con la afirmación de que "nuestro propósito es fundamental para nuestra organización y es bien entendido por todos". Pero esta confianza se fue debilitando progresivamente en cada nivel de gestión inferior, cayendo hasta el 50% entre los vicepresidentes. Una pauta similar se produjo cuando se preguntó a los encuestados hasta qué punto la finalidad determinaba la estrategia y la toma de decisiones de su empresa.


            Gráfico que muestra que cuanto más senior es un directivo, más seguro está de que el propósito de su empresa se ha explicado con claridad.

            Gráfico que muestra que cuanto más senior es el ejecutivo, más seguro está de que su empresa vive su propósito en todos los niveles.

Para nuestro reciente estudio ¿Cómo puede el propósito revelar un camino a través de la disrupción?, encuestamos a casi 1.500 altos ejecutivos y líderes empresariales de todo el mundo. Esto se compensó con una investigación paralela realizada con empleados de nivel inferior y medio. La comparación de los resultados fue reveladora: los ejecutivos sobrevaloraron de forma significativa la experiencia de sus empleados con el propósito de su empresa. Además, también descubrimos que más de un tercio de los empleados (35%) observaba una desconexión entre el propósito declarado de su organización y sus acciones cotidianas.


            Gráfico que muestra cómo los líderes sobrevaloran el grado en que los empleados experimentan el propósito de su empresa.

Esta brecha de "decir-hacer" entre lo que se promete y lo que se experimenta es peligrosa. Priva de derechos a los empleados y daña la moral. Socava la reputación de una organización entre sus clientes y otros stakeholders, que no dudarán en denunciar la hipocresía percibida en las redes sociales y otras plataformas. Además, impide que las empresas aprovechen las ventajas clave de guiarse por un propósito, desde el impulso de la innovación hasta la navegación por la disrupción masiva, que son fundamentales para competir en la volátil economía global de hoy en día.


            Compañeros sentados en una mesa de trabajo al aire libre a la cálida luz del sol.
(Chapter breaker)
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Capítulo 2

Fuentes de la desconexión del propósito

Mala comunicación e incentivos desalineados.

Hemos identificado dos fuentes principales de esta desconexión de propósitos entre líderes y empleados.

1. Mala comunicación

Muchos trabajadores creen que no se les ha explicado adecuadamente el propósito más amplio de su organización. La comparación de los resultados de nuestras encuestas paralelas a los ejecutivos y a los empleados con menos experiencia, por ejemplo, mostró que un número mucho menor de empleados creía que su organización tenía un propósito centrado en múltiples stakeholders ("Propósito con P mayúscula") que los altos ejecutivos. Los trabajadores eran mucho más propensos a afirmar que el propósito de su empresa era puramente crear valor para los clientes – algo que los que estaban en primera línea estaban más acostumbrados a escuchar.

En otras palabras, muchos empleados siguen pensando en sus puestos de trabajo en términos de tareas inmediatas y no en el propósito más amplio y ambicioso para el que los ejecutivos afirman que existe la organización. En estos casos, los líderes empresariales no han logrado transmitir cómo el propósito más amplio se relaciona con el trabajo de los empleados, lo que resulta en una ausencia de resonancia y aceptación.

2. Incentivos desalineados

Incluso en las organizaciones en las que se entiende y se adopta el propósito, muchos líderes no han logrado capacitar a sus empleados para actuar en consecuencia. La investigación que hay detrás de ¿Cómo puede el propósito revelar un camino a través de la disrupción? descubrió que el 37% de los empleados piensa que su rendimiento no está vinculado al propósito de su organización.

Incentivos desalineados

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Casi tres de cada diez empleados afirman que los salarios y los incentivos de remuneración no están relacionados con el objetivo declarado de su empresa.

Como resultado de estos hallazgos, es posible deducir que uno de cada tres empleados se pasea por los pasillos de su empresa cuestionando si el tiempo que pasan en el trabajo realmente significa algo.

En estos casos, los empleados no están necesariamente equivocados al pensar que el propósito aspiracional de su organización es sólo eso, una aspiración, y no es relevante para su experiencia diaria. Ello se debe a que los parámetros por los que se mide su rendimiento no coinciden con los parámetros por los que se mide el propósito de la empresa. Cuando los empleados sienten que el propósito de su empresa es sólo un eslogan en la pared, es menos probable que hagan un esfuerzo adicional en nombre de su empleador y más probable que busquen un trabajo en otro lugar. Esa no es una receta para el éxito en un mundo competitivo.


            Personas conversando en una reunión.
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Capítulo 3

Cerrar la brecha "decir-hacer"

Mensajes coherentes, empoderamiento y medición.

Las empresas tienen que atacar la brecha "decir-hacer" desde múltiples ángulos si están realmente decididas a cosechar los beneficios de los negocios orientados al propósito. Si observamos los ejemplos de empresas que están avanzando en sus viajes de propósito, podemos identificar tres prácticas clave para salvar la desconexión de propósito entre los ejecutivos y los empleados.

1. Reforzar el mensaje

Las empresas líderes articulan claramente la razón de ser de su empresa. ¿Qué representan? ¿Por qué vale la pena que sus empleados dediquen su tiempo – el activo más valioso que tienen? En lugar de detenerse ahí, las empresas que viven su propósito transmiten ese mensaje demostrando cómo está conectado con lo que la empresa hace realmente a nivel comercial. ¿Sus estrategias apoyan su propósito? ¿O sólo se trata de crecer por crecer, de obtener beneficios por obtener beneficios?

Para que un propósito se afiance de verdad, es necesario que los líderes de todos los niveles de la organización lo repitan y refuercen continuamente. El CEO de una gran empresa de servicios profesionales nos dijo que habla del propósito de la empresa en cada discurso que da. "Doy charlas en todo el mundo", dijo, "y siempre hablo de nuestro propósito y nuestros valores como los fundamentos de lo que es nuestra estrategia empresarial". No es de extrañar, pues, que un principio clave para esta persona sea la necesidad de "comunicar, comunicar, comunicar" y proporcionar "un vínculo entre lo que (los empleados) hacen cada día y el propósito al que sirve la organización."

2. Empoderar a los empleados

Las empresas con mejores resultados animan a sus empleados a vivir y actuar según el propósito de la empresa. Una forma de hacerlo es a través de historias que demuestran que el propósito es algo que se vive, no solo se enseña.

Tomemos el ejemplo de un empleado del servicio de atención telefónica de una gran aseguradora que recibió una llamada de una mujer que había sido maltratada por su marido. Como la persona que llamaba y su marido compartían una póliza de seguro, el marido también tenía que aprobar cualquier reclamación, cosa que se negaba a hacer. Pero en lugar de tomar el camino fácil y negar la reclamación de la mujer, este empleado del servicio de atención telefónica se inspiró en la creencia de que esta política contradecía el propósito de la empresa. Mostró iniciativa y elevó el caso y el defecto de la política subyacente hasta la alta dirección. Ese empleado, motivado por el propósito de su empresa y facultado por su dirección para actuar, cambió la vida de una mujer, y la de muchas otras que habrían estado sujetas a restricciones similares.

Demuéstralo con una historia

EY sabe de primera mano la fuerza con la que resuenan estas historias y cómo pueden animar a los profesionales a apropiarse del propósito de su empresa. En 2016, un equipo de televisión alemán preguntó a Mohammad Basel Alyounes, un graduado en contabilidad sirio recién reasentado en Alemania, qué quería ahora que estaba en el país. Respondió: "¡Trabajar para EY!". El profesional de EY Robert Jung vio la emisión y, animado por el propósito de la empresa de construir un mejor mundo de negocios, pasó a la acción. Menos de una semana después, Mohammad se había incorporado a EY a través de un programa de prácticas. Ahora trabaja a tiempo completo en la organización. También es voluntario en el grupo de apoyo a los refugiados de EY Alemania, dirigido por Robert.

Los colegas de EY de todo el mundo se enteraron rápidamente de la historia y quedaron cautivados al saber cómo un directivo de nivel medio de EY fue capaz de conseguirlo. La difusión de la historia de Mohammad y Robert ha inspirado a muchos profesionales de todas las oficinas de EY a vivir su propósito a través de un enfoque más consciente de la sociedad a la hora de tomar decisiones empresariales, desde la contratación de nuevos profesionales hasta la prestación de servicios a los clientes.

Contar ejemplos reales de cómo se vive el propósito puede hacer que ese propósito sea auténtico para los empleados. Una ejecutiva del sector de los seguros nos dijo que, aunque su organización dispone de datos, gráficos y datos financieros para respaldar su propósito empresarial, "en realidad son las historias personales las que suelen conectar a los empleados con el propósito". Como dijo, "una cosa es hablar de ello en la alta dirección e incluso en los mandos intermedios, pero otra cosa es involucrar a todo el mundo en la empresa".

Estas historias personales pueden servir como "puntos de prueba" del propósito, transmitiendo el auténtico compromiso de la empresa a través de acciones, no sólo de palabras. En nuestra investigación, los empleados destacan la falta de convicción en la forma en que sus líderes se comunican – y la falta de coherencia en la forma en que sus líderes se comportan – como las razones más comunes por las que los propios empleados no actúan sobre el propósito de la organización. Demostrando convicción y autenticidad, los puntos de prueba pueden superar estos obstáculos y hacer que los empleados se apropien del propósito de su empresa.

  • ¿Perdido en la traducción?

    Ya es bastante difícil integrar el propósito en una organización en la que todos hablan el mismo idioma y comparten una cultura similar. Pero, ¿y si no es así? ¿Cómo pueden los líderes empresariales integrar el propósito en una empresa multinacional en la que los empleados de distintas partes del mundo pueden tener una comprensión diferente del propósito y la realización?

    Hemos escuchado a varios líderes de alto nivel que se han enfrentado precisamente a ese desafío. Como nos dijo un directivo de una empresa de tecnología global, uno de los mayores retos de perseguir el propósito es que "no se entiende bien en toda la organización, especialmente cuando abarcas múltiples ubicaciones y culturas e idiomas". (La palabra propósito no se traduce a todos los idiomas y culturas, por ejemplo).

    Sin embargo, no son sólo las diferencias culturales las que crean estas barreras al propósito. La distancia física también es un desafío. Algunas empresas, por ejemplo, luchan por conseguir que un propósito unificador arraigue tanto en la sede central como en las oficinas regionales. En algunos casos, los empleados que trabajan cerca del liderazgo pueden tener una fuerte conexión con el propósito de la empresa, mientras que los que trabajan a distancia se sienten a la deriva. Otras veces, los empleados que trabajan sobre el terreno e interactúan con los clientes y las comunidades locales pueden experimentar el propósito de la empresa de forma más tangible que los del centro, que pueden estar menos inspirados para dar vida al propósito.

    No hay una manera fácil de garantizar el éxito de la cascada de propósitos entre culturas y perspectivas, pero hay dos conclusiones claras. En primer lugar, la dirección de esa cascada no puede ser sólo descendente. En muchos casos, tiene que empezar desde abajo y ascender en cascada por toda la empresa. Por ejemplo, hablamos con varios representantes de una gran empresa de telecomunicaciones. Cuando preguntamos a sus directivos cómo vivía la empresa su propósito, nos encontramos con el silencio y se esforzaron por dar ejemplos.

    Por otro lado, sus líderes regionales – especialmente los de los mercados emergentes que estaban más cerca de sus comunidades – tenían tantas historias que compartir que hablaban unos sobre otros. Su seriedad y entusiasmo eran auténticos y contagiosos. Dieron un ejemplo tras otro de cómo sus prácticas empresariales y sus ofertas comerciales se habían adaptado para cumplir el propósito y ayudar a promover el bienestar humano de sus empleados y sus clientes. El propósito tiene que crecer orgánicamente.

    En segundo lugar, las empresas que viven con éxito su propósito saben que un enfoque de talla única es poco probable que tenga éxito. Como nos dijo el líder de una empresa de consultoría global de rápido crecimiento, una forma de abordar el desafío de integrar el propósito es centrarse en la contratación de personas que compartan los mismos valores fundamentales de la organización, independientemente de su procedencia o de la oficina en la que vayan a trabajar.

    En su opinión, se puede confiar en que estas personas mantendrán el espíritu del propósito de la organización en su trabajo, incluso si los detalles de cómo entienden y persiguen ese propósito varían de un empleado a otro, de una oficina a otra y de una región a otra. Comprometerse con un conjunto de valores básicos, al tiempo que se permite a los empleados la libertad de actuar de forma independiente, los capacita y los hace participar aún más íntimamente en el viaje del propósito de la empresa.

    Construir puentes entre países y culturas

3. Mide lo que atesoras

Si el propósito es realmente importante, se incorporará a las métricas de rendimiento de los empleados individuales, desde las descripciones de los puestos de trabajo hasta los KPI y la compensación. Una empresa global de materiales y ciencias de la vida sitúa la sostenibilidad en el centro de su propósito, por lo que basa hasta el 50% de las bonificaciones a corto plazo de los altos ejecutivos en la eficacia con la que la empresa cumple los objetivos de sostenibilidad. Otra gran empresa de telecomunicaciones del Reino Unido creó un conjunto de objetivos específicos para los que cada empleado de una de sus filiales sabe que está trabajando. Según el ejecutivo con el que hablamos, estos objetivos están vinculados a la remuneración y "son los que realmente dan vida al propósito en el día a día del funcionamiento" de la empresa.

Las empresas con propósito también alinean el propósito y las métricas de rendimiento a nivel de toda la organización. La investigación de EY descubrió que más del 90% de las mejores empresas con propósito evalúan regularmente si están progresando hacia su propósito. Estas métricas no se miden sólo en dólares. A veces, la forma más eficaz de saber si una empresa está viviendo su propósito es la opinión de los empleados. Otras empresas pueden considerar que las encuestas sobre el bienestar de los empleados o las puntuaciones de los promotores netos son métricas más eficaces.

Las tácticas específicas son menos importantes que el punto más amplio: las organizaciones necesitan construir un medio para seguir el progreso en su viaje de propósito. Y los directivos tienen que ser lo suficientemente valientes como para pedir la opinión sincera de sus empleados y tener el valor de escuchar realmente y actuar con decisión sobre lo que escuchan. Una multinacional industrial diversificada encuesta a sus empleados con regularidad "para asegurarse de que las creencias de la organización son percibidas" por ellos. Uno de los directivos de la empresa nos dijo que "a veces se dice que la cultura de la declaración de intenciones es "sensible". Pero hacer que el propósito se mantenga realmente requiere métricas cualitativas y cuantitativas.

Nuestra investigación es clara y convincente: el propósito no es un programa que pueda lanzarse en una reunión de la junta directiva y dejarse únicamente en manos de los altos ejecutivos para que se haga realidad. El discurso sin acción se convierte en "palabrería de propósito". Al igual que con cualquier nueva estrategia empresarial, todos los niveles de una empresa deben estar involucrados e incentivados. Los líderes con propósito no sólo hablan sobre el propósito y lo encarnan en sus propias acciones, sino que realmente involucran y empoderan a los empleados para que pasen a la acción.

En el mundo actual, los empleados harán oír su voz tanto si se les pregunta como si no. Pero buscan el progreso hacia el propósito, no la perfección. Respetarán a los directivos que sean sinceros sobre la distancia que sus organizaciones aún tienen que recorrer para vivir realmente su propósito.

En una era de rápida globalización y dramática disrupción, las expectativas de las empresas han cambiado. Hoy en día, se espera que las empresas representen algo más que los beneficios. Esto significa que los ejecutivos están en un viaje de propósito, les guste o no. En lugar de negarlo o descartarlo, los ejecutivos inteligentes canalizarán esa energía vigorizante y ese compromiso en todo lo que hacen sus organizaciones. Al transformar a los empleados en una fuerza impulsora del propósito, los ejecutivos pueden aumentar los beneficios, ayudar a su gente a encontrar la satisfacción en su trabajo y redefinir la empresa como una fuerza del bien en el siglo XXI. Por eso lo llamamos interés propio ilustrado.


            Personas conversando en una reunión.
(Chapter breaker)
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Capítulo 4

Vivir tu propósito es un esfuerzo de equipo

Demostrar el progreso, por no decir la perfección.

Nuestra investigación es clara y convincente: el propósito no es un programa que pueda lanzarse en una reunión de la junta directiva y dejarse únicamente en manos de los altos ejecutivos para que se haga realidad. El discurso sin acción se convierte en "palabrería de propósito". Al igual que con cualquier nueva estrategia empresarial, todos los niveles de una empresa deben estar involucrados e incentivados. Los líderes con propósito no sólo hablan sobre el propósito y lo encarnan en sus propias acciones, sino que realmente involucran y empoderan a los empleados para que pasen a la acción.

En el mundo actual, los empleados harán oír su voz tanto si se les pregunta como si no. Pero buscan el progreso hacia el propósito, no la perfección. Respetarán a los ejecutivos que sean sinceros sobre la distancia que sus organizaciones aún tienen que recorrer para vivir realmente su propósito.

En una época de rápida globalización y dramáticas disrupciones, las expectativas de las empresas han cambiado. Hoy se espera que las empresas representen algo más que beneficios. Esto significa que los ejecutivos se encuentran en un viaje de propósito – les guste o no. En lugar de negarlo o descartarlo, los ejecutivos inteligentes canalizarán esa energía vigorizante y ese compromiso en todo lo que hacen sus organizaciones. Al transformar a los empleados en una fuerza impulsora del propósito, los ejecutivos pueden potenciar los beneficios, ayudar a su gente a encontrar la satisfacción en su trabajo y redefinir la empresa como una fuerza del bien en el siglo XXI. Por eso lo llamamos interés propio ilustrado.

Resumen

Las empresas que realmente se benefician del propósito se esfuerzan por garantizar que sus empleados se comprometan plenamente con el viaje del propósito de la organización.

Acerca de este artículo

Por EY Global

Organización multidisciplinaria de servicios profesionales