10 minutos de lectura 14 jul. 2021

            Colmenas con abejas voladoras

The Board Imperative: cómo las juntas directivas de hoy pueden afrontar los desafíos de mañana

Autores
Sharon Sutherland

EY Global Center for Board Matters Leader and Area Program Management Leader

Mentalidad global. El poder a través de la diversidad. Amante del arte. Intelectualmente curiosa. Viajera. El legado importa. Apasionada por las iniciativas de aprendizaje.

Patrick Winter

EY Asia-Pacific Area Managing Partner

Enfocado en la promoción de la innovación y tecnología en Asia-Pacífico, en un servicio excepcional al cliente y en la colaboración en todo EY. Apasionado por el crecimiento inclusivo. Esposo y padre.

Colaboradores
10 minutos de lectura 14 jul. 2021

Un panorama de riesgo volátil y las expectativas cambiantes de los stakeholders están obligando a las juntas directivas a replantearse su propósito y a revisar su funcionamiento.

Este artículo forma parte de la EY Global Board Risk Survey 2021.

En resumen
  • La presión sobre las juntas directivas para que se adapten y recalibren su funcionamiento es cada vez mayor.
  • La inteligencia artificial (IA) podría proporcionar los conocimientos basados en datos que permitirán a las juntas directivas centrarse en la supervisión de un mandato estratégico en constante expansión.
  • Las juntas directivas deben revisar su propósito organizativo y garantizar que la creación de valor a largo plazo sea un componente clave.

L as organizaciones han evolucionado drásticamente en las últimas décadas: las cadenas de suministros se han globalizado; la tecnología impulsa y permite gran parte de lo que hacemos; y han surgido nuevos modelos empresariales para facilitar estos cambios.

Pero un componente del modelo empresarial tradicional ha permanecido prácticamente inalterado: las juntas directivas. Puede que se hayan añadido nuevos subcomités y que la diversidad esté empezando a prevalecer, pero en esencia los modelos de funcionamiento de la junta siguen siendo los de siempre.

Entonces, ¿cuál es el impulso para el cambio? Al fin y al cabo, muchas organizaciones han seguido obteniendo buenos resultados financieros a corto plazo a pesar de las recientes turbulencias. Y aunque los reguladores de sectores como el de los servicios financieros han pedido en algunas jurisdicciones pequeños cambios en el funcionamiento de las juntas directivas, no ha habido una presión generalizada para realizar ajustes.

Pero esto está cambiando. En primer lugar, el panorama de riesgos se ha vuelto más disruptivo: según la EY Global Board Risk Survey 2021 de más de 500 directores de juntas en todo el mundo, el 87% de las juntas directivas dice que las disrupciones del mercado son cada vez más frecuentes y el 83% dice que tienen un impacto cada vez mayor. En segundo lugar, es necesario un enfoque más ágil para aprovechar las oportunidades de transformación: más de ocho de cada 10 directorios creen que sus estrategias comerciales deben ser más ágiles y evolucionar más rápidamente. En tercer lugar, existe una presión creciente de una amplia gama de stakeholders para ofrecer valor a largo plazo.

Estos tres factores significan que los actuales modelos de funcionamiento de las juntas directivas deben ser reevaluados para garantizar que evolucionan para servir a un propósito más amplio, impulsado por los stakeholders.

La serie The Board Imperative ofrece sugerencias a los directores de las juntas directivas con el objetivo de ayudarles a reformular el futuro de sus organizaciones. Insta a las juntas directivas a pensar más allá de las limitaciones existentes y a reimaginar una visión de futuro, guiándoles sobre cómo podrían cambiar ellos y sus organizaciones. Sin embargo, no existe un enfoque único para todos los casos. En su lugar, sugerimos tres áreas de oportunidad para que la junta explore:

  1. Revisar y repensar lo que se hace y cómo se hace
  2. Promover la diversidad en las juntas directivas
  3. Hacer que el propósito sea el camino hacia la prosperidad

Estas iniciativas están interrelacionadas. Por ejemplo, avanzar en la diversidad de los miembros de la junta puede acelerar los cambios en su funcionamiento. "La interacción entre la diversidad y el riesgo, el funcionamiento y la gobernanza de la junta es muy actual hoy en día", confirma Kay Matthews, Board Director Main Street Capital, Coherent Inc. and Silicon Valley Bank. "Mi hipótesis es que cuanto más diversa sea la junta directiva, ya sea con respecto al género, la etnia u otras características y experiencias, mejor podrá identificar y gestionar el riesgo y cambiar potencialmente el funcionamiento".

Cuanto más diversa sea la junta directiva, mejor podrá identificar y gestionar el riesgo y cambiar potencialmente el funcionamiento.
Kay Matthews
Board Director, Main Street Capital, Coherent Inc. and Silicon Valley Bank
1. Revisar y repensar lo que se hace y cómo se hace

Uno de los obstáculos más importantes que frenan a las juntas directivas es la distribución del tiempo de las reuniones: El 59% de los directores afirman que asignar más tiempo a la discusión abierta de las tendencias emergentes y las posibles perturbaciones mejoraría la supervisión de la gestión de riesgos.

Nuestra encuesta muestra que las juntas directivas tienen dificultades para centrarse en temas estratégicamente importantes a largo plazo, como la planificación de la transformación, porque están demasiado atascados en aspectos necesarios pero más cercanos, como la información financiera y el riesgo y el cumplimiento tradicionales: El 43% dedica la mayor parte del tiempo a los informes financieros, pero sólo el 18% cree que debería hacerlo.

Tradicionalmente, el riesgo y la auditoría se han agrupado en un comité de la junta, pero esto puede dejar poco tiempo para enfocarse en los riesgos emergentes.
Vickki McFadden
Board Director, GPT Group, Allianz Australia and Newcrest Mining

Más allá de la estructura de los comités, ¿cómo pueden las juntas directivas liberarse para mantener debates más centrados y estratégicos que conduzcan a una mejor toma de decisiones y resultados? La tecnología – y la IA en particular – puede reducir la cantidad de tiempo que las juntas directivas dedican a las tareas rutinarias. Por ejemplo, la IA puede leer, revisar y validar los informes financieros, lo que a su vez liberará capacidad para un debate más profundo y la toma de decisiones. Igualmente, al analizar grandes volúmenes de datos a lo largo del tiempo, la IA puede establecer rápidamente tendencias y patrones que habrían tardado años en descubrirse debido a las mejoras de alcance, velocidad y escala que aporta la IA.

 

Naturalmente, sin embargo, las juntas directivas deben asegurarse de que su estrategia de IA está integrada en su estrategia empresarial. Y eso significa garantizar que haya una gobernanza sólida en torno a su uso ético; la intención es clave aquí, y áreas como el sesgo y la discriminación involuntarios deben evitarse a toda costa para crear confianza en la IA y mitigar el riesgo de reputación.

Si la IA es correcta, será un multiplicador de fuerza para los directores de las juntas directivas y un cerebro aceptado en la sala de juntas, no sólo para comprobar los hechos, sino también para generar nuevas perspectivas detalladas con el análisis en tiempo real de los datos financieros y operativos, las tendencias y los patrones.

2. Promover la diversidad en las juntas directivas

Sorprendentemente, dado el debate casi diario sobre la diversidad en los medios de comunicación globales, las juntas directivas no están convencidas de la necesidad de evaluar la composición de estas y aumentar los conjuntos de habilidades. Sólo el 30% cree que esto mejoraría su supervisión de la gestión de riesgos. Y sólo el 6% de los ejecutivos de la junta directiva prevén cambios significativos en el liderazgo en los próximos 12 meses, según el Barómetro de Confianza del Capital de EY.

Pero para reflejar las organizaciones y sociedades a las que sirven, las juntas directivas deben, por diseño, considerar seriamente su composición actual y futura. No es sólo lo más ético, sino que también se traduce en un mayor éxito comercial.

"En algún momento, entre 2035 y 2040, llegaremos al momento en que la mayoría de las personas en los Estados Unidos sean de color", dice Herman Bulls, Board member at USAA, Comfort Systems, Host Hotels & Resorts and American Campus Communities. "Si no tienes esa perspectiva diversa en tu sala de juntas, no vas a ser tan eficaz y, por tanto, competitivo en el futuro".

Los datos hablan por sí mismos. Las investigaciones muestran que la representación femenina en las juntas directivas, por ejemplo, puede estar vinculada a un mejor rendimiento financiero y a una mejor gobernanza climática e innovación. Más allá del género, la diversidad también abarca otros muchos componentes, como la cultura, la raza y la edad. En EY, pensamos ampliamente en las diferencias, como la nacionalidad, el idioma, la educación, el género y la identidad/expresión de género, la orientación sexual, la generación, la edad, el origen socioeconómico, los estilos de trabajo y de pensamiento, el origen religioso, las habilidades y discapacidades, las experiencias, las trayectorias profesionales, las habilidades técnicas y las dimensiones de identidad definidas y construidas por algunas sociedades en términos étnicos, de color, culturales o raciales.

Las juntas directivas también deben tener en cuenta la diversidad "no observable", garantizando que una serie de perspectivas y atributos estén representados en la misma. Además de mejorar las habilidades técnicas que son relevantes para el entorno operativo de cada organización, las juntas directivas deben mejorar las habilidades blandas como la colaboración, la creatividad y el desafío constructivo para desbloquear el pensamiento sin explotar.

Si no tienes esa perspectiva diversa en tu sala de juntas, no vas a ser tan eficaz y, por tanto, competitivo en el futuro.
Herman Bulls
Board member at USAA, Comfort Systems, Host Hotels & Resorts and American Campus Communities

Aunque no abogamos necesariamente por una recomposición radical e inmediata de la junta directiva, vemos el valor de desarrollar una reserva diversa de líderes de la alta dirección con fines de planificación de la sucesión. Las juntas directivas también deberían animar a los CEO a hacer lo mismo a la hora de nombrar a personas para los puestos de alta dirección. En la actualidad, los CEO parecen pasar por alto esta cuestión: cuando se les preguntó sobre los cambios más importantes que podrían realizarse a nivel de la C-suite, sólo el 8% citó una mayor diversidad y el 7% dijo que el talento provenía de fuera de la empresa.

Las juntas directivas también deberían considerar la posibilidad de contratar a expertos externos en la materia cuando sea apropiado y buscar regularmente una gama más amplia de perspectivas internas – incluso a través de programas como la tutoría inversa – para ampliar sus horizontes.

3. Hacer que el propósito sea el camino hacia la prosperidad

Las expectativas de los stakeholders respecto a las empresas están creciendo y cambiando: el 66% de los directivos que respondieron a la EY Long-Term Value and Corporate Governance Survey creen que COVID-19 ha aumentado las expectativas de los stakeholders de que sus empresas impulsen el impacto social, la sostenibilidad medioambiental y el crecimiento inclusivo. Y el 78% cree que centrarse en el crecimiento sostenible e inclusivo ha sido fundamental para crear confianza con los stakeholders en los tiempos de incertidumbre actuales.

Sin embargo, sigue existiendo una importante brecha entre lo que se dice y lo que se hace con respecto al valor a largo plazo: parece que la ejecución no va al ritmo de la intención. Esto sugiere una falta de entendimiento común sobre cómo integrar realmente el valor a largo plazo en toda la cadena de valor de la organización.

Por lo tanto, las juntas directivas tienen la oportunidad de reforzar su gobierno corporativo en torno a los compromisos con los stakeholders, integrar el propósito en su estrategia empresarial y garantizar la rendición de cuentas. Una forma de hacerlo es compensar a los ejecutivos en función de su progreso en la entrega de valor a largo plazo a los stakeholders, en línea con la estrategia orientada al propósito de la empresa. Los equipos de EY estiman que vincular el 15-25% de la paga a las métricas de valor a largo plazo supondría una diferencia significativa. Definir o redefinir el propósito de la organización es el primer paso fundamental.

Pero no basta con mejorar los resultados para un conjunto más amplio de stakeholders; las organizaciones también deben demostrar transparencia midiendo y informando de sus progresos. Por ello, las juntas directivas deben orientar a la dirección para que considere un cambio hacia una mayor integración de los informes, contabilizando elementos como los activos intangibles, para reflejar con mayor precisión el verdadero valor a largo plazo de la organización. Para inspirarse en cómo conseguirlo, recomendamos consultar el trabajo realizado por el proyecto Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC), que esboza un marco para crear y medir el valor a largo plazo.

Al centrarse en estas tres áreas, las juntas directivas deberían encontrarse en una mejor posición para guiar a sus organizaciones para navegar por el entorno de riesgo cada vez más disruptivo, aprovechar las oportunidades de transformación y, en última instancia, ofrecer valor a largo plazo a una amplia gama de stakeholders.

  • Preguntas clave para que las juntas directivas consideren

    1. ¿Ha discutido y colaborado de forma proactiva con la dirección ejecutiva en la agenda tecnológica, incluyendo cómo la inteligencia artificial puede o está siendo utilizada para revisar y validar los datos y la información para descubrir los riesgos y oportunidades de la empresa?
    2. Al considerar nuevos nombramientos en las juntas directivas, ¿conoce los mecanismos y procesos que la junta y el comité de nombramientos tienen en marcha para garantizar que la diversidad es una consideración clave o un principio de diseño cuando se trata de nombrar nuevos miembros?
    3. ¿Está seguro de que el propósito de la organización, la junta directiva y los directores individuales está claramente definido, entendido y puesto en práctica?
  • Metodología

    La EY Global Board Risk Survey 2021 es una encuesta realizada a 510 directores de juntas directivas de organizaciones con ingresos superiores a 1.000 millones de dólares y de todos los sectores para descubrir su percepción de la gestión de riesgos empresariales (ERM, por sus siglas en inglés) dentro de sus organizaciones.

Resumen

Ha llegado el momento de que las juntas directivas se replanteen su funcionamiento para estar a la altura de las modernas expectativas de los stakeholders de que las organizaciones creen valor a largo plazo. Paralelamente, los riesgos en este mundo cada vez más complejo están ahora más interconectados que nunca. Existen oportunidades para que las juntas directivas replanteen su forma de supervisar la gestión de riesgos: empezando por una visión global del propósito de la organización; asegurando la presencia de diversas mentalidades y habilidades en la sala de juntas; y empleando el uso de la tecnología para mejorar la eficiencia de la toma de decisiones de las juntas para liberar tiempo para centrarse en la creación de valor a largo plazo.

Acerca de este artículo

Autores
Sharon Sutherland

EY Global Center for Board Matters Leader and Area Program Management Leader

Mentalidad global. El poder a través de la diversidad. Amante del arte. Intelectualmente curiosa. Viajera. El legado importa. Apasionada por las iniciativas de aprendizaje.

Patrick Winter

EY Asia-Pacific Area Managing Partner

Enfocado en la promoción de la innovación y tecnología en Asia-Pacífico, en un servicio excepcional al cliente y en la colaboración en todo EY. Apasionado por el crecimiento inclusivo. Esposo y padre.

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