¿La estrategia de inversión digital pasará de lo virtual a lo real? ¿La estrategia de inversión digital pasará de lo virtual a lo real?

Autores
Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Innovación digital en Estrategia y Transacciones. Conocimiento en industrias, automotriz, maquinaria, construcción, infraestructura, movilidad y logística.

Sri Prabhakaran

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Impulsar el valor mediante iniciativas de crecimiento estratégico centradas en las transformaciones de los negocios digitales. Lector. Entusiasta de la agricultura ecológica.

Fran Exley

EY Americas Digital Strategy and Transformation Co-leader

Líder digital y de transformación. Innovador. Constructor. Nerd del golf.

Glenn Engler

EY-Parthenon Global Digital Leader; EY Americas Strategy and Transactions Digital Leader

Ayudar a las organizaciones a dar forma a su estrategia empresarial en un mundo digital. Curiosidad implacable. Apasionado miembro de la junta directiva. Esposo. Padre.

10 minutos de lectura 2 dic. 2020

Conozca ocho acciones clave que le ayudarán a mejorar su estrategia digital y a rentabilizar las inversiones digitales.

En resumen
  • Los líderes digitales tienen estrategias más claras y una mejor ejecución técnica, lo que se traduce en un mayor rendimiento de la inversión digital y en un aumento de los ingresos.
  • El Internet de las Cosas (IO), la nube y la IA se convierten en apuestas de mesa a medida que el gasto digital se acelera, pero la mayoría de las empresas aún no han obtenido todos los beneficios de la tecnología.
  • Los Directores de Experiencia tienen preferencias diferentes en cuanto a estrategias de inversión digital orgánica e inorgánica. Las fusiones y adquisiciones digitales son más probables que superen las expectativas.

D espués de años de fuertes gastos en tecnología, CEOs, Directores Digitales y otros altos ejecutivos están sintiendo la presión para darse cuenta de retorno de la inversión digital (RODI). Las limitaciones presupuestarias en la economía pandémica, los acuerdos que no se cumplen según lo prometido y el rápido ritmo de la transformación digital en las organizaciones amenazan con convertir las promesas digitales en meras palabras de moda, a menos que las organizaciones puedan demostrar el valor de sus inversiones en los resultados finales.

El equipo de EY y Oxford Economics encuestaron a 1.001 ejecutivos con responsabilidad en la toma de decisiones tecnológicas de todas las industrias del mundo sobre sus estrategias y resultados digitales. El Digital Investment Index (DII), realizado en el tercer trimestre de 2020, proporciona una visión mientras las organizaciones replantean las estrategias en respuesta a la pandemia de COVID-19.

Los resultados muestran que algunas tecnologías como la computación en nube y la inteligencia artificial (IA) se han convertido en apuestas de mesa, pero la ampliación de estas iniciativas digitales sigue siendo un desafío. Los ejecutivos aún no se han alineado con las estrategias de inversión y se esfuerzan por medir el rendimiento de sus inversiones. Las prácticas óptimas de un grupo selecto de empresas líderes ofrecen un posible camino a seguir para que las organizaciones obtengan mayores beneficios de sus inversiones digitales.

Esta sinopsis de la encuesta destaca cinco áreas:

  1. Lecciones de los líderes en rendimiento digital
  2. Cómo mejorar los beneficios de la inversión digital
  3. Alineación en los vehículos de inversión
  4. Superando las barreras de la escala
  5. Estableciendo métricas robustas

Esta sinopsis concluye con ocho recomendaciones para que los altos ejecutivos aprovechen las lecciones aprendidas de los líderes digitales. ¿Cómo puede su empresa mejorar su rendimiento? Siga leyendo para descubrir otras ideas, como por ejemplo que la M&A digital puede dar lugar a una mayor rentabilidad media del precio de las acciones.

Aumentar el rendimiento de las inversiones digitales

Lo que hacen bien los que tienen un alto desempeño. Vea la repetición del webcast de EE.UU. de diciembre de 2020.

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Capítulo 1

Aprendiendo de los líderes digitales

Estrategias que los líderes digitales emplean para lograr los beneficios de sus inversiones.

Conoce a los líderes digitales

Identificamos un grupo selecto de encuestados que han logrado un mayor rendimiento de sus inversiones digitales y dicen ser líderes digitales en su industria. Estos encuestados:

  • Representan sólo el 9% de la muestra de 1.001 encuestados de la encuesta
  • Lograr alrededor de seis puntos porcentuales más de rendimiento de las inversiones digitales en comparación con los no líderes
  • Informe de un mayor crecimiento de los ingresos en los últimos dos años (el 49% informa de un crecimiento de los ingresos superior al 6% en los últimos dos años, frente al 29% de los demás), y espera un fuerte crecimiento en el futuro
  • Tienen estrategias más maduras para sus inversiones digitales y formas de ejecutarlas

La Fig. 1 muestra cómo los líderes digitales están potenciando su capacidad de resiliencia al entrar en la siguiente fase de la pandemia.

Los líderes digitales tienen una ventaja estratégica

Además de acelerar los nuevos productos, servicios y modelos de negocio digitales, los líderes digitales tienen muchas más probabilidades de hacerlo:

  • Tener una estrategia claramente definida para lo digital (48%, frente al 36% de los demás)
  • Volver a dar prioridad a sus iniciativas digitales para centrarse en las que tienen un retorno inmediato de efectivo, y al mismo tiempo descontinuar las iniciativas innecesarias
  • Dedicar los fondos ahorrados a acelerar los nuevos productos, servicios y modelos de negocio digitales
  • Invertir en la tecnología emergente adecuada para ejecutar esa estrategia (53% vs. 45%)

Esa mezcla de tecnología es más probable que incluya inversiones en Internet de las cosas (IoT), computación en nube y defensa cibernética avanzada, lo que demuestra que los líderes digitales están creando una base sólida (a través de la nube y la ciberseguridad) para acelerar rápidamente las soluciones tecnológicas emergentes (como la IA/IoT).

Para cumplir sus objetivos estratégicos, casi tres cuartas partes de los ejecutivos dicen que están pasando a fusiones y adquisiciones y a asociaciones para acelerar las iniciativas digitales (véase la figura 1) - en promedio, los líderes digitales están pasando aproximadamente cinco puntos porcentuales de su combinación de inversiones de la construcción interna a fusiones y adquisiciones. Ese cambio es importante, ya que la encuesta de EY muestra que estos vehículos de inversión tienen más probabilidades de rendir por encima de las expectativas (ver el capítulo 3).

Por ahora, los líderes digitales son un grupo de élite. ¿Qué rasgos de líder digital pueden adoptar otras empresas mientras trazan un camino a seguir?

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Capítulo 2

Aprovechar al máximo las inversiones digitales

Los líderes digitales miden el valor de los negocios entregados mientras construyen una base de análisis de datos.

Inversiones en tecnología a prueba de futuro

Casi dos tercios (62%) de los ejecutivos están de acuerdo en que las organizaciones deben transformar radicalmente sus operaciones en los próximos dos años. Para ello, los ejecutivos están empezando a recurrir a las tecnologías emergentes. La figura 2 muestra que la IoT, la IA y la computación en nube se han convertido en apuestas de mesa. Los ejecutivos también predicen grandes saltos en las inversiones en automatización y herramientas de colaboración digital. Si bien estos planes de inversión no están a la par de los de los líderes digitales, la brecha se está cerrando.

El lento avance en la cosecha del valor de la tecnología

Los progresos en la obtención de todos los beneficios de las tecnologías emergentes son lentos. Sólo el 15% de los ejecutivos dicen que se han dado cuenta del valor total de sus inversiones en la nube — tal vez la más fundamental de las apuestas de la mesa, ya que permite muchas otras tecnologías emergentes. Sólo el 7% dice que se han dado cuenta de todos los beneficios de la IA/IoT. La mayoría de estas inversiones en tecnología parecen estar en la fase de lanzamiento o aceleración — cerca de obtener beneficios, pero no del todo.

Esta encuesta muestra resultados similares en lo que respecta al progreso en la digitalización de los procesos básicos en toda la organización: sólo el 2% está obteniendo todos los beneficios, con dos tercios en la etapa de desarrollo inicial (34%) o de lanzamiento (30%).

Comprender lo que se interpone en el camino de la realización de los beneficios

Los ejecutivos que aún están en la etapa de desarrollo de la digitalización deben tener cuidado — el 79% dice que los programas digitales se paralizan en esa fase temprana. Y las razones son muchas:

  • El 65% dice que los programas digitales se paralizan por falta de habilidades o talento.
  • El 59% cita la falta de presupuesto.
  • El 58% cita datos de baja calidad o la falta de una sólida función de analítica de datos como los principales desafíos relacionados con los datos.

La parte de datos de la ecuación es crítica. Los ejecutivos necesitan validar que los datos se compartan fácilmente dentro de la organización descomponiendo los silos y apoyando una fuerte función de analítica de datos. Los líderes digitales persiguen una doble vía: centrarse en el valor a corto plazo cuando los datos están disponibles hoy en día (por ejemplo, la fijación de precios de la analítica de datos), mientras que al mismo tiempo construyen la infraestructura de datos necesaria para el futuro.

 

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Capítulo 3

Alineación en la estrategia de inversión orgánica vs. inorgánica

Elegir la combinación correcta de vehículos de inversión y un enfoque de integración para acelerar lo digital con fusiones y adquisiciones.

Cambiar a fusiones y adquisiciones digitales y asociaciones

Esta encuesta muestra que los ejecutivos saben qué tecnologías necesitan para tener éxito en un futuro digital. Pero hay un desajuste cuando se trata de los vehículos de inversión que utilizan.

El análisis de datos adicionales de CB Insights muestra que la creación de capacidades internas, utilizando las patentes registradas como un sustituto, es fundamental para impulsar el valor, como se refleja en los segmentos de retorno del precio medio de las acciones en la Figura. 3, más abajo. Sin embargo, el enfoque óptimo se encuentra en la búsqueda de un equilibrio entre las estrategias orgánicas (patentes) e inorgánicas para captar tanto el valor como la velocidad.

Si bien se equilibra el desarrollo de las capacidades internas así como las inversiones en fusiones y adquisiciones, corporate venture capital y en asociaciones, es más probable que los encuestados digan que las fusiones y adquisiciones digitales superaron las expectativas (52%) que cualquier otro vehículo de inversión. (Las asociaciones ocupan el segundo lugar, con un 45% que dice haber superado las expectativas).

Es necesario que los ejecutivos se alineen con la estrategia de inversión

La M&A digital puede tener más posibilidades de superar las expectativas de algunos, pero el riesgo de fracaso es alto. La falta de alineación o colaboración de los ejecutivos puede condenar las iniciativas de M&A digital desde el principio. Los ejecutivos que informan de que las inversiones en M&A digital cumplieron o quedaron por debajo de las expectativas citan la falta de alineación de las fuentes de valor como la principal razón (64%).

Esa desalineación es preocupante. Con más de la mitad de los ejecutivos que planean utilizar fusiones y adquisiciones digitales o las asociaciones para acelerar las iniciativas digitales, es esencial asegurarse de que los objetivos y valores de una organización y los de las empresas adquiridas o asociadas estén coordinados. La alineación interna también es un desafío: sólo el 43% de los ejecutivos están de acuerdo en que los líderes digitales de los grupos funcionales están totalmente alineados con la estrategia de fusiones y adquisiciones digital de la organización.

La alineación y la colaboración dan sus frutos. Los ejecutivos que informaron de que las asociaciones y las fusiones y adquisiciones digital cumplían o superaban las expectativas tenían muchas más probabilidades de decir que las ponían en práctica varios ejecutivos (por ejemplo, una combinación de director financiero, director de información y otros).

A fin de crear una estrategia de inversión que cumpla los objetivos en toda la organización y añada valor, los ejecutivos tienen que estar alineados con la combinación de vehículos de inversión que utiliza la organización, y continuar esa colaboración cuando se trata de asumir la propiedad y dirigir esas inversiones. Romper los silos de la organización y aprovechar los puntos fuertes individuales de los ejecutivos (por ejemplo, confiar en los directores digitales para desarrollar las capacidades internas, al mismo tiempo que se recurre a los CEOs para que lideren las fusiones y adquisiciones) son las mejores formas de desarrollar una estrategia de inversión exitosa.

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Capítulo 4

Superando las barreras de la escala

Realizar el valor digital con talento cualificado y un modelo operativo digital flexible.

La falta de habilidades y el presupuesto estanca los programas digitales

Las organizaciones que no tienen una estrategia digital claramente definida se están poniendo en peligro. Pero incluso las estrategias más flexibles y tecnológicas pueden verse obstaculizadas por otros problemas. La figura 4 muestra que la falta de conocimientos (65%) y de presupuesto (59%) son los principales obstáculos para los programas digitales, y la falta de un modelo operativo no se queda atrás (45%). Estos obstáculos ayudan a explicar por qué menos del 10% de todos los encuestados —incluidos los líderes digitales — afirman estar obteniendo actualmente todos los beneficios de sus esfuerzos digitales.

Según nuestra experiencia, estos principales obstáculos para escalar pueden mitigarse de varias maneras:

  1. Falta de financiación: La insuficiencia de capital puede obstaculizar la capacidad de pasar del proyecto piloto a la escala. Antes de poner en marcha nuevas iniciativas digitales e invertir recursos significativos, es esencial contar con due diligence, un caso de negocio claro y una comprensión de la competencia interna por los recursos.

  2. Modelo operativo inadecuado: Las empresas deben examinar si cuentan con el modelo operativo adecuado antes de iniciar nuevas iniciativas digitales. El modelo operativo debe ser ágil y alinearse tanto con el negocio como con la estructura de IT actual.

  3. Escasez de recursos de talento: La competencia por el talento tecnológico y los científicos de datos continúa incluso durante la reciente pandemia. Las empresas más grandes y tradicionales no siempre pueden competir con una start-up emocionante con un entorno innovador. Las empresas deben articular adecuadamente el tipo de talento que necesitan y buscar fuentes alternativas como asociaciones y adquisiciones.

Habilidad a escala

Para escalar eficazmente las inversiones digitales, es necesario dotar a la organización de las competencias adecuadas. La figura 5 muestra que es más probable que el grupo de líderes digitales se concentre en la contratación de nuevos empleados para impulsar sus aptitudes digitales, mientras que los no líderes tienen más probabilidades de volver a capacitar a los empleados existentes o de recurrir a la subcontratación.

Para superar las principales barreras a la realización del valor, las empresas necesitarán empleados altamente cualificados y un modelo operativo digital eficaz y flexible. Sin embargo, sólo la mitad de los ejecutivos dicen que su modelo operativo cumple sus objetivos. Los problemas del modelo operativo, combinados con la escasez de habilidades y estrategias, explican por qué muchas organizaciones están luchando por ampliar sus iniciativas digitales.

Aunque las barreras son similares para el desarrollo de nuevos negocios y la digitalización de procesos básicos, las mejores formas de eliminar esas barreras difieren. Por ejemplo, los problemas del modelo operativo de una nueva empresa digital pueden resolverse mejor mediante un enfoque estructurado que puede incluir la creación de hitos claramente definidos, la incorporación de nuevos talentos digitales nativos y la definición clara de los resultados. Por otro lado, la digitalización del núcleo puede centrarse en equipos ágiles y multifuncionales. Independientemente del objetivo, las empresas deben ser capaces de experimentar y descontinuar las iniciativas que no funcionan.

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Capítulo 5

Establecimiento de una gobernanza y una métrica sólidas

Establecer un modelo de gobernanza sólido y KPIs para gestionar las iniciativas digitales.

Rendimiento de la inversión digital: La ventaja de RODI

En un entorno de restricciones de efectivo, la demostración del valor de todas las inversiones -incluidas las digitales- adquiere una mayor importancia. Aunque más de tres cuartas partes de los ejecutivos afirman que las iniciativas digitales han sido fundamentales para el éxito de su organización en los dos últimos años, poner cifras firmes en este éxito sigue siendo una labor en curso.

Menos de una cuarta parte de los ejecutivos dicen que miden activamente el RODI (Return of Digital Investment), aunque otros KPI son más comunes, incluyendo los del rendimiento financiero (57%) y la eficiencia operativa (46%).

Aunque el objetivo final es medir el rendimiento financiero de la inversión, en las primeras fases de una inversión digital puede haber otros KPI operativos que medir, como la adopción por parte de los usuarios, la retención de clientes o las opiniones de los usuarios.

Entre los sectores representados en este estudio, la tecnología, los medios de comunicación y las telecomunicaciones; (TMT), los servicios financieros; y la manufactura avanzada y la movilidad (AM&M) son los que tienen más probabilidades de utilizar los indicadores clave de rendimiento en general, y alrededor de un tercio de ellos utilizan el RODI como medida (ver la Figura. 6).

La tecnología, los medios de comunicación, las telecomunicaciones y el entretenimiento, los servicios financieros y la manufactura avanzada y la movilidad lideran el paquete de medición de RODI. Las empresas que usan RODI como medida tienen un 50% más de probabilidades de alcanzar un 5% más de RODI en 2019. Esto sugiere que el uso amplio de los indicadores clave de desempeño, incluido el RODI, puede dar lugar a mayores rendimientos, quizás porque estas organizaciones están más en sintonía con el rendimiento de sus inversiones y operaciones digitales.

Superando las barreras para la medición precisa de RODI

Medir el RODI no siempre es fácil. Más de la mitad de los ejecutivos dicen que la falta de una estrategia y objetivos claramente definidos es la principal barrera para medir el RODI. Las empresas deben tener un modelo de gobierno efectivo para cuantificar el éxito, centrándose en los resultados y la escala.

Las lagunas de conocimientos y datos suelen impedir que las empresas midan el éxito de las iniciativas digitales. Los ejecutivos deben trabajar para conseguir empleados con talento (mediante nuevas contrataciones o la reconversión), al tiempo que rompen las barreras intracompañía para el intercambio de datos, de modo que puedan medir correctamente su RODI y cumplir los objetivos estratégicos.

Conclusión

De los resultados de esta encuesta se desprende claramente que los ejecutivos tienen que trabajar para mejorar sus inversiones digitales y medir con precisión ese resultado. Recomendamos las siguientes acciones:

  1. Determinar una estrategia clara que detalle el gasto digital, los requisitos tecnológicos y un camino coherente para su ejecución. Pocos encuestados dicen tener una estrategia claramente definida, y aún menos dicen que esas estrategias son flexibles. Ambas cosas son necesarias para sobrellevar las disrupciones y tener éxito en el futuro.

  2. Identificar las fuentes de financiación en una fase temprana del proceso y crear las intervenciones adecuadas para garantizar el uso correcto de los fondos.

  3. Alinear a los ejecutivos con la combinación de inversiones adecuada de "construir, asociarse, comprar, empresa corporativa" y desarrollar un enfoque integrado para acelerar las iniciativas digitales y lograr objetivos estratégicos. Dependiendo de la iniciativa digital, los requisitos tecnológicos y las capacidades internas, "construir, comprar, asociarse" puede conducir a diferentes RODI y a una mayor velocidad de implementación.

  4. Revise su modelo operativo para garantizar la agilidad y que pueda dar cabida a los componentes externos clave para el talento (por ejemplo, la capacidad de traer y aprovechar los puntos fuertes de las entidades externas, incluidos los socios tecnológicos, las start-ups y las universidades).

  5. Considerar las fusiones y adquisiciones digitales como un medio para acelerar aún más el rendimiento digital posterior a la pandemia, y utilizar las asociaciones para colmar las lagunas de financiación.

  6. Centrarse en la contratación y retención de los mejores talentos, asegurar el acceso a la financiación y mejorar los modelos operativos, al tiempo que se aprende de los líderes digitales para lograr todos los beneficios de las inversiones digitales.

  7. Establecer un modelo de gobierno sólido y KPIs para gestionar las iniciativas digitales a fin de medir con precisión el RODI, identificar las posibles debilidades de la estrategia digital, aprender y ajustar.

  8. Reequilibrar el portafolio de iniciativas durante la pandemia. Por ejemplo, se debe dar prioridad a las iniciativas generadoras de efectivo a corto plazo para financiar el crecimiento futuro mediante nuevos productos y servicios digitales.
  • Acerca de la encuesta

    Digital Investment Index

    Ernst & Young LLP (EY) ha elaborado una encuesta global para ejecutivos de la C-suite con el fin de ayudar a las empresas a entender cómo mejorar su estrategia digital y aumentar el rendimiento de su inversión digital. Entre las preguntas que se plantean en la encuesta: ¿En qué tecnologías está invirtiendo? ¿Está adquiriendo nuevas empresas, creando asociaciones o creando capacidades internamente? ¿Cuántos ejecutivos están midiendo el RODI como un indicador clave de rendimiento (KPI), y qué rendimiento están viendo? ¿Qué está haciendo de forma diferente como empresa líder? La empresa de analítica empresarial CB Insights proporcionó un análisis de datos adicional sobre las operaciones y la adopción de tecnología.

    • 1.001 ejecutivos de la junta directiva: CEOs, Directores Digitales, CFOs, Directores de Seguridad, Directores de Comunicaciones
    • Realizado entre septiembre y noviembre de 2020
    • Geografía: 60% América; 20% Europa; 20% Asia-Pacifico
    • Tamaño de la compañía: más de 1 billón de dólares en ingresos anuales, un tercio con más de 10 billones de dólares.

    Perspectivas del sector:

    • Manufactura y movilidad avanzadas (AM&M)
    • Consumidor
    • Educación
    • Energía
    • Servicios financieros (FS)
    • Cuidado de la salud y ciencias de la vida
    • Private Equity
    • Tecnología, medios de comunicación y entretenimiento, y telecomunicaciones (TMT)

    Producido en asociación con Oxford Economics.

    CB INSIGHTS (CBI) proporcionó la siguiente investigación:

    • El CBI evaluó los esfuerzos de transformación digital de 224 empresas.
    • Proporcionó los datos subyacentes sobre las inversiones corporativas, M&Una estrategia, y los registros de patentes.
    • Los sectores y las geografías eran consistentes con el estudio de la Economía de Oxford.
    • Las tecnologías analizadas incluyen, entre otras, la nube, la inteligencia artificial (IA), la Internet de las cosas (IoT), los vehículos autónomos cibernéticos, los robots, blockchain, la realidad aumentada (RA)/realidad virtual (RV) y la automatización robótica de procesos (RPA).

Andy Youn, Robert Lin, Andy Robertson, Jierui Liu, Corinne Daniel e Imran Venjara de EY-Parthenon fueron los principales contribuyentes a este trabajo.

Resumen

El informe Digital Investment Index ayuda a los líderes a comprender cómo mejorar su estrategia digital y aumentar el rendimiento de su inversión digital.

Acerca de este artículo

Autores
Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Innovación digital en Estrategia y Transacciones. Conocimiento en industrias, automotriz, maquinaria, construcción, infraestructura, movilidad y logística.

Sri Prabhakaran

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Impulsar el valor mediante iniciativas de crecimiento estratégico centradas en las transformaciones de los negocios digitales. Lector. Entusiasta de la agricultura ecológica.

Fran Exley

EY Americas Digital Strategy and Transformation Co-leader

Líder digital y de transformación. Innovador. Constructor. Nerd del golf.

Glenn Engler

EY-Parthenon Global Digital Leader; EY Americas Strategy and Transactions Digital Leader

Ayudar a las organizaciones a dar forma a su estrategia empresarial en un mundo digital. Curiosidad implacable. Apasionado miembro de la junta directiva. Esposo. Padre.