¿Sus operaciones se adaptan tan rápido como cambian sus mercados?

10 minutos de lectura 28 jun. 2019
Autores
David Padmos

EY Americas TMT Leader

Líder de consultoría con experiencia. Entusiasta de la tecnología entusiasmado con los avances en robótica, IA, analítica cognitiva, blockchain y automatización y el potencial para mejorar los modelos de negocio de nuestros clientes.

Ken Englund

EY US North America Technology Sector Consulting Services Principal

Centrado en ayudar a las empresas de tecnología, electrónica de consumo, internet, comercio social y software a resolver problemas comerciales críticos.

10 minutos de lectura 28 jun. 2019

Las empresas de tecnología, telecomunicaciones, medios y entretenimiento (TMT, por sus siglas en inglés) que optimicen su back office estarán mejor preparadas para el éxito de la transformación digital.

Lo digital lleva a los clientes a esperar experiencias transformadoras. Esperan respuestas inmediatas, incluso predictivas, a sus necesidades y deseos precisos y personalizados. Si no puedes proporcionar esto, están a un clic de distancia de un competidor que puede y lo hará. Lo digital ofrece a los clientes infinitas opciones para satisfacer sus necesidades. También les permite encontrar inmediatamente la mejor solución para satisfacer esas necesidades.

Muchos intentos de satisfacer las necesidades de los clientes se ven obstaculizados por procesos y sistemas de back-office incapaces de satisfacer estas expectativas digitales. Un número notable de empresas orientadas al consumidor, a menudo del sector de TMT, ejecutan funciones comerciales críticas con tecnologías de décadas de antigüedad, siguiendo los procesos de Internet 1.0 y paradigmas comerciales anticuados. Esta deuda tecnológica debe ser pagada antes de pasar a ser verdaderamente digital y beneficiarse de esta cadena de valor totalmente nueva.

Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben tener éxito simultáneamente en dos mundos diametralmente opuestos: el antiguo mundo "analógico" de los procesos lineales, jerárquicos, obsesionados por los costos y regidos por reglas, y el nuevo mundo de la colaboración dinámica, distribuida, orientada a los resultados e impulsada por el análisis. La transformación digital es el proceso de pasar del primero al segundo, mientras se sobrevive a la "incómoda fase de la adolescencia", durante el período de transición en el que ambos mundos coexisten.

Las expectativas del cliente

64%

Porcentaje de consumidores que esperan que las empresas respondan e interactúen con ellos en tiempo real.¹

Punto medio

La aplicación fragmentaria de nuevas tecnologías a menudo puede dañar la percepción del cliente, en lugar de ayudar. Las empresas de TMT hacen hincapié en las experiencias digitales de los clientes, pero las funciones de apoyo, como las finanzas o las operaciones, se quedan cada vez más atrás de esta vanguardia.

No tiene mucho valor desplegar blockchain para autentificar instantáneamente un pago de factura cuando el pago requiere de cuatro a seis semanas para ser procesado. Un chatbot puede responder a una consulta de un cliente en minutos, pero el cumplimiento de esa solicitud puede tardar horas o días en completarse. Cuanto más digitalizamos el front office, mayor es el costo, el dolor y el riesgo de ingresos de los anticuados procesos de back-office.

Un ejemplo de ello: El primer conductor que responda a una solicitud de viaje compartido gana 30 dólares, el segundo que responda no gana nada. En la era digital, donde la intimidad con el cliente y la gratificación instantánea reinan de manera suprema, no hay un segundo lugar. Tener la solución correcta en el lugar correcto y en el momento adecuado ya no es una ventaja competitiva, es una necesidad de supervivencia.

La investigación de InsideSales.com muestra que el 35%–50% de las ventas van al vendedor que responde primero.2

simulación de paracaidismo en interiores
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

El metabolismo de la información

Optimizar la velocidad operacional y la información para el éxito en un mundo digital

Las organizaciones son como los organismos. Tienen un metabolismo, un ritmo al que operan. Para mantenerse saludable, toda la organización debe operar a la misma velocidad, pero en la práctica, las organizaciones tienden a ser de múltiples velocidades.

Dado que los procesos de atención al cliente (como las ventas) suelen funcionar con mayor rapidez que los procesos administrativos (como el cumplimiento), existe una tensión natural y las organizaciones pueden llegar a ser disfuncionales si no responden al mercado. Es imperativo digitalizar simultáneamente el front office y el back office para mantener la salud y la eficacia.

Este nivel de ambidexteridad organizativa es más fácil de explicar que de entregar, naturalmente.

  • Acelerar el metabolismo organizativo

    Si el tiempo es el factor determinante para la competencia digital, y la información es el combustible de la era digital, las organizaciones deben utilizar la información para acelerar su metabolismo. En un mundo digital, una organización no es mejor que su proceso más lento.

    Como resultado, deben acelerar la forma en que recogen, analizan y aplican la información para crear resultados que sus clientes valoran. Aumentar su metabolismo de la información no sólo reduce los costos al aumentar el volumen de trabajo realizado, sino que también aumenta los ingresos al aumentar la frecuencia con la que se satisfacen las necesidades de los clientes.

    Muchas de las principales empresas de TMT ya se han comprometido firmemente con la idea de la transformación digital. Las inversiones en front office crean experiencias digitales de firma y marcan la pauta para muchos otros sectores.

    Sin embargo, todavía hay una tremenda oportunidad sin explotar para estos líderes del mercado de TMT a través de otros elementos de su empresa. Aunque hacen hincapié en su "cara" al cliente, creando experiencias únicas y sin precedentes centradas en el cliente, gran parte del back office ha sido descuidado o desatendido. Esta brecha se hará más difícil a medida que se acelere el ritmo de la transformación.

    Las organizaciones deben digitalizar sus procesos de back office para mantener el ritmo de los esfuerzos de modernización de front office y, al mismo tiempo, mantener la propia empresa en una curva ascendente. Una brecha cada vez más amplia entre la madurez digital en el front y el back office es un modelo de cierre del negocio.

    La capacidad de llevar agresivamente la movilidad, la analítica, la automatización de procesos y la inteligencia artificial a las funciones de finanzas, recursos humanos, operaciones, cadena de suministros, impuestos y tecnología de la información puede mejorar drásticamente los resultados generales de los negocios en plazos cortos.

Las tecnologías de automatización inteligente permiten a las organizaciones acelerar las áreas funcionales sin realizar cambios sustanciales en los sistemas o procesos. La automatización inteligente también mejora la flexibilidad de una organización, ya que los trabajadores digitales pueden ser redistribuidos instantáneamente según sea necesario.

 

La automatización inteligente permite a las organizaciones comenzar a adoptar la transformación digital sin tener que rediseñar estas áreas funcionales al por mayor. Este cambio está llegando, pero con la automatización inteligente este cambio será menos doloroso y más alcanzable.

Existen ejemplos convincentes y prácticas destacadas de cómo la automatización inteligente afecta a cada una de estas áreas de dominio. Al adoptar la automatización inteligente, las organizaciones deben equilibrar las oportunidades desde dos perspectivas:

     
  • Hacer las cosas de manera diferente – estar habilitado digitalmente
  • Hacer cosas diferentes – ser transformados digitalmente
 

Los clientes en su viaje de automatización inteligente determinan los mejores enfoques de cómo escalar y optimizar para el futuro. Esto promueve el éxito y conduce hacia el logro del estado deseado, capitalizando esta oportunidad sin explotar que existe dentro de sus propias paredes — permitiéndoles establecer y alcanzar un nuevo listón de éxito.

 
Mujer escuchando música en la habitación de un hotel de cápsulas
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Hacer las cosas de forma diferente

Transformación de los procesos existentes para la habilitación de empresas digitales

La primera fase de transformación se está habilitando digitalmente. Aquí, las tecnologías de automatización inteligente como el RPA o el aprendizaje automático (ML, por sus siglas en inglés) se utilizan para generar los mismos resultados del mismo proceso, sólo que más rápido, más barato y más fiable. La mayoría de los procesos comerciales han sido objeto de décadas de optimización en torno al costo, por lo que lograr mayores ahorros de costos es un desafío.

Pocos de estos mismos procesos se han optimizado en torno a la velocidad, lo que significa que hay mucho más espacio para mejorar en esta dimensión. Los robots pueden ser programados para realizar los mismos pasos que los humanos, sólo que un 300%-400% más rápido, con mayor precisión y consistencia.

El aprendizaje automático es una forma de inteligencia artificial, y puede aplicarse para ampliar el alcance de la automatización mediante el aprendizaje y la gestión a través de la variabilidad, en los casos en que la automatización basada en reglas sea insuficiente. Esta capa de automatización cognitiva aporta flexibilidad y resiliencia al modelo, y cuando se hace a escala, la solución completa de automatización inteligente proporciona una base significativa para mejorar el rendimiento empresarial con ahorros directos de costos.

La realidad de los tiempos de respuesta B2B:³

  • El tiempo medio de respuesta de las empresas B2B a sus clientes potenciales fue de 42 horas.
  • Sólo el 37% de las empresas respondieron a sus clientes potenciales en una hora.
  • El 16% de las empresas respondieron en un plazo de una a 24 horas.
  • El 24% de las empresas tardaron más de 24 horas.
  • El 23% de las empresas nunca respondió en absoluto.

En los procesos de back-office, no es inusual lograr una reducción de costos del 10% al 25% con la automatización inteligente. Pero también es común ver 70%-90% de reducción en el tiempo de proceso en estas mismas automatizaciones, sin reingeniería de los procesos subyacentes.

La habilitación digital de su negocio permite que los mismos resultados empresariales se generen más rápidamente, más baratos y más consistentes, sin costos o disrupciones sustanciales. Este es un enorme paso para mejorar y armonizar el metabolismo de la información de una organización. También prepara a la organización para el siguiente paso, que es la transformación.

Mujer caminando a través de un túnel iluminado futurista
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

Hacer cosas diferentes

Crear nuevos e inesperados resultados

Un sello distintivo de la transformación digital es que genera nuevos y a veces inesperados resultados y valor. A menudo, este valor no es predecible hasta que se experimenta.

Cuando Amazon lanzó su servicio de entrega en el mismo día como parte de su oferta Prime, muchos predijeron que fracasaría. Años más tarde, Prime ha cambiado completamente el panorama competitivo de la venta al por menor en línea.

Del mismo modo, el nuevo servicio de Dinner Bell de Domino puede parecer que no es más que una aplicación para rastrear pizzas, pero el resultado de saber exactamente cuándo llegará su pizza puede resultar transformador.

La transformación digital significa hacer cosas diferentes, y aquí la automatización inteligente también juega un papel. Los chatbots son más que una herramienta para automatizar la conversación humana; pueden ser diseñados para recolectar información centrada en el tiempo y el contexto de un cliente para que sus necesidades puedan ser respondidas perfectamente, la primera vez.

La inteligencia artificial puede aplicarse como un motor de recomendación, clasificando a través de enormes conjuntos de datos en busca de la mejor respuesta para una necesidad específica del cliente. La transformación también significa que las funciones de back-office pueden convertirse en algo más que en barreras; pueden ser facilitadoras del crecimiento y la innovación.

Los índices de satisfacción de los clientes para el chat en vivo suelen ser más altos que los de todos los demás canales de apoyo, probablemente debido a la velocidad y a la naturaleza de la conversación.

  • Adquisiciones

    En la adquisición, la habilitación digital trata de eliminar la holgura que queda en las cadenas de suministros ya "magras". La eliminación de los tiempos de espera de los procesos es un aspecto crítico de la escasez, y al aumentar la velocidad de la captura de datos y el procesamiento de la documentación se reduce aún más esta pérdida de productividad.

    La exactitud de los datos también es fundamental para la transparencia de la cadena de suministros y las tecnologías de la automatización inteligente proporcionan el nivel de precisión necesario para la gestión justo a tiempo de las transacciones entrantes y salientes.

    Demanda de envío en el mismo día

    120%

    Crecimiento de las búsquedas móviles relacionadas con "envío en el mismo día" desde 2015⁴

    La transformación digital de la adquisición reconoce que la información sobre una transacción puede ser incluso más valiosa que la propia transacción. Un ejemplo podría ser el seguimiento de los alimentos orgánicos desde la granja hasta la mesa de trabajo, o el seguimiento del ciclo de vida completo de los materiales peligrosos para confirmar la eliminación adecuada.

    En este caso, las tecnologías de inteligencia artificial procesan con precisión la enorme cantidad de datos contextuales de ese rastreo y se aseguran de que se cumplan los requisitos reglamentarios y los requisitos de presentación de informes en tiempo real. Esto elimina el riesgo y reduce el costo de la adquisición y las operaciones.

    Mejora de las cadenas de suministros

    14%

    Porcentaje de ejecutivos de TMT que dijeron que crear una cadena de suministros más eficiente, ágil y resiliente es un objetivo clave del plan de automatización y despliegue de inteligencia artificial de su organización. (Fuente: Barómetro de Confianza del Capital Global EY, Abril 2019, 20ª edición)

  • Contrato B2B SLA y revisión de aprovisionamiento

    En el negocio de las telecomunicaciones, los contratos B2B para la conectividad de la red suelen tener complejos y anidados acuerdos de nivel de servicio y objetivos de aprovisionamiento. No es infrecuente que un proveedor proporcione en exceso o en defecto estas conexiones y que, por lo tanto, tenga una exposición contractual u oportunidades de incrementar los ingresos.

    Utilizando la inteligencia de documentos, una empresa puede evaluar rápidamente un gran número (millones) de esos contratos y extraer datos procesables que pueden luego compararse con la información sobre los servicios prestados y el consumo real para determinar si existe exposición u oportunidad. Este tipo de evaluación al 100% simplemente no es posible sin el procesamiento automatizado de documentos.

    La transformación de las adquisiciones también incluye redes de suministros, o redes, en lugar de cadenas. Los agentes virtuales negocian las condiciones y el precio de forma dinámica a través de una red de proveedores. En este caso, se aplica la inteligencia artificial para lograr una perfecta sincronización de los pedidos y las entregas y para asegurarse de que cada transacción se rige debidamente por las condiciones y requisitos locales, y no por normas y procedimientos centralizados.

    Los contratos inteligentes se ejecutan automáticamente y las cadenas de suministros se autorreparan, encontrando y asegurando alternativas cuando se producen excepciones.

  • Impuestos

    Los impuestos son una función comercial que se beneficia en gran medida de las tecnologías de automatización inteligente. Los departamentos fiscales y las personas que los gestionan están más involucrados que nunca en el "negocio de la empresa" y necesitan acceder a la información sobre los sistemas y operaciones financieras. A menudo esto es posible gracias a la automatización inteligente y a los sistemas de aprendizaje automático que apoyan y mejoran el esfuerzo humano.

     

    Los sistemas manuales ya no pueden seguir el ritmo de la demanda de conexión instantánea y proporcionar los vínculos deseados entre los clientes y las autoridades fiscales. Cuando se habilitan digitalmente, las normas, reglamentos y leyes fiscales pueden aplicarse uniformemente a todas las transacciones pertinentes, con mayor precisión, exactitud y responsabilidad.

     

    Los robots aplican las reglas de manera desapasionada y coherente, y pueden identificar las excepciones que pueden requerir la intervención humana.

    Una función fiscal totalmente transformada a menudo utiliza el aprendizaje automático y la inteligencia artificial para ayudar a gestionar dinámicamente situaciones fiscales complejas y optimizar el equilibrio entre los riesgos y las recompensas. La organización fiscal transformada digitalmente utiliza la inteligencia basada en datos para prestar servicios más rápidos y de mayor calidad.

    Esto permite a los profesionales liberar el tiempo que antes dedicaban a realizar procesos mundanos y repetitivos para un pensamiento más estratégico, planificación fiscal y consultoría.

    Cuando hay cientos de miles de registros de impuestos que necesitan ser revisados, se puede aplicar la automatización en lugar de horas-hombre literales para completar la tarea, lo que permite que los registros sean revisados en días vs. semanas. Mientras que la inteligencia artificial puede marcar instancias para la revisión de su contraparte humana, el aprendizaje automático puede ajustarse y recoger futuras eficiencias.

     

    Nuestros profesionales, a su vez, se centran en la mejora de las habilidades para proporcionar un análisis de datos más eficaz, pensamiento crítico, gestión de proyectos, soluciones ágiles y de design thinking que ayudan a nuestros clientes a lograr una estrategia fiscal digital y desarrollar un modelo operativo mejorado.

     

    Se puede ver un ejemplo de una función fiscal transformada en el que EY ayudó a un cliente de telecomunicaciones a transformar su función fiscal mediante el uso estratégico de la automatización inteligente. Se automatizaron tareas repetitivas de gran volumen, lo que permitió al personal humano centrarse en la gestión de las excepciones, la toma de decisiones y el cumplimiento de las leyes y reglamentos fiscales en constante evolución.

     

    La automatización identificó procesos y tareas que eran ineficientes, redundantes o anticuados, facilitando una ronda de reingeniería de procesos que mejoró sustancialmente el desempeño del departamento de impuestos. En conjunto, estos cambios permitieron a este cliente lograr más de 100 millones de dólares en ahorros de impuestos.

     

    A medida que las empresas de TMT se transforman más digitalmente en medio del siempre cambiante panorama global de legislación y regulación fiscal, la demanda de información en tiempo real se hace más dinámica e instantánea. Esto requiere que las empresas determinen si tienen el modelo operativo, los sistemas y la experiencia necesarios para adaptarse y ejecutar en respuesta a lo que el negocio requiere ahora.

     

    Las empresas se enfrentan a opciones para reimaginar su función tributaria con el fin de abordar estos retos y, al mismo tiempo, mitigar el riesgo. ¿Las personas adecuadas están haciendo el trabajo adecuado? ¿Debería la empresa emprender una transformación interna que le permita retener y mejorar su función fiscal, que puede ser el enfoque más tradicional y familiar, creando la menor disrupción?

     

    Los desafíos que se avecinan

    87%

    Porcentaje de los encuestados de todas las industrias que dijeron no tener suficientes recursos para identificar, evaluar y responder a la nueva legislación fiscal. (Fuente: <em>Euromoney Institutional Investor Thought Leadership survey of senior executives</em>)

    Sin embargo, es una opción que requiere un importante enfoque de gestión e inversión de capital. El mayor desafío tal vez no esté en torno a la inversión y el esfuerzo iniciales, sino en la capacidad de mantener una función tributaria que responda a las necesidades y los sistemas, la capacitación y los conocimientos técnicos necesarios para apoyar un entorno que cambia rápidamente.

    La opción de implementar un modelo de servicios administrados para la función fiscal puede ser una forma más eficaz de reducir los costos y riesgos fiscales generales, al trasladar los gastos de IT, capacitación y otros gastos a un tercero que ya ha hecho grandes inversiones en tecnología líder en el mundo, una plataforma de datos de vanguardia, centros de entrega global y una red de talento especializado. El ahorro de costos y el valor añadido que se consiguen con los servicios administrados pueden ser dramáticos.

    Al eliminar la carga del cumplimiento rutinario de los impuestos de la empresa, ésta puede destinar los recursos internos a actividades más estratégicas.

    Este enfoque permite a la empresa centrarse en competencias básicas como la innovación de productos, la investigación y el desarrollo, así como en la política, la innovación y la forma en que la legislación fiscal repercutirá en su negocio, dejando a un tercero las funciones de back-office, como los asuntos de cumplimiento. Las empresas de TMT se mueven rápidamente para evaluar el impacto de los nuevos enfoques y las nuevas tecnologías en todos los segmentos de sus operaciones internas y de cara al cliente; como resultado, la exploración de un modelo de servicio gestionado para las necesidades fiscales es una discusión valiosa, ya que a menudo se alinea con los objetivos de la empresa de reducir los costos a través de la innovación para reinvertirlos en I+D, en soluciones de cara al cliente y en el futuro.

  • Finanzas

    Las finanzas digitales optimizan la prestación y mejoran la calidad, la coherencia y la eficiencia generales de la gestión del capital, al tiempo que mejoran la eficacia y la repetibilidad de la cadena de valor de las finanzas en general. La tecnología de la automatización inteligente en las finanzas puede incluir robots que realizan auditorías, conciliaciones e informes, con mayor precisión y frecuencia.

    Esto aumenta la transparencia financiera en toda la organización, reduciendo tanto el costo como el riesgo.

    Con las finanzas transformadas digitalmente, surge un nuevo modelo operativo digital de finanzas (FDOM, por sus siglas en inglés), capaz de producir conocimientos en tiempo real y transacciones sin contacto. Este nuevo FDOM incluye elementos financieros operativos muy ajustados y altamente automatizados (O2C, P2P, finanzas transaccionales, etc.) con un mayor enfoque en la configuración de las decisiones comerciales en tiempo real relacionadas con M&A, PBF (planificación, presupuesto, previsión) y crecimiento (posicionamiento de productos o servicios, contribución al margen, etc.).

    El nuevo FDOM finalmente ayudará a la función financiera a convertirse en un verdadero socio de la empresa al aportar instantáneamente datos, percepciones, juicios y análisis con visión de futuro.

    La transformación de las finanzas a menudo puede convertir las tareas mundanas en diferenciadores estratégicos. En el negocio de los medios de comunicación y el entretenimiento (M&E), las participaciones y los residuos son funciones básicas de las finanzas. Los actores, productores y otros talentos suelen ser compensados a través de complejos cálculos de participaciones y residuos, y estos cálculos se detallan en largos contratos escritos.

    Históricamente, los equipos de personas de cada empresa de medios de comunicación se encargan de consumir, mantener y cumplir un enorme volumen de contratos que cubren a cada participante en cada episodio de una serie de televisión, película o producción teatral. Con la inteligencia documental, estos contratos pueden ser leídos, entendidos y actuados utilizando inteligencia artificial.

    Esto permite a los clientes de M&E pasar rápidamente de los contratos de larga duración a los contratos breves a un sistema de gestión de participaciones y residuos. Con el tiempo, esto puede eliminar por completo el contrato breve. Además de la velocidad y la eficiencia, este enfoque aporta coherencia y calidad al proceso.

    Un modelo de operación digital establece el escenario para aplicar la inteligencia artificial y el RPA para lograr una automatización inteligente. Para lograr una función financiera transformada por la automatización inteligente, puede ser útil adoptar un enfoque "de arriba hacia abajo". El CEO y el CFO se comprometen a transformar las finanzas pasando a la nueva FDOM como un imperativo estratégico. Luego establecen un objetivo a largo plazo de optimizar la distribución del trabajo entre las personas y las máquinas.

    La definición de bueno en este caso será un objetivo móvil, pero se verá más claramente a través de la innovación continua, centrándose en una nueva visión del futuro de las finanzas que dinamice y potencie a los principales stakeholders (junta directiva, director general, director financiero y líderes empresariales).

    No basta con desplegar simplemente tecnologías de automatización inteligente en el ámbito de la financiación operacional y transaccional sin el contexto de una visión y futuro de la financiación digital más amplio para centrar las prioridades y apoyar la gestión del cambio. En última instancia, hay una gran cantidad de comportamiento humano, no sólo los sistemas de IT, que tendrá que evolucionar y adaptarse.

    El futuro de las finanzas crea una visión compartida en la que las transacciones no tendrán contacto, los datos y las percepciones estarán disponibles en tiempo real, los contratos multipartitos se validarán instantáneamente y los pagos se liquidarán y fluirán sin problemas. El típico trabajador de las finanzas se sentirá más cómodo quedándose en su sitio, que aplicando la ciencia de los datos, los algoritmos de predicción, las tecnologías de RPA y blockchain para transformar el mundo que lo rodea.

    Estos son grandes titulares, pero en la práctica diaria las tecnologías emergentes todavía representan un cambio.

    Crear una función financiera más inteligente

    16%

    Porcentaje de ejecutivos de TMT que dijeron que un objetivo clave de la automatización de su organización y el despliegue de la inteligencia artificial es crear una función financiera más inteligente. (Fuente: Barómetro de Confianza del Capital Global de EY, Abril 2019, 20ª edición)

  • ¿Debería comprar o construir capacidad digital?

    Las empresas continúan transformándose a través de la tecnología, pero muchas se enfrentan al reto de realizar plenamente su visión digital. Forjar un futuro digital exitoso probablemente signifique comprar, así como crear capacidades en la empresa.

     

    Hoy en día, los inversores están dispuestos a recompensar a las empresas que hagan adquisiciones de tecnología audaz y transformadora. Las fusiones y adquisiciones digitales se definen por los procesos clave y las nuevas formas en que se construyen las capacidades digitales.

    En el futuro, sólo aquellos que puedan ejecutar fusiones y adquisiciones digitales durante un período sostenido estarán equipados para prosperar.

    Según la encuesta EY de Economía de Trato Digital, casi tres cuartas partes (74%) de las empresas están buscando rutas inorgánicas de crecimiento a través de adquisiciones, alianzas y joint ventures.

    Las fusiones y adquisiciones digitales siguen siendo un fenómeno relativamente nuevo y la mayoría de las empresas no están adoptando los procesos de negociación innovadores ― desde la diligencia cibernética y tecnológica hasta el examen de la propiedad intelectual ― necesarios para lograr adquisiciones exitosas.

    También vemos desafíos en torno a las valoraciones ― no se puede aplicar la misma metodología a una empresa de e-commerce como se haría en una tienda física.

    Para saber más sobre las fusiones y adquisiciones digitales, lea ¿Cómo puedes aspirar a liderar la economía digital?

Casi dos tercios de los compradores esperan una respuesta en 10 minutos a cualquier consulta sobre marketing, ventas o servicio al cliente.⁵

El éxito de la transformación digital requiere un enfoque holístico. Las soluciones centradas en el cliente y en el front-office suelen recibir la mayor atención.

Sin embargo, los procesos de back-office deben transformarse de manera similar para cumplir con la promesa de las soluciones de front-end. El mantenimiento de un equilibrio entre la inversión en el front-end y el back-end digital mejora las probabilidades de éxito.

 

Del mismo modo, pasar a procesos completamente reestructurados, rediseñados y transformados puede resultar más difícil, y más arriesgado, de lo que parece. Esto es particularmente cierto para las soluciones de cara al cliente. Si usted promete dar a sus clientes una experiencia transformadora y una propuesta de valor, es fundamental que su back office pueda cumplir esa promesa.

 

Al centrarse primero en la habilitación digital, las organizaciones pueden identificar los primeros logros y las vulnerabilidades obvias en sus operaciones, que luego pueden aprovecharse o mitigarse para aprovechar el éxito digital. Un enfoque equilibrado, intencional y holístico produce los resultados más fiables y resilientes, a la vez que proporciona velocidad, flexibilidad y adaptabilidad a lo largo del camino.

 

Resumen

La automatización inteligente se basa en un espectro de tecnologías, como la automatización robótica de procesos (RPA), los chatbots y la inteligencia artificial. Pueden equipar a las organizaciones para adoptar la transformación digital y minimizar el costo, el esfuerzo y la angustia experimentados en el viaje.

Una transformación empresarial integral y holística aprovecha estas tecnologías para incluir tanto aplicaciones de atención al cliente y de front-office como aplicaciones de apoyo al cliente y de back-office. El resultado es una empresa digital que puede adelantarse a las expectativas de los clientes en cuanto a una experiencia cada vez más digital y automatizada.

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Centrado en ayudar a las empresas de tecnología, electrónica de consumo, internet, comercio social y software a resolver problemas comerciales críticos.