5 minutos de lectura 8 jul 2019
Detalle de los pájaros de papel sobre la mesa

Cómo reconstruir un negocio con agilidad y crear resiliencia

El liderazgo decisivo, la capacidad de respuesta basada en datos y la capacidad de reconstruir rápidamente son la clave para crear, preservar y recuperar valor. 

El nivel de rendimiento que se necesita para ser una empresa de primer nivel se ha vuelto mucho más alto. Los inversionistas reaccionan ante el bajo rendimiento de forma más rápida y dramática, y el activist capital está desempeñando un papel más importante que nunca. Añadiendo complejidad adicional, los modelos industriales y los ecosistemas existentes se han visto afectados por la innovación tecnológica.

En este nuevo entorno, el liderazgo decisivo, la capacidad de respuesta basada en datos y la capacidad de reconstrucción rápida son las características clave que necesita una empresa. Sin embargo, casi la mitad (47%) de los encuestados durante un reciente webcast de EY dijeron que eran pasivos o reactivos cuando se trataba de responder a las disrupciones. 1

El análisis EY de más de 500 empresas muestra cómo este sentimiento de los inversionistas diferencia a las empresas con mejores resultados en el mercado actual. El mantenimiento de los márgenes de beneficio y del flujo de caja aumenta la confianza de los inversionistas, mientras que el rendimiento insuficiente se analiza más rápidamente y se penaliza — lo que supone un cambio significativo desde la crisis financiera mundial.

Al mismo tiempo, los inversionistas también están estudiando la forma en que una empresa gestiona su capital humano, incluyendo la compensación, la contratación y la diversidad; el impacto que una empresa tiene en la sociedad y el medio ambiente; y cómo satisface las necesidades insatisfechas y mantiene el enfoque en el usuario final durante el proceso de innovación, fomentando la confianza en la organización. 

De hecho, de acuerdo con el trabajo de EY en The Embankment Project for Inclusive Capitalism, no es raro que tan solo el 20% del valor de una empresa sea capturado en su hoja de balance – una asombrosa disminución de alrededor del 83% en 1975.2 Esto puede resultar en diferencias de perspectiva entre empresas e inversionistas.

Las empresas deben ir más allá de la mera información financiera y demostrar cómo se están desempeñando en términos de sus empleados, la sociedad y el medio ambiente y cómo están satisfaciendo las necesidades de sus consumidores.

Pensar, planear y actuar: tres cosas que las organizaciones deben hacer para reconstruir su futuro

Para responder a la incertidumbre y al cambio continuo, las empresas necesitan adoptar un conjunto básico de capacidades y comportamientos para integrar la agilidad y la resiliencia. Necesitan ir más allá de su análisis comercial habitual y pensar en un conjunto más amplio de escenarios futuros; necesitan planear no solo para hacer las cosas como de costumbre, sino para cualquier disrupción importante que pueda afectarles a ellos o a un competidor; y necesitan ser capaces de actuar con agilidad para contrarrestar rápidamente las amenazas existenciales y aprovechar las nuevas oportunidades.

Set de botes de origami sobre mesa de madera
(Chapter breaker)
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Capítulo 1

Pensar

Construir una mentalidad adaptable y resiliente.

Para tener éxito, los CEOs necesitan tener adaptabilidad – la habilidad de cambiar – y agilidad – la velocidad de respuesta. Esto incluye tanto la planeación de lo que pueda salir mal como la creación de una estructura para responder rápidamente.

Para ello, las empresas necesitan utilizar una amplia gama de información y herramientas para obtener una visión sobre sus operaciones actuales, su rendimiento y el entorno del mercado, y planear para diferentes entornos futuros. Esto incluye información externa, como datos de terceros y analítica dinámica que pueden procesar rápidamente datos en tiempo real y ayudar a dar forma a la información sobre las necesidades o preocupaciones de los clientes. Por ejemplo, un negocio de telecomunicaciones pudo utilizar la analítica de las redes sociales para determinar el sentimiento negativo causado por las interrupciones del servicio más rápidamente que a través de los sistemas internos.

La planeación de escenarios que utiliza datos para ayudar a simular cómo una empresa puede verse afectada por una gran cantidad de situaciones, como una caída del mercado o una retirada de productos, es otra actividad clave. Por ejemplo, muchas organizaciones han creado equipos multifuncionales "preparados para el Brexit" para analizar escenarios potenciales y estar listos para actuar una vez que esté claro el camino a seguir.

  • Pruebas de estrés para múltiples escenarios

    Los ejecutivos deben realizar regularmente pruebas de estrés para múltiples escenarios de eventos de forma simultánea. Esto puede incluir tanto cuestiones internas, por ejemplo, un nuevo producto que falla en el mercado o una declaración de liderazgo mal percibida que se vuelve viral en las redes sociales y causa un gran daño a la reputación de la empresa. Estos también pueden incluir eventos externos similares a la caída generalizada de los mercados que se produjo en 2008 o a una guerra comercial importante. La prueba de estrés debe considerar las situaciones de manera holística, teniendo en cuenta la interdependencia de los acontecimientos.

    Los ejecutivos también deben llevar a cabo revisiones periódicas del portafolio para identificar los activos que están preparados para futuras disrupciones. Estos pueden incluir negocios que tienen pocas barreras de entrada de nuevos competidores digitalmente habilitados y líneas de negocios que podrían ser disrumpidas por competidores inesperados (por ejemplo, una compañía de electrónica de consumo que entra en el campo de los dispositivos médicos, un minorista en línea que compra una cadena de negocios física, o una compañía de viajes compartidos que se encarga de la entrega de alimentos).

    Entonces, los ejecutivos pueden hacer cambios para poder sobrevivir en varios escenarios, incluyendo la reasignación de capital para apuntalar las áreas centrales, la desinversión de activos que probablemente serán disrumpidos y asegurándose que la estructura organizacional pueda responder a una amenaza inmediata. Esto incluye un examen de toda la cadena de suministro y la consideración de si el outsourcing de alguna fabricación, en lugar de poseerla in house, puede ayudar a hacer que una empresa sea más ágil sin disminuir su reputación de calidad.

    Entre las empresas que se han reconstruido con éxito, el análisis de EY muestra que el 66% han realizado cambios de liderazgo, ya sea en el nivel de la junta directiva o en las unidades de negocio. Mientras tanto, el 46% reestructuró activamente el portafolio, ya sea a través de adquisiciones o desinversiones.

  • Construir una empresa ágil y con capacidad de decisión

    Para adaptarse y ser ágiles, las personas a través de las diferentes funciones de una empresa necesitan estar capacitadas para tomar las decisiones de ejecutar rápidamente el cambio para satisfacer cualquier situación.

    Esto comienza con un liderazgo inclusivo desde arriba, que delega en lugar de controlar, y que invita activamente a los aportes de todos los niveles y se puede considerar que toma las medidas apropiadas sobre la base de estos aportes. Es probable que la estructura tradicional de arriba hacia abajo sea demasiado lenta para responder a una amenaza en el entorno actual. Un paso clave en la gestión del cambio es asegurar que las personas se sientan empoderadas, sean más conscientes y tengan más probabilidades de comunicar los primeros signos de disrupción.

    También es un buen momento para asegurarse de que las unidades de negocio compartan los datos, en lugar de mantenerlos en silos, para que todos los responsables de la toma de decisiones puedan actuar basándose en un conjunto completo de información.

  • Tener el liderazgo adecuado para todas las situaciones

    Las juntas directivas y los equipos de liderazgo también deben asegurarse de que cuentan con los líderes adecuados, con las habilidades correctas para todas las situaciones. Una organización puede tener los mejores líderes para el escenario de crecimiento, pero estos líderes pueden no ser lo suficientemente ágiles en una situación de cambio de rumbo.

    Los CEOs, CFOs y la junta directiva deben evaluar regularmente si el equipo de liderazgo tiene las habilidades esenciales para todas las situaciones. Así, pueden identificar qué líderes deben tomar la iniciativa en diferentes escenarios, como la gestión de crisis o la reestructuración operativa. 

Pájaros de origami colgados con hilos
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Capítulo 2

Planear

Crear una plataforma para reconstruir la organización.

Para dar a las empresas el tiempo, el espacio y la capacidad de capital para planear y reconstruir la organización, necesitan desarrollar una plataforma que demuestre su capacidad de ser ágiles, permitiendo más opciones. Para ser eficaz, esto debe ocurrir antes de que se produzca una crisis.

La mitad de las empresas han logrado reconfigurar su estrategia de crecimiento a través de nuevas alianzas, acuerdos, asociaciones o joint ventures.

  • Comprender lo que los <em>stakeholders</em> quieren

    Un paso clave en la creación de esta plataforma es comprender las necesidades de todos los accionistas de una empresa o proveedores de deuda. Los stakeholders clave también incluyen a los principales clientes, reguladores, legisladores, fideicomisarios de fondos de pensiones, socios de alianzas y empresas conjuntas y empleados (a menudo representados por sindicatos o consejos de trabajadores).

    Considerar cómo cada uno de ellos responderá a los tipos de situaciones impulsadas por eventos que se considere que la compañía puede enfrentar. Examinar quién tiene el poder económico, comercial y contractual si se necesita presentar propuestas para recalibrar, reprogramar o cambiar los términos financieros. Comprender las presiones comerciales a las que están sometidos y cómo afectará eso a cualquier negociación. Considerar qué interdependencias existen entre los stakeholders.

    Calificar la relación con cada uno de los stakeholders (en términos de solidez de la relación, de las relaciones anteriores y de la confianza). Identificar a los responsables de la toma de decisiones y considerar quién en su organización debe tomar la iniciativa en cualquier negociación que pueda ser necesaria.

    Por lo general, los activistas realizan una gran cantidad de trabajo antes de invertir y exponer su punto de vista estratégico. Los ejecutivos deben considerar comprometerse con los activistas para discutir sus puntos de vista y expectativas, escucharlos y exponer un caso opuesto – si corresponde, reconociendo que los activistas esperan un compromiso y a veces recurren a los medios de comunicación si no lo consiguen.

  • Comunicarse regularmente para crear confianza

    Comunicarse regularmente y estratégicamente con todos los stakeholders. Asegurarse de que entienden claramente la visión estratégica en el largo plazo. Y escuchar atentamente lo que tienen que decir, también, para fomentar un sentido de asociación. Los empleados pueden tener un sentido de primera línea de cómo pueden funcionar sus productos. Los stakeholders del sector financiero pueden tener una comprensión más amplia del panorama competitivo. Los reguladores y legisladores pueden dar una alerta temprana sobre cuestiones legales o regulatorias.

    Esta transparencia es una vía de doble sentido y es un elemento crítico para la recopilación de datos que ayuda a la gerencia a tomar decisiones informadas y a gestionar los riesgos.

    La gerencia que ha construido una reserva de confianza puede haber ganado más tiempo para tomar acciones correctivas cuando sea necesario y puede tener más socios (en lugar de adversarios) al implementar esa acción.

  • Examinar la capacidad de capital

    El CEO, CFO y otros líderes deben examinar detenidamente no sólo la capacidad de capital de una empresa, sino también la eficacia con la que se asigna el capital. ¿Existe un equilibrio adecuado entre la financiación de las necesidades a corto plazo y los proyectos que pueden proporcionar la resistencia necesaria para adaptarse ante una amenaza? El informe EY ¿Está su asignación de capital impulsando o disminuyendo el rendimiento de los accionistas? encontró que sólo el 40% de los CFOs dicen que pueden cambiar su enfoque de asignación de capital con la suficiente rapidez como para considerar nuevas oportunidades y modificar las inversiones previamente planificadas. La investigación de EY muestra que el 84% de las empresas que se han reformado con éxito optimizaron sus estrategias de asignación de capital.

    Entre las medidas que los ejecutivos pueden tomar para examinar eficazmente su asignación de capital está centrarse en una serie de métricas que reflejan una perspectiva externa. Luego deben vincularlos directamente a la creación de valor para los accionistas, mejorarlos continuamente examinando cada inversión e implementando las lecciones aprendidas y alineando la asignación de capital, la estrategia y las comunicaciones.

    Una asignación de capital adecuada es esencial para fomentar el crecimiento en un entorno con disrupciones en el que las empresas establecidas a veces salen perdiendo contra start-ups más ágiles. Un sólido plan de asignación de capital permite a una empresa reaccionar rápidamente para reestructurar el portafolio en respuesta a un nuevo entorno competitivo, invirtiendo en nuevos mercados, tecnologías y productos de forma ágil, sin dejar de centrarse en la estrategia de crecimiento en el largo plazo.

Primer plano de una mujer sosteniendo una mariposa de papel en su casa
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Capítulo 3

Actuar

Reformar con agilidad, incorporando opciones.

Las pruebas de estrés, la revisión del portafolio, la comprensión y el compromiso con los stakeholders y el examen de la estructura de asignación de capital pueden permitir que los ejecutivos de la empresa formen una visión holística de su negocio. A continuación, pueden tomar decisiones basadas en datos para preparar a la empresa para que se adapte tanto al entorno empresarial actual como a las futuras disrupciones y oportunidades. La clave es actuar en base a esa información.

Es importante desarrollar diferentes opciones. Por ejemplo, una empresa que se centra en la venta de una unidad de negocio para liberar efectivo y mejorar la liquidez puede tener grandes problemas si la transacción no se lleva a cabo. Pero si, además de la transacción, la empresa está impulsando un rápido plan de mejora del capital circulante y la venta y arrendamiento de equipos, estas opciones adicionales le dan a la empresa más caminos para resolver el problema. Si se dispone de más tiempo para remodelar el negocio, entonces las opciones a largo plazo han demostrado ser exitosas. Por ejemplo, el análisis de EY muestra que el 59% de las empresas se han reestructurado con éxito mediante la introducción de nuevos productos y servicios, mientras que el 64% optimizó su rendimiento financiero y operativo.

  • Tomar decisiones basadas en datos

    Los ejecutivos deben analizar una serie de áreas y considerar los cambios correctos para asegurar un futuro ágil, basándose en el análisis basado en datos que han llevado a cabo y en los valores generales de la compañía.

    • Finanzas: ¿está la empresa financiada de forma sostenible para dominar el negocio diario y la transformación? ¿Tiene flexibilidad para lo inesperado?
    • Operaciones: ¿es la columna vertebral de las operaciones de la empresa sólida o necesita un reajuste? ¿Es necesario transformar la cadena de suministros para permitir una mayor flexibilidad en el abastecimiento a raíz de las disrupciones del comercio o para reaccionar más rápidamente a las necesidades de los clientes? ¿Dispone la empresa de una fuerza laboral con las competencias adecuadas para adaptarse al futuro?
    • Costo: ¿cómo se establece la base de costes de la empresa con respecto a la de su competidor? ¿Existe la posibilidad de reducir los costos o aumentar la flexibilidad cambiando los costos fijos por los variables?
    • Estrategia de mercado: ¿tiene la empresa el alcance geográfico adecuado para llegar a los consumidores? ¿Existen áreas de expansión o, a la inversa, mercados no centrales a los que salir? ¿Necesita expandirse a nuevos canales, como la mejora de su presencia de ventas digitales? ¿Los productos y los precios se alinean con las necesidades del cliente? ¿Existen oportunidades para mejorar los ingresos a corto o largo plazo?
    • Innovación: ¿son las operaciones digitales lo suficientemente modernas y flexibles como para adaptarse rápidamente a las nuevas realidades del mercado? ¿Está la empresa estableciendo relaciones estrechas con los clientes, como por ejemplo, empleando una fuerte estrategia de redes sociales que escucha y responde a los clientes?
    • Flujo de caja: ¿cómo se comporta la empresa frente a su grupo de empresas en la conversión de los beneficios en efectivo? ¿Se puede mejorar el ciclo del capital de trabajo mediante la gestión de las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar y las reservas? ¿Tiene la empresa una visibilidad adecuada de las necesidades de efectivo a corto y medio plazo?
    • Transacciones: ¿la gerencia utiliza regularmente las adquisiciones y desinversiones de forma estratégica para remodelar la empresa? ¿Formar alianzas estratégicas y joint ventures para reaccionar ágilmente a las realidades del mercado a la hora de asumir nuevos compromisos de capital no es una opción óptima?
  • Tomar acciones de impacto, rápidamente

    La remodelación de la estrategia y la elaboración de planes para hacer frente a los acontecimientos disruptores puede ser un ejercicio inútil si va seguido de una ejecución deficiente. La historia de las empresas está plagada de ejemplos de empresas de muy alto rendimiento, que se convirtieron en empresas de bajo rendimiento o fracasaron porque no respondieron al evento disruptor con suficiente coraje, rapidez y determinación. A menudo, los retrasos provocan el cierre de opciones viables debido a la pérdida de confianza de los stakeholders y del mercado, o porque se agudiza el bajo rendimiento y, por ejemplo, se crea una crisis de liquidez.

    En una reciente encuesta de EY de más de 2.000 participantes, el 63% piensa que la complacencia es uno de los mayores desafíos para la remodelación de las organizaciones. 3

    La remodelación a altas velocidades es difícil. A los seres humanos, en general, no les gusta el cambio. Tomar decisiones impactantes rápidamente y romper el status quo es clave para la ejecución exitosa de los planes para competir en este nuevo entorno.

Conclusión

Quedarse quieto ya no es una opción. Los CEOs, CFOs y la junta directiva necesitan entender los generadores de cambio que más afectan a sus compañías, probar sus suposiciones para una variedad de escenarios simultáneos para entender la interdependencia de los eventos y evaluar el probable impacto de una manera objetiva y basada en datos. Necesitan asegurarse de que sus organizaciones estén estructuradas para permitir una respuesta rápida y ágil y estar listas para comunicarse con su ecosistema más amplio destakeholders cuando lo hagan. Y por último, asegurar que los líderes tomen las medidas audaces y rápidas cuando sea necesario. Sólo entonces las empresas podrán reconstruirse para prosperar ahora y reinventarse en un futuro incierto.

Resumen

Con los inversionistas castigando el bajo rendimiento más rápida y severamente que nunca, el liderazgo decisivo, la capacidad de respuesta basada en datos y la capacidad de remodelación rápida son las características clave que una empresa necesita en este nuevo entorno.

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