Ocho prioridades para las Juntas Directivas en 2020

Los indicadores económicos, geopolíticos y sociales actuales son mixtos, lo cual genera incertidumbre en los entornos empresariales y obliga a las compañías a considerar estrategias tanto defensivas como ofensivas.

Las Juntas Directivas deben ayudar a sus compañías a enfrentar la incertidumbre al adoptar este enfoque dual, lo que significa que deben elaborar estrategias para enfrentar retos no previsibles mientras impulsan los resultados del negocio actual.

Las compañías que logran el mayor éxito en estas condiciones no solamente van a lo seguro, sino que también asignan recursos para fortalecer el crecimiento, incluso en épocas de incertidumbre. Esto significa que las Juntas Directivas deben continuar ejerciendo una mayor influencia sobre los equipos de administración para proteger los activos, optimizar las operaciones y, a la vez, fomentar una toma de riesgos prudente para maximizar las oportunidades de crecimiento.

Cuidar y optimizar el negocio incluye proteger la marca, mejorar la lealtad de las partes interesadas, deshacerse de actividades que no sean esenciales para el propósito y la estrategia del negocio, fortalecer los márgenes y potenciar las estructuras de costos. También significa mantenerse enfocado en los aspectos básicos, tales como la alineación con los valores fundamentales y conductas éticas, defensa en ciberseguridad y un sólido gobierno corporativo.

Fortalecer el crecimiento puede significar invertir en nuevas tecnologías, mantener un enfoque en la investigación, el desarrollo y la innovación, así como también reforzar las relaciones con clientes al abordarlos de forma proactiva para entender sus necesidades actuales. También puede significar llevar a cabo adquisiciones estratégicas, obtener nuevas perspectivas mediante la analítica de datos o hacer la transición a un modelo informático más ágil.

Nuestra investigación arrojó que los ejecutivos de las grandes empresas multinacionales fueron mucho menos propensos a enfocarse en buscar nuevas oportunidades en el mercado, y más propensos a enfocarse en asegurar su estado actual en estas épocas de incertidumbre. Los emprendedores, en cambio, están mucho más dispuestos a buscar oportunidades en la incertidumbre para obtener liderazgo en el mercado o la ventaja de ser los primeros en actuar. Los equipos de administración y las Juntas Directivas líderes consideran estos enfoques estratégicos como “tanto uno como el otro”, y no como “ya sea uno o el otro”. Implementar una estrategia dual adoptando tácticas defensivas, al mismo tiempo que se toman acciones audaces, es la mejor forma en que las compañías se pueden posicionar para el largo plazo ante la creciente incertidumbre.

Para desarrollar respuestas empresariales más adecuadas a la incertidumbre, es necesario que las Juntas Directivas y la administración conozcan más a fondo las demandas, tanto actuales como futuras, de las partes interesadas, incluyendo los inversionistas, clientes, empleados, órganos reguladores y las comunidades en las que operan sus compañías. Las Juntas Directivas deben tener un claro entendimiento de las megatendencias de su negocio e industria, así como de sus impulsores, tanto pasados como futuros, y deben tener una idea mucho más clara de lo que los clientes y empleados quieren actualmente y en el futuro. Las Juntas Directivas que consideran la planeación de un amplio abanico de posibilidades para identificar puntos específicos que susciten una acción, y las juntas que sostengan discusiones sustantivas sobre su estrategia de forma regular (es decir, no solamente una vez al año), estarán bien preparadas para enfrentar esta mayor incertidumbre.

Preguntas que las Juntas Directivas deben considerar

• ¿Está monitoreando eficazmente las megatendencias, las nuevas tecnologías y los indicadores económicos para obtener perspectivas preliminares acerca de los posibles impactos en el negocio?
• ¿Está adoptando medidas para continuar ofreciendo una perspectiva de “afuera hacia adentro” al Consejo de Administración mientras se mantiene al tanto de las tecnologías disruptivas y los impulsores de la innovación?
• ¿Qué métodos utiliza para mantenerse bien informada acerca de las demandas, los intereses y preferencias de las partes interesadas clave que podrían afectar la dirección estratégica en el futuro?
• Ante la incertidumbre actual, ¿está supervisando la asignación de capital y otros recursos de tal forma que se protejan los activos, se optimicen las operaciones y se lleven a cabo las estrategias de crecimiento a largo plazo, haciendo las cosas a la segura y, a la vez, fortaleciendo el crecimiento?
• ¿Está dedicando suficiente tiempo para discutir y planear distintos escenarios y resultados económicos en un rango determinado de tiempo?

Las tendencias que van en aumento siguen cambiando el futuro del trabajo. La digitalización está teniendo un impacto significativo en todas las industrias, afectando todos los negocios y la fuerza de trabajo global. Los empleados se están adaptando a las nuevas tecnologías, y se necesitan nuevas habilidades para mantenerse al corriente de la disrupción tecnológica. La fuerza de trabajo actual ahora incluye cinco generaciones de trabajadores: tradicionalistas, baby boomers, generación X, millenials y generación Z. Además, la naturaleza misma de los perfiles de empleo y trabajador están cambiando rápidamente para hacer un mayor uso de trabajadores temporales, por contrato, remotos y robóticos. A pesar de estas diferentes demografías en la fuerza de trabajo, todos los trabajadores quieren un trabajo que tenga un propósito y más alineado con sus necesidades y valores personales.

Las Juntas Directivas tienen una responsabilidad cada vez mayor de entender cómo abordar un rango de asuntos y tendencias relacionadas con la fuerza de trabajo. Para empezar, deben enfocarse en el gobierno corporativo a grandes rasgos y asegurarse que el propósito, la visión, misión, estrategia y cultura de la compañía estén alineados y sean entendidos por todas las partes. Las Juntas Directivas deben buscar la manera de monitorear la estrategia de la compañía respecto de la agilidad laboral junto con iniciativas culturales relacionadas para abordar los impactos en general sobre el negocio y la fuerza de trabajo, planear el cambio y las habilidades a futuro, diagnosticar y hacer realidad la posibilidad de una fuerza de trabajo diversa, e impulsar el desarrollo y adaptabilidad del liderazgo.

Las Juntas Directivas deben adoptar un enfoque de supervisión de “confiar pero verificar” utilizando el análisis de métricas directas e indirectas para la cultura e inteligencia de capital humano. Esto puede incluir un análisis de calificaciones de compromiso del empleado y encuestas de opinión, fuentes externas (p. ej., redes sociales), tasas de rotación y deserción, entrevistas de salida a empleados, programas y criterios de promoción, métricas de diversidad e inclusión, datos de equidad de pago, presupuesto para educación de empleados de tiempo completo, y alguna interacción directa entre los integrantes de la junta y empleados de menor nivel (p. ej., visitas a instalaciones de la compañía).

Las Juntas Directivas también deben confirmar si los reportes externos comunican eficazmente la forma en cómo la compañía está creando una ventaja competitiva y un valor a largo plazo a través de su capital humano y su cultura (incluyendo datos cuantitativos y cualitativos útiles para la toma de decisiones), y cómo tanto la junta como la administración están abordando la gestión y el desarrollo del capital humano. Existe cada vez mayor interés en el mercado por dicha información, como lo demostró una reciente propuesta por parte de la Comisión de Valores de EE. UU. para requerir mayores revelaciones respecto del capital humano y el desarrollo continuo de marcos externos que las compañías puedan utilizar para medir y presentar información acerca de su capital humano y cultura.

El Director de Recursos Humanos debe fungir como recurso estratégico para la junta sobre estas cuestiones, a medida que las juntas redefinen el alcance de su supervisión del capital humano y de la fuerza de trabajo. Parte de marcar la pauta es asegurar que la gestión de la cultura y el capital humano sea una prioridad para la junta, la cual sea regularmente abordada, monitoreada y ajustada para alinearse con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la compañía.

Preguntas que las Juntas Directivas deberían considerar

• ¿La Junta Directiva está marcando la pauta adecuada desde la alta dirección, incluyendo dedicar suficiente tiempo a discusiones de talento y cultura a nivel de la junta y comités?
• ¿La cultura de la compañía ha sido definida de forma intencional dentro del contexto de su estrategia, y existe un entendimiento compartido de la cultura dentro de toda la organización?
• ¿Con qué frecuencia la junta recibe reportes acerca del estatus de la cultura en la organización?  Si existen brechas o áreas problemáticas, ¿cómo se están abordando?
• ¿Los líderes senior de la compañía entienden las tendencias que afectan la fuerza de trabajo del futuro, y están impulsando los cambios necesarios en su cultura, capacitación y desarrollo?
• ¿La jutan está recibiendo datos relevantes y dedicando suficiente tiempo con el Director de Recursos Humanos para supervisar la estrategia de cultura y talento?
• ¿De qué forma la compañía está integrando las métricas de capital humano, cultura y desempeño en sus llamadas de resultados comerciales, reuniones de analistas y su presentación de información financiera externa para poder comunicar mejor el valor a largo plazo?

A finales de 2019, entrevistamos a 500 directores y CEO de todo el mundo acerca del tema de riesgo. Los resultados completos de la encuesta se publicarán a principios de 2020, pero varios hallazgos clave señalan la necesidad de avanzar en la administración de riesgos empresariales (ERM, por sus siglas en inglés). Encontramos que los procesos de ERM actuales se consideran eficaces para evaluar los riesgos tradicionales, pero no son tan eficaces para evaluar y administrar riesgos emergentes y atípicos. Del total de integrantes de las Juntas Directivas, el 73% de los mismos afirma que la ERM en su organización es más que algo eficaz para administrar riesgos tradicionales. Sin embargo, solamente el 40% afirma lo mismo sobre los riesgos atípicos y emergentes. Para abordar este tema, las juntas líderes están integrando perspectivas externas y datos independientes a su proceso de ERM para ampliar el alcance y promover una mentalidad fresca, así como para hacer frente a sesgos internos. También están dedicando más tiempo para deliberar sobre las implicaciones estratégicas derivadas de perspectivas y datos más sofisticados sobre sus modelos de negocios y planeación estratégica actuales.

Menos de una cuarta parte de las juntas afirmó estar muy satisfecho con su eficacia para ajustarse al apetito de riesgo en respuesta a los rápidos cambios en el panorama de riesgos. Al considerar la naturaleza interrelacionada del riesgo y la fluidez del panorama de riesgos actuales, los procesos de evaluación de riesgos y las consideraciones del apetito de riesgo deben ser más dinámicos. En consecuencia, las compañías están llevando a cabo evaluaciones de riesgos de manera más continua, están ajustando su apetito de riesgos y modificando sus controles y planes de auditoría para abordar los cambios reglamentarios y en el mercado, tales como los impactos de la disrupción tecnológica, cambios en la percepción del consumidor y asuntos geopolíticos y reglamentarios en constante evolución.

Nuestra encuesta además arrojó que los temas de capital humano y talento, tales como escasez de talento y no poder desarrollar las habilidades necesarias para promover a sus trabajadores, se perciben como un asunto emergente, sobre todo entre los CEO. Esto sustenta la mayor cantidad de tiempo que los directores actualmente invierten para supervisar la cultura y el talento en sus programas de comités y juntas directivas. En las discusiones de la junta en torno al talento, será esencial identificar si la organización cuenta con los conjuntos de habilidades y competencias necesarios para poder administrar eficazmente los riesgos clave que enfrenta la organización. Pero no basta con simplemente agregar capacidades de capital humano. Las juntas también esperan que la administración optimice las funciones de administración de riesgos, y que implemente técnicas más avanzadas para el monitoreo de riesgos al utilizar herramientas digitales inteligentes para poder identificar, evaluar y mitigar las amenazas nuevas y emergentes de una mejor manera.

Si bien la prevención y el cuidado de los aspectos fundamentales del negocio siempre serán una prioridad, las juntas buscan una planeación más sofisticada ante la crisis junto con una mayor preparación organizacional para responder y recuperarse de esta. La planeación de escenarios y los ejercicios de simulación relacionados con la crisis deben ayudar a las organizaciones a prepararse, pero nuestra encuesta indica que solamente el 19% de las organizaciones realiza estas actividades con frecuencia. Para aumentar el nivel de preparación y mejorar la resiliencia, las juntas deben evaluar las amenazas y vulnerabilidades de crisis de la organización (desde una perspectiva de probabilidad e impacto) y cerciorarse de que la administración cuente con planes adecuados para abordar dichos riesgos. Las juntas deben confirmar si la administración, periódicamente, pone a prueba los planes mediante la realización de simulaciones de los riesgos que representan la mayor amenaza para la organización, y que cuente con la participación periódica de los integrantes de la junta en el proceso.

Por último, las juntas buscan recibir mejores reportes de riesgos de la administración para poder supervisar la administración de riesgos de una mejor manera y, a la vez, descubrir oportunidades estratégicas. Nuestra encuesta señala que menos del 20% de las juntas confía en los reportes de riesgos de la administración, y quieren obtener más información acerca de los riesgos significativos, tales como los impulsores y resultados de la incertidumbre económica, megatendencias del entorno empresarial, modelos de negocios nuevos y emergentes, tendencias de consumo, sociedad y otras tendencias que podrían suponer un reto para la estrategia actual de la organización, y riesgos relacionados con la cultura y el comportamiento. También desean que la administración implemente una presentación de información en tiempo real utilizando la analítica de datos predictiva y prescriptiva. Por ejemplo, las perspectivas prospectivas podrían incluir escenarios y predicciones sobre retos geopolíticos previstos, disrupción en la cadena de suministro derivada del comercio y los posibles impactos de los cambios reglamentarios, lo cual le proporciona a la junta una mejor proyección de los tipos de riesgos que podrían materializarse y en qué momento.

Preguntas que las Juntas Directivas deberían considerar

• ¿La junta utiliza perspectivas externas y datos independientes para identificar y supervisar los riesgos emergentes?
• ¿La organización realiza evaluaciones de riesgos con suficiente frecuencia para capturar los nuevos riesgos y ajustar su apetito de riesgo de forma correspondiente?
• ¿La junta dedica suficiente tiempo a la agenda para sostener discusiones abiertas y lluvias de ideas respecto de los riesgos y tendencias emergentes?
• ¿Cómo puede la organización mejorar sus prácticas y procesos de ERM mediante el uso de una planeación de escenarios, pruebas de estrés y analítica de riesgos habilitada por la tecnología?

La ciberseguridad es una de las principales prioridades para las empresas. En 2019, encontramos que los CEO calificaron la ciberseguridad a nivel nacional y corporativo como el reto más grande para la economía global en los siguientes 5 a 10 años. Con respecto a esta inquietud, recientemente publicamos Lo que las Juntas Directivas están haciendo hoy en día para mejorar la supervisión del riesgo cibernético, donde se describen las medidas que las juntas pueden adoptar para fortalecer la supervisión de la ciberseguridad y guiar a la administración para desarrollar y mantener programas de administración de riesgos cibernéticos (CRMP, por sus siglas en inglés) eficaces.

En 2020, las juntas deben continuar ampliando sus conocimientos y supervisión en torno a asuntos de ciberseguridad, sobre todo ante la creciente digitalización de los negocios y el mayor uso e importancia de los grandes datos y el aprendizaje automático. A medida que las compañías recopilan cada vez mayores volúmenes de datos, también crecen las preocupaciones en torno a la protección y privacidad de los datos. Como resultado, las leyes de protección y privacidad de datos están evolucionando rápidamente en EE. UU. y se están fortaleciendo y aplicando cada vez más en muchas jurisdicciones fuera de EE. UU.

Una de las cosas más importantes que las juntas puede hacer es sentar las pautas de que la ciberseguridad y la privacidad de datos son asuntos cruciales del negocio que abarcan a toda la empresa,  no solamente a la función de TI. Pueden mejorar su supervisión al abordar con frecuencia la ciberseguridad y seguridad de datos a nivel de la junta, incluso si se han asignado funciones específicas de supervisión a un comité. También deben consultar a menudo a la administración, sobre todo al Director de Informática (o equivalente), en una sesión ejecutiva, acerca de la eficacia de la CRMP, recopilación de datos, políticas de almacenamiento y uso, protocolos de incidentes y escalación de violaciones, y capacitación para empleados en relación con mejores prácticas de ciberseguridad y privacidad. Las juntas deben completar los reportes e información de la administración al ampliar el acceso y aumentar el compromiso con expertos externos en torno al panorama dinámico de ciberseguridad y seguridad de datos, técnicas de administración de riesgos y actividades de supervisión progresiva.

A nivel operativo, las juntas deben entender el grado en el cual sus compañías están adoptando e implementando una filosofía de confianza por diseño, al integrar la ciberseguridad y la privacidad de datos como aspectos fundamentales de cualquier cambio en la empresa, incluyendo una transacción de fusión y/o adquisición, al diseñar o rediseñar productos, servicios y procesos, y al implementar tecnologías. Además de esta información, las juntas deben conocer el qué, el cómo y el porqué de los sistemas, prácticas y políticas de recopilación, almacenamiento, uso e intercambio de datos.

Es esencial que la administración informe a la junta sobre los activos digitales y datos en riesgo, la probabilidad de riesgo y el costo financiero estimado de una amenaza recién evaluada. Revisar dichas evaluaciones de riesgos junto con la administración permite a las juntas y a la administración determinar el apetito de riesgo adecuado para sus negocios. Juntos, podrán determinar cómo recopilar y aprovechar los datos personales y, al mismo tiempo, proteger la privacidad de los mismos.

La administración y las juntas están comprendiendo cada vez más el valor de contar con un tercero externo que pueda evaluar, validar y reportar, de forma independiente y objetiva, la eficacia de los programas de ciberseguridad, incluyendo los procesos para evaluar y administrar los riesgos de terceros y de la cadena de suministro. Para obtener una visión aún más clara de la capacidad de respuesta de la compañía, tanto la junta como la administración deben participar de forma periódica en ejercicios y simulaciones didácticas.

De forma más específica en lo que respecta a la privacidad de los datos, las juntas deben analizar cuidadosamente los asuntos de gobierno corporativo en torno a las inquietudes emergentes de los consumidores e individuos en relación con la privacidad, el consentimiento, la propiedad de los datos, el creciente volumen de conocimientos acerca de la ética de datos, y el cumplimiento de la compañía con las leyes de privacidad de datos aplicables y emergentes. Es importante que las juntas de las compañías que operan en California analicen los planes de su empresa en 2020 para cumplir con los nuevos derechos de privacidad del consumidor bajo la Ley de Privacidad del Consumidor de California, además del Reglamento General de Protección de Datos en Europa. Asimismo, a medida que las leyes federales de privacidad continúan siendo un tema activo en el ámbito político, las juntas deben acercarse a menudo a la administración para conocer los escenarios probables para evaluar los riesgos y el nivel de preparación de la compañía.

Las compañías pueden mejorar la confianza de las partes interesadas sobre su forma de abordar y supervisar la ciberseguridad y privacidad de datos al ampliar sus revelaciones relacionadas con la supervisión de riesgos. En casi todos los informes de 2019, observamos un mayor número de revelaciones sobre la supervisión y administración de riesgos de ciberseguridad por parte de la junta. En el futuro, podemos esperar que las partes interesadas exijan una mayor transparencia, incluida la privacidad de datos.

Preguntas que las Juntas Directivas deberían considerar

• ¿Qué recursos está utilizando la junta para mejorar su competencia en temas de ciberseguridad y privacidad de datos, y para entender mejor las amenazas emergentes junto con los cambios legales y reglamentarios?
• ¿Qué información ha proporcionado la administración para ayudar a la junta a evaluar cuáles activos y socios de negocios cruciales, incluyendo terceros y proveedores, son los más vulnerables a ciberataques?
• ¿Cómo evalúa la junta la cultura de la compañía en relación con la ciberseguridad y la privacidad de datos? ¿Se capacita de forma regular a los empleados? ¿Qué mensajes se comunican regularmente a los empleados acerca de la seguridad? ¿Están en juego los premios por desempeño?
• ¿La compañía mantiene una explicación justificable con sus consumidores y usuarios con respecto a la recopilación, uso y protección de su información personal?
• ¿La junta ha simulado un ataque cibernético con la administración durante el último año?

En los últimos años, la economía global se ha mantenido estable, no gracias a los cambios geopolíticos positivos, sino a pesar de los cambios negativos. Hacia finales de 2019, no cabía duda de que la resiliencia está siendo puesta a prueba. El presidente de la Reserva Federal de EE. UU., Jerome Powell, afirmó que la incertidumbre en torno a las políticas comerciales afecta al panorama económico del país, y los ejecutivos calificaron la incertidumbre geopolítica, comercial y tarifaria como el principal riesgo externo para el crecimiento en nuestro Barómetro de Confianza del Capital de 2019.

Durante muchos años, las empresas utilizaron estrategias de internacionalización mientras que las tendencias geopolíticas fueron generalmente de neutrales a favorables en función de su impacto en el entorno de negocios.  Sin embargo, acontecimientos como Brexit, la imposición de tarifas y el debilitamiento de alianzas y coaliciones duraderas sugieren que está cambiando esta tendencia. La geopolítica es de nuevo una fuerza importante que define a los mercados globales y, a su vez, al rendimiento corporativo. La comunidad académica advierte que “existe un riesgo real de que estamos en un punto crítico en el que las fuerzas políticas y sociales cambian de dirección o redefinen la tendencia a largo plazo hacia la globalización… y sobre la cual se han basado muchas estrategias a largo plazo y modelos de valuación de las empresas^]”.^[2]

Ante este desafiante entorno geopolítico, el requisito mínimo para los integrantes de las Juntas Directivas será mantenerse informados acerca de los riesgos geopolíticos que enfrenta la compañía y su entorno de negocios, incluyendo tanto las fuentes de riesgo (p. ej., políticas a nivel internacional, nacional o local) y su impacto en toda la organización (p. ej., ventas, cadena de suministro, capital humano, finanzas, reputación). Una encuesta reciente a altos ejecutivos realizada por nuestro Grupo de Negocios Geoestratégicos muestra que la mayoría (58%) considera que su junta dedica más tiempo a los riesgos políticos que tan solo hace dos años. ^[3]

Las juntas enfrentan el reto de definir junto con la administración una perspectiva estratégica para abordar la geopolítica e integrar el análisis del riesgo geopolítico en la toma de decisiones. Cuando el programa de ERM de una compañía sea eficaz y esté vinculado a la estrategia, la evaluación y administración de los riesgos geopolíticos podrá integrarse a dicho programa junto con otros riesgos externos, tales como económicos, sociales, legales o medioambientales.

Los riesgos geopolíticos y otros riesgos externos deben ser monitoreados de forma constante e incorporados dinámicamente en la estrategia y las operaciones en todo el ecosistema de la compañía, desde los proveedores y socios hasta los clientes. Este aspecto es de suma importancia: aproximadamente el 60% de los encuestados señaló que la estrategia general de su compañía está expuesta al impacto del riesgo político a un nivel alto o muy alto. Para poder mantener una perspectiva práctica y a futuro, las juntas necesitan recibir con frecuencia información de expertos independientes y de la administración. El 97% de los encuestados de compañías que en la actualidad no obtienen perspectivas de fuentes externas consideró que obtener dichas perspectivas mejoraría la administración del riesgo político; casi la mitad señaló que la mejoraría considerablemente.^[4]

Las Juntas Directivas deben apoyar a la administración para desarrollar la capacidad de prever, evaluar y gestionar las consecuencias de la disrupción geopolítica y para convertir dichas capacidades en una ventaja competitiva que pueda crear, mantener y obtener valor.

Preguntas que las Juntas Directivas deberían considerar

• ¿La junta cuenta con la capacidad necesaria para desarrollar su propia perspectiva en torno a la geopolítica? ¿La junta recibe regularmente información acerca de los riesgos geopolíticos y sus posibles implicaciones?
• ¿La composición de la junta incluye a integrantes con experiencia en geopolítica o multinacional (es decir, gubernamental, académica o sociedad civil)?
• ¿La junta colabora con la administración para traducir su perspectiva de la geopolítica a sus operaciones?
• ¿La junta entiende la forma como los riesgos geopolíticos y riesgos relacionados están mapeados con base en la huella geográfica y las políticas, así como los procedimientos de la administración de riesgos empresariales de la compañía?

A comienzos de 2018, $12 billones en activos administrados en EE. UU. fueron catalogados como estrategias de inversión medioambiental, social y de gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés), en comparación con $8.7 billones al inicio de 2016. Esto representa uno de cada cuatro dólares del total de activos administrados profesionalmente en EE. UU.^[5] Este monto podría crecer aún más. Algunos de los administradores de activos más grandes del mundo están aumentando su integración de ESG a sus procesos de inversión para maximizar los rendimientos ajustados por riesgos.

En esta era actual de mayor transparencia y opciones, el rendimiento relacionado con los factores ESG cobra cada vez más importancia para los inversionistas en su toma de decisiones de inversión y dirección, así como para los consumidores y empleados, quienes toman en consideración los factores ESG para determinar a qué compañías apoyar y servir. Las compañías están prestando atención y continúan adaptando su propuesta de valor y a la vez adoptan medidas para satisfacer las crecientes demandas, tanto internas como externas, relacionadas con la información y desempeño en ESG.

Consideremos, por ejemplo, que muchas compañías de EE. UU., incluyendo algunas de las más prominentes, continúan apoyando el Acuerdo de París, y los datos muestran que la mayoría de los consumidores en EE. UU. están dispuestos a pagar más por productos que contribuyan a la sustentabilidad medioambiental.^[6] Consideremos también los datos que muestran que aproximadamente una tercera parte de los consumidores de edad adulta en EE. UU. están dispuestos a pagar más por un producto cuando los valores corporativos de la marca se alinean con sus valores personales^[7], y que cada vez más empresas líder están asumiendo posturas ante el público respecto de los asuntos medioambientales y sociales que han dado lugar a marcas con mayor propósito y precios de acción más altos.^[8]

Para poder competir, las juntas deben exhortar a sus compañías para que continúen desarrollando y comunicando su propuesta de valor y oportunidades en ESG. Las Juntas Directivas pueden ayudar a la administración a desarrollar marcos para identificar y medir los factores ESG que son materiales para el negocio y para la posición competitiva de la compañía. Los marcos de presentación de información externos y orientados al mercado, tales como el Consejo de Normas Contables de Sustentabilidad, son un buen punto de partida, pero las compañías deberán determinar cuáles son los factores más relevantes para su negocio.

El componente de comunicación es esencial: los inversionistas y los consumidores lo exigen. Y si las compañías no explican su valor a largo plazo basándose en datos significativos de ESG, los proveedores de datos y calificaciones de ESG lo harán por ellos, basándose en estimaciones de datos no publicados. Las empresas deben controlar su narrativa para ofrecer datos correctos y comparables al mercado y a la vez comunicar eficazmente cuáles factores son más relevantes para su sustentabilidad y éxito.

Las Juntas Directivas deben ampliar su entendimiento acerca de la creciente importancia de los factores ESG para sus inversionistas, empleados, clientes y otras partes interesadas clave, incluyendo los órganos reguladores, quienes están analizando la forma en cómo las compañías deberían abordar los asuntos relacionados con ESG. A medida que participan con las partes interesadas clave en torno a la estrategia y las megatendencias, las juntas y la administración deben al mismo tiempo determinar y abordar las principales necesidades y prioridades de ESG de las partes interesadas clave. Cuando las juntas toman la batuta en esta área, las compañías pueden obtener nuevas ventajas competitivas, aumentar el apoyo de las partes interesadas e incrementar el valor corporativo.

Preguntas que las Juntas Directivas deberían considerar

• ¿La administración y la junta se han acercado adecuadamente a los inversionistas, consumidores, empleados y otras partes interesadas para entender sus prioridades e inquietudes clave en torno a los asuntos de ESG?
• ¿La administración regularmente evalúa, y la compañía explica claramente, cuáles factores ESG son materiales para el negocio y la forma cómo dichos factores son administrados para minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades estratégicas?
• ¿Las revelaciones corporativas explican la manera en cómo los factores ESG se integran al plan estratégico y procesos de administración de riesgos de la compañía? ¿Las revelaciones satisfacen las demandas de información de las partes interesadas clave?
• ¿La compañía ha considerado si mejorar la presentación de información reduciría la carga asociada con responder a varias encuestas de ESG o los retos planteados por las calificaciones de ESG externas?

A principios de año, publicamos un reporte que explora cómo y por qué las juntas deben guiar a la administración para enfocarse en el largo plazo, para entender mejor las necesidades y objetivos de las partes interesadas y mejorar la comunicación sobre la forma en que la compañía genera valor. Desde entonces, el tema ha atraído mucho más la atención, sobre todo después de la declaración actualizada relacionada con el propósito corporativo en la Mesa Redonda de Negocios de agosto de 2019.^[9]

Un amplio grupo de líderes de negocios, participantes del mercado, profesionales en materia gubernamental, legal y académica concuerdan que las empresas con fines de lucro deben favorecer positivamente los intereses de los inversionistas como de las partes interesadas que no son inversionistas. Al hacerlo, las compañías pueden mejorar su posicionamiento competitivo y abordar algunos de los asuntos que han generado una mayor desigualdad social y de ingresos, riesgos geopolíticos e inquietudes medioambientales. Y a su vez, aumentar la confianza y apoyo de las partes interesadas y generar valor a largo plazo.

Esta es una propuesta ambiciosa. Y una propuesta que encuentra cada vez más apoyo en el mercado y por múltiples estudios y datos. ¿Pero qué pasos pueden dar las Juntas Directivas para invitar a sus compañías a alcanzar este potencial?

Para empezar, las Juntas Directivas tendrán que fortalecer su orientación a futuro y la planeación estratégica durante el próximo año. Las compañías solamente pueden desarrollar y ejecutar una estrategia con éxito cuando buscan satisfacer las necesidades de las partes interesadas, asumen una visión a largo plazo e invierten en los impulsores de valor que respaldarán la sustentabilidad y el desempeño de la compañía al experimentar disrupción a corto plazo.

De forma más concreta, las Juntas Directivas deben evaluar más objetivamente cómo el valor corporativo se ve reflejado en los activos intangibles, tales como el capital humano, la cultura, la innovación y el gobierno corporativo. Dichos activos, sobre todo el capital humano, pueden representar 50% de la capitalización de mercado de una compañía y deben ser bien comprendidos y adecuadamente comunicados. También, las Juntas Directivas deben guiar a la administración para desarrollar mejores formas de identificar, medir y comunicar el valor, incluyendo el uso de marcos de valoración datos, indicadores clave del desempeño (KPI) y métricas no financieras sustantivas, y revelaciones narrativas, tales como las que desarrolló el Embankment Project for Inclusive Capitalism.^[10] Otro paso fundamental para las Juntas Directivas es dejar de enfocarse en los resultados financieros a corto plazo y enfocarse en el éxito a largo plazo generado por la inversión en investigación, innovación, tecnología, sustentabilidad y capital humano.

Las compañías pueden verse beneficiadas al revelar lo que hacen y por qué, sobre todo si pueden explicar cómo dichas acciones impulsan el valor a largo plazo. Por ejemplo, si las compañías utilizan capital para adaptar y capacitar a sus fuerzas de trabajo en nuevas tecnologías, deben comunicar la historia en torno a dicho esfuerzo estratégico a los inversionistas y otras partes interesadas. También deben desarrollar y revelar métricas que muestren las ganancias competitivas, beneficios tangibles e intangibles, y otros impulsores del valor a largo plazo derivados de dichos esfuerzos estratégicos.

Las compañías tienen distintas formas de hacer revelaciones, algunas requeridas por los órganos reguladores y otras exigidas por los inversionistas y el mercado. Existen diferentes formas de comunicarse para distintos fines. De cualquier manera, las Juntas Directivas deben exhortar a sus compañías para que comuniquen intencionalmente su propuesta de valor y estrategia de forma congruente en todas sus comunicaciones. Adicionalmente, conforme se expanden las comunicaciones a un mayor conjunto de partes interesadas, las Juntas Directivas deben asegurarse de que las revelaciones de la administración respecto de ciertos KPI no financieros estén sujetas a controles y procedimientos adecuados para promover la misma exactitud, confiabilidad y congruencia que la información financiera sujeta a revisiones reglamentarias. 

Al guiar a sus compañías a considerar el valor desde una perspectiva más amplia y para aclarar y comunicar de mejor manera el valor a más largo plazo, las Juntas Directivas pueden demostrar el valor sostenido para los inversionistas y otras partes interesadas, incluso durante periodos de volatilidad y recesión.

Preguntas que las Juntas Directivas deberían considerar

• ¿Cómo define la compañía el valor a largo plazo? ¿De qué forma una definición más amplia del valor, sustentado por datos, KPI y otras métricas no financieras, permitiría a la compañía explicar con mayor claridad su valor para los inversionistas, otras partes interesadas y los mercados?
• ¿Qué información o comunicaciones necesitan los inversionistas clave y otras partes interesadas para invertir su capital, talento y recursos en la compañía a largo plazo? ¿La compañía aborda dichas necesidades de forma útil para la toma de decisiones?
• ¿La administración trabaja de forma colaborativa para que todas las comunicaciones de la compañía expliquen con congruencia la propuesta de valor y estrategia de la compañía?
• ¿Los controles y procedimientos de revelación de la administración están diseñados para habilitar la exactitud, confianza y el entendimiento de las métricas no financieras utilizadas, así como de su revelación?

Ciertas características y comportamientos básicos han sido y continúan siendo fundamentales para la eficacia de la Junta Directiva. Sin embargo, conforme cambian los entornos de negocios, también cambian las competencias y prácticas de las juntas para impulsar la eficacia de la misma. Las Juntas Directivas pueden mejorar la eficacia al seguir buscando las características básicas del liderazgo y mejorar, así como modernizar sus prácticas para satisfacer las demandas actuales y futuras. Los cimientos de la eficacia de la junta están construidos con base en el ejemplo de la alta dirección, prácticas de información eficaces y una cultura de mejora continua.

Hoy, como siempre, las juntas deben mantener una cultura clara de ética e integridad, junto con una orientación a futuro y espíritu emprendedor alineados con el propósito y la estrategia de la compañía. La cultura de la Junta Directiva y las acciones de cada uno de sus integrantes deben comunicar una mentalidad de aprendizaje continuo y compromiso hacia el desarrollo y crecimiento personal. La actitud y el ejemplo de los directores de la Junta Directiva debe demostrarse en toda la compañía y debe estar presente en la forma en cómo la administración y otras funciones realizan negocios e interactúan con las partes interesadas de la compañía.

Las juntas eficaces evaluarán continuamente las relaciones, comunicaciones y dinámica general con la administración y entre los directores. La dinámica de la junta debe fomentar y mejorar la confianza, honestidad, escepticismo positivo, colaboración y deliberación profunda de los asuntos de la junta. Dicha dinámica es necesaria para obtener mejores perspectivas de la junta y lograr una mejor toma de decisiones.

A medida que las agendas de las juntas continúen expandiéndose para abordar asuntos nuevos, significativos y emergentes, las juntas deben contar con prácticas de información sólidas y personalizadas que les brinden información oportuna y relevante. Para asegurarse de que se satisfagan sus necesidades de información, las juntas eficaces deberán evaluar continuamente la calidad, oportunidad, fuentes y flujo de información de la junta. Es importante que las juntas complementen la información de la administración con datos y perspectivas proporcionados por fuentes independientes para poder entender los acontecimientos más recientes y las prácticas de supervisión progresivas. Las juntas no pueden permanecer pasivas esperando que esta información les llegue, sino que deben buscar la información y el aprendizaje de forma proactiva. Pueden cuestionar proactivamente sus agendas y programas de reunión, asignar más tiempo, mejorar el diálogo con la administración y expertos independientes, concretar planes de escenarios con la administración y fortalecer el acercamiento con las partes interesadas. Para demostrar una mentalidad de aprendizaje continuo y mejora del desempeño, las juntas y los directores individuales deben participar a menudo en programas educativos orientados al negocio e industria de la compañía, así como al conjunto de habilidades de la misma.

La evaluación rigurosa de la junta mejorará su eficacia al poner a prueba la cultura, composición, estructura, prácticas y dinámicas de la junta que impulsan el desempeño. Los inversionistas, órganos reguladores y otras partes interesadas están buscando una mayor eficacia, responsabilidad y diversidad en las juntas. Las juntas pueden abordar sus propias metas de mejorar la eficacia junto con las inquietudes de las partes interesadas al diseñar e implementar un proceso personalizado de evaluación realizado por un tercero confiable que pueda obtener retroalimentación valiosa y honesta de los directores. Cuando las juntas se comprometan a un proceso riguroso de evaluación, podrán identificar áreas de crecimiento y cambio para mejorar el desempeño y optimizar su composición, de tal forma que puedan mejorar el valor a largo plazo. Las juntas también podrán describir su proceso de evaluación y resultados a grandes rasgos a los inversionistas y otras partes interesadas de modo que puedan fomentar el entendimiento y la confianza.

Preguntas que las Juntas Directivas deberían considerar

• ¿Los programas y las agendas de las reuniones de la junta han cambiado para satisfacer la demanda de dedicar más tiempo?
• ¿La junta ha cuestionado sus prácticas de información para mejorar la oportunidad y calidad de los materiales e información de la junta? ¿La junta complementa la información de la administración a través del acercamiento con profesionales independientes y partes interesadas?
• ¿La junta ha considerado crear comités ad hoc y de asesoría para abordar asuntos a corto plazo o para probar la formación de un nuevo comité?
• ¿La junta utiliza a un tercero independiente para facilitar la evaluación de la junta, comités y directores?

Viendo hacia el futuro

El papel de los directores de las Juntas Directivas se tornará cada vez más complejo durante los próximos años. Las tecnologías emergentes, demografías sociales en evolución, preferencias del consumidor, un entorno geopolítico volátil y la creciente crisis climática son las megatendencias que están reformando el panorama de riesgos actual, y que están redefiniendo el valor a largo plazo. Creemos que considerar estas ocho prioridades para la Junta Directiva desde ahora en adelante ayudará a las juntas a tener éxito en este nuevo año y en el futuro.

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