5 minutos de lectura 11 abr. 2022

Organizations can turn customer promises into commercial reality by balancing customer experience, productivity and growth objectives.

Mujer joven hablando con compañeros de trabajo sobre creatividad

Cómo lograr una transformación de la experiencia del cliente autofinanciada

Por Marty Nicholas

Partner, Business Consulting, Ernst & Young LLP

Especialista en clientes y crecimiento. Apasionado por la transformación y el crecimiento impulsado por el cliente, impulsado por el negocio y habilitado por la tecnología que genera valor. Aventurero, remero, golfista, nadador, corredor.

5 minutos de lectura 11 abr. 2022
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Las organizaciones pueden convertir las promesas de los clientes en una realidad comercial equilibrando la experiencia del cliente, la productividad y los objetivos de crecimiento.

En resumen
  • Muchas inversiones en experiencia del cliente (CX) no siguen el ritmo de los cambios en las preferencias del cliente y no se han traducido en un crecimiento sostenible.
  • A menudo, esto se debe a que las organizaciones se centran en los objetivos de CX, productividad o crecimiento en lugar de abordarlos simultáneamente.
  • Un enfoque holístico, con inversiones específicas en habilidades y tecnología, puede operar la excelencia comercial y crear una transformación autofinanciada.

Los cambios significativos en las preferencias de interacción con el cliente y en el comportamiento de compra han hecho que los modelos heredados de salida al mercado sean ineficaces. Los líderes perceptivos que quieren mantenerse por delante de su competencia han reconocido esto y están trabajando arduamente para ofrecer a sus clientes lo que quieren, cuando lo desean.

Pero algunas inversiones en transformación están fallando en ofrecer sus beneficios específicos. La razón más importante es que, bajo considerable presión financiera y de recursos, muchas organizaciones están viendo sus objetivos de CX, productividad y crecimiento como mutuamente excluyentes – sin embargo, un enfoque aislado solo obtiene un negocio hasta cierto punto.

En cambio, las organizaciones deben adoptar un enfoque amplio y disciplinado para la transformación, considerando cómo elevar la experiencia del cliente y mejorar la productividad al mismo tiempo que impulsan el crecimiento.

Adoptar un enfoque holístico

Durante tiempos de incertidumbre con presión para actuar rápidamente, puede ser tentador considerar los objetivos de CX, productividad y crecimiento como objetivos comerciales separados. Pero este error dejará a las organizaciones tambaleándose mientras otras prosperan.

Los líderes que no evalúan cómo se cruzan estos objetivos corren el riesgo de invertir demasiado en "momentos que importan" no críticos. Quienes dan prioridad a la reducción de costos, ponen en peligro las percepciones de clientes y empleados o la pérdida de capacidades críticas de crecimiento. Si bien apuntar únicamente al crecimiento de los ingresos puede resultar en inversiones costosas, con amplias capacidades y canales que no están alineados con CX.

Por el contrario, adoptar una visión integral preparará a las empresas para autofinanciar la transformación. Al comenzar con el cliente, identificando segmentos de alto potencial y comprendiendo lo que valoran, las organizaciones pueden reasignar recursos para cumplir con los "momentos que más importan". Al mismo tiempo, se pueden lograr eficiencias de costos eliminando capacidades no críticas y reinvirtiendo en aquellas que tendrán un impacto e impulsarán el ROI.

Tres preguntas para ayudar a los líderes a centrarse en la implementación

Las organizaciones a menudo pasan mucho tiempo trabajando en la estrategia, pero la implementación es donde se obtienen los beneficios. Recomendamos adoptar un enfoque ágil – aprovechar un entorno colaborativo, flexible y centrado en los resultados para crear capacidades habilitadoras críticas entre las personas, los procesos y la tecnología.

1. ¿Cómo elevan las organizaciones la experiencia del cliente para garantizar que nuestra oferta esté beneficiando al cliente y construyendo la promoción de la marca en el proceso?

La transformación efectiva debe ser desde afuera hacia adentro. Los líderes primero revisan su perfil de cliente ideal en función del valor potencial futuro. Luego, en lugar de comprar tecnología de inmediato, comienzan por comprender los "momentos que importan" para estos segmentos, sus preferencias de canal y participación. Esto asegurará que cualquier cambio se centre en satisfacer las necesidades del cliente, en puntos de contacto que brinden valor. El siguiente paso es alinear los equipos de marketing, ventas y servicio para generar el impulso necesario para lograr la experiencia ideal del cliente.

2. ¿Cómo cumplimos con el requisito de los accionistas de mejorar la productividad al aumentar el valor y generar ganancias, al tiempo que reducimos los costos?

Se pueden encontrar nuevas oportunidades de reducción de costos mediante la revisión de la economía del canal subyacente, la racionalización de los modelos operativos y la optimización de los recursos de personas, procesos y tecnología. Por ejemplo, los líderes pueden apoyar campañas basadas en pull y push que dependen menos del gasto de la agencia con contenido de alta calidad, aprovechando los flujos de trabajo automatizados. También pueden buscar subcontratar capacidades no críticas que no se alineen con los nuevos "momentos que importan". Es importante destacar que, al reasignar recursos ineficientes a nuevos canales y capacidades para entregar los "momentos que importan" a los segmentos de consumidores prioritarios — las ganancias aumentan y los costos se reducen.

3. ¿Cómo impulsamos el crecimiento ahora — y en el futuro — mientras construimos la capacidad subyacente necesaria para crecer?

El potencial de crecimiento de las bases de clientes tradicionales ha cambiado. Los líderes deben volver a evaluar qué segmentos de clientes tienen más probabilidades de impulsar un crecimiento sostenible. Volver a mirar a los clientes desatendidos (es decir, la "larga cola") también puede descubrir nuevas áreas de valor. Dirigidos de manera eficiente y escalable, estos segmentos tienen el potencial de aumentar significativamente los ingresos.

Aprovechar estos pasos permite a las organizaciones autofinanciar la transformación, con ahorros de costos y productividad reinvertidos en el negocio, y al mismo tiempo:

  • Aumentar el valor de por vida del cliente
  • Impulsar la optimización de recursos
  • Optimizar el gasto en marketing
  • Aumentar la conversión de nuevos clientes
  • Aumentar los ingresos de los clientes desatendidos

Cómo se ve esto en acción

  • Una empresa de telecomunicaciones

    Una empresa de telecomunicaciones redujo los ingresos y la rentabilidad de la dependencia excesiva de las soluciones heredadas y de las interacciones cara a cara, con grandes equipos de administradores de cuentas, las PYME de preventa, especialistas en productos e industrias – todo ello con capacidad limitada para resolver y convertir soluciones ICT más complejas en ventas.

    Asignando el valor del cliente, elevando el foco en los recorridos del cliente e implementando nuevos canales de marketing digital y ventas remotas, la empresa alcanzó su objetivo de reducción de costos del 30 %. A continuación, estos ahorros se reinvertieron parcialmente en un motor de generación de demanda escalable y dirigido por el marketing. Esto dio como resultado un aumento neto del 8 % en los ingresos por ICT, un índice de promotores netos (NPS, por sus siglas en inglés) positivo de hitos y una mejora de la EX a medida que los empleados estaban energizados por el cambio de enfoque.

  • Una importante organización de FMCG

    De manera similar, una importante organización de bienes de consumo masivo se enfrentaba a la erosión de los márgenes en sus cuentas clave, lo que representaba una gran parte de los ingresos. Esta organización necesitaba aumentar la penetración y las ventas incrementales en su segmento de clientes de tamaño medio.

    Reducción de costos

    10 %

    alcanzado a través de la optimización de canales.

    La habilitación de la organización con automatización de marketing escalable, soluciones de comercio electrónico y una mejor comprensión de los recorridos del cliente y las personas compradoras le permitió reacondicionar el modelo de comercialización B2B2C para estos clientes. Esta empresa ahora opera un modelo de campaña y activación completamente integrado y multifuncional que ya ha reducido los costos en un 10 % a través de la optimización de canales. Además, los clientes desatendidos se han reactivado, entregando un aumento de NPS en "la cola", lo que se traduce en un crecimiento escalable.

Cree un crecimiento sostenible

Un enfoque holístico permite a las organizaciones alinear todos los elementos del programa con el recorrido del cliente de una manera que promueve la comunicación multifuncional y la aceptación del liderazgo. Esto resulta en:

  • Transformación autofinanciada: tomar ahorros de eficiencia de "momentos que importan" no críticos para reinvertir en nuevos canales, capacidades y facilitadores de crecimiento
  • Máximo impacto de la iniciativa: satisfacer más necesidades simultáneamente al tener una mayor conciencia operativa de las relaciones y codependencias entre los diferentes objetivos estratégicos
  • Cambio cultural incorporado: involucrar y energizar a los empleados después de la transformación para impulsar mejores resultados de CX y un cambio cultural genuino

Resumen

La pandemia y los avances tecnológicos han creado cambios significativos en el comportamiento de los compradores, con preferencias de participación que evolucionan a un ritmo acelerado. Los líderes que desean que su organización crezca y mantenga una ventaja competitiva, necesitan modelos de comercialización operacionalmente maduros y habilitados por tecnología basados en una comprensión profunda de sus clientes. Al adoptar un enfoque holístico del cliente, el costo y el crecimiento — las organizaciones pueden autofinanciar su transformación, crear impacto en los "momentos que importan" y promover la excelencia comercial.

Acerca de este artículo

Por Marty Nicholas

Partner, Business Consulting, Ernst & Young LLP

Especialista en clientes y crecimiento. Apasionado por la transformación y el crecimiento impulsado por el cliente, impulsado por el negocio y habilitado por la tecnología que genera valor. Aventurero, remero, golfista, nadador, corredor.

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