The COO Imperative: ¿Definirán la transformación o serán definidos por ella?

Por Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Hace posible que EY cree valor a largo plazo. Alumnus de la Universidad de Florida. Hijo, esposo y padre de cuatro hijos.

9 minutos de lectura 11 nov. 2021

Al igual que las empresas han sido transformadas por la pandemia, también lo ha sido el COO. Los COO deben ser ahora fundamentales para acelerar una recuperación económica impulsada por un propósito.

En resumen
  • Los COO tienen ahora la oportunidad y la obligación de convertirse en arquitectos más activos de la estrategia corporativa.
  • Las cambiantes expectativas de los clientes y la digitalización de las operaciones están impulsando una nueva era de conectividad directa entre los clientes y el COO.
  • Los COO están forjando operaciones ágiles y cadenas de suministros que se convierten en ventajas competitivas globales decisivas.

El impacto de la pandemia de COVID-19 sigue trastornando el mundo del Director de Operaciones (COO, por sus siglas en inglés). Los trabajadores se han alejado, las cadenas de suministros siguen fracturadas, a veces las líneas de producción se han congelado y la demanda de los clientes se ha desplomado y disparado.

Ahora los COO – quizás más que cualquier otro ejecutivo – están tomando la iniciativa de reconstruir sus empresas. Pero los mejores no se limitan a reconstruir. Algunos de los directores de operaciones con más visión de futuro están aprendiendo de la crisis para forjar empresas más resilientes, más ágiles y con mayor propósito que las que existían antes.

La serie The COO Imperative, que forma parte de Imperative Collection, aborda cuestiones y acciones críticas que ayudan a los COO a reformular el futuro de sus organizaciones. Las C-suites de todo el mundo se enfrentan a la cuestión de cómo devolver a su empresa a la senda del crecimiento y, al mismo tiempo, crear un valor sostenible a largo plazo para un conjunto más amplio de stakeholders.

En un artículo reciente de EY, exploramos cómo los CEO pueden planificar un crecimiento más sostenible al enfocarse en cuatro pilares de una estrategia de crecimiento basada en un propósito: confianza, comercio, tecnología y sostenibilidad, cada uno con humanos (empleados y clientes) en el centro. Aquí, describiremos cuatro formas en que el COO puede, y debe, ocupar un lugar central en el inicio de esta recuperación económica impulsada por un propósito. Directores de operaciones, sus imperativos se enumeran a continuación.

Utilice su posición para construir más activamente la visión estratégica

Tradicionalmente, el papel del COO se centraba internamente en las operaciones y la implementación, y el trabajo pesado en el desarrollo de la estrategia se dejaba en manos de otros miembros de la c-suite. Esos días han terminado.

Las fuerzas disruptivas, aceleradas en un mundo post-pandémico, han puesto su papel en la intersección de funciones esenciales para la definición de la estrategia. Los COO tienen una perspectiva única de los clientes. Las relaciones con los clientes están cada vez más impulsadas por la tecnología, desde los sensores en los productos hasta los chatbots que proporcionan asistencia al cliente. Estas interfaces digitales le proporcionan una perspectiva muy actual de los deseos y comportamientos de los clientes.

     
  1. Controla la analítica clave. En la mayoría de las industrias, la mayoría de lbos datos se generan dentro del dominio del COO – ejecuciones de producción, cumplimiento del cliente, rendimiento del producto y similares. Trabajar con el CIO, CTO y el equipo de tecnología le brinda una perspectiva profunda basada en datos sobre la empresa.
  2. Controla el corazón operativo de la organización. Con la supervisión de la manufactura flexible y los sistemas ágiles, usted está en el asiento del conductor para dar una respuesta estratégica a los movimientos de la competencia o a los cambios del mercado.
  3. Entiende los riesgos. Los COO son responsables de muchas de las actividades transfronterizas de la empresa, incluidas las cadenas de suministros entrantes y las exportaciones salientes. Sus operaciones están muy expuestas al riesgo geopolítico, las barreras comerciales y las normas de soberanía – lo que lo convierte en un valioso contribuyente a la planificación estratégica, especialmente en torno al comercio, piedra angular de cualquier estrategia de crecimiento sostenible.
 

Los COO deben utilizar sus conocimientos únicos – en datos, control de operaciones y gestión de riesgos – para dar un paso adelante y sentarse a la mesa de la estrategia corporativa. No hay vuelta atrás: el COO es un estratega clave para la empresa.

  • Caso de estudio: Una transformación impulsada por el COO para un fabricante tradicional

    Una empresa global de HVAC (calefacción, ventilación y aire acondicionado) operaba en un mercado altamente saturado y mercantilizado. El COO y su equipo tuvieron una idea diferente.

    Bajo la dirección del COO, el equipo de ingenieros instaló sensores, un brazo robótico y transmisores inalámbricos para supervisar el rendimiento – lo que les permite percibir y responder directamente a las necesidades energéticas de los clientes.

    En dos años, la empresa se dedicaba a la gestión de la energía. Alquilaban las unidades y obtenían ingresos de los ahorros conseguidos por los clientes. También redujeron considerablemente la huella de carbono de su clientela.

Conviértete en un COO centrado en el cliente

El COO tradicional se centraba en los procesos internos y dejaba la relación con el cliente en manos de sus colegas de ventas y marketing. La crisis de COVID-19 aceleró las tendencias que están impulsando la centralidad del cliente en el ámbito del COO.

En primer lugar, los clientes han cambiado. Los canales online han aumentado las expectativas de los clientes sobre la disponibilidad de los productos y los plazos de entrega. Exigen y esperan soluciones que se adapten a sus necesidades. En las relaciones digitales, la "competencia está siempre a un clic de distancia", lo que crea la necesidad de un mayor valor añadido y unas relaciones con el cliente más "sólidas".

En segundo lugar, su relación con el cliente ha cambiado. La pandemia aceleró la adopción de tecnologías (Internet de las cosas) y técnicas (manufactura flexible) que permiten a los equipos de producción crear pedidos de lotes más pequeños, personalizar los productos y acelerar los plazos de entrega. Además, la incorporación de sensores a los productos y servicios ha creado un flujo de información sobre el cliente en tiempo real. Ahora puede considerarse una extensión natural de la función de ventas y marketing, colaborando activamente para atender las necesidades de los clientes.

El resultado es una nueva orientación al cliente para su función. Los COO deben dar un paso adelante y formar parte de la experiencia del cliente. Deberán participar en la venta de productos complejos. Deberán liderar la prestación de servicios. Por último, a través de los canales digitales pueden ser una parte fundamental de la relación continua con el cliente.

  • Caso de estudio: La visión estratégica de un COO sobre los seguros de "pago por uso"

    Durante décadas, las compañías de seguros sólo podían adivinar los hábitos de conducción de los consumidores. Pero a principios de la década de 2000, el equipo de un COO instaló monitores inalámbricos en los coches que recogían datos hiperprecisos sobre la duración, el tiempo, la velocidad y otros hábitos de conducción.

    Esta información se agrupó primero en tablas actuariales más precisas. Pero el COO persistió en crear una visión de un modelo de cobertura de seguros de "pago por lo que se usa", que ahora es un segmento de rápido crecimiento que está revolucionando el sector.

Utilizar las operaciones digitales para ser ágiles de forma proactiva, no sólo para responder.

La agilidad operativa – cambio de series de producción, codiseño de productos, productos configurables – puede sonar a palabrería de ingenieros. Pero esta flexibilidad es la nueva base de la ventaja competitiva de la empresa ágil.

La manufactura tradicional requiere semanas para responder a la petición de un cliente. Los minoristas prevén cuatro trimestres para crear nuevas líneas y productos. Las empresas de servicios financieros tardan años en instalar y ofrecer nuevos productos de consumo. Estos tipos de retrasos y requisitos de capital mantienen a los COO tradicionales en un papel reactivo de respuesta a las fuerzas externas, siguiendo el ritmo en lugar de marcarlo.

Pero la excelencia operativa puede utilizarse de forma proactiva como arma competitiva. Con mentalidades y metodologías ágiles, puede hacer que su empresa sea la primera en el mercado, con productos menos costosos que satisfagan las necesidades específicas del cliente. Esto no es sólo un cambio en las operaciones – sino que le transforma en un creador de mercado estratégico. He aquí tres acciones para los COO:

     
  • Operar un circuito de retroalimentación directa a los clientes – utilizar nuevos puntos de contacto digitales para crear un "pulso" en tiempo real de los clientes para una respuesta rápida.
  • Movilizar las operaciones digitales y la manufactura para crear una respuesta rápida – desde los pedidos acelerados hasta la producción personalizada.
  • Adoptar una postura agresiva en la gestión de la volatilidad – utilizar la robótica y la automatización para adaptarse a los mercados disrumpidos e imprevisibles.
 

Construir este nivel de conectividad y agilidad en las operaciones puede sonar como un enfoque centrado en la tecnología, pero, por el contrario, permite a los COO cumplir con un elemento crítico de cualquier estrategia de crecimiento sostenible – poner a los seres humanos, en este caso a los clientes, en el centro de las operaciones, para que cada inversión en tecnología tenga un resultado humano positivo en mente.

  • Caso de estudio: Satisfacer los gustos del comprador de moda adolescente

    Las mujeres adolescentes son uno de los segmentos de clientes más desafiantes – personas que gastan mucho y cuya demanda de un artículo de moda puede explotar y desvanecerse en cuestión de semanas. El COO de una empresa de ropa estadounidense decidió construir una línea de producción y una cadena de suministros específicas que pudieran entregar nuevos productos en menos de 20 días.

    La previsión de la demanda se conectó directamente al diseño. Un ecosistema de proveedores se conectó a una red de respuesta rápida. El tiempo de envío se redujo mediante la manufactura en tierra y el transporte aéreo. El resultado fue un ciclo de "concepto a mercancía" de menos de tres semanas – y el dominio del mercado de este valioso sector hasta el día de hoy.

Desarrollar una fuerza laboral y un modelo operativo resilientes

En una época de cambios impulsados por la tecnología, a veces se olvida que el verdadero factor de éxito en la transformación son las personas.

Los desafíos del COO en materia de personal tienen dos dimensiones. El primero son las estructuras organizativas heredadas – a menudo de varios niveles y en silos – diseñadas para apoyar el negocio heredado, pero que están muy desincronizadas con el nuevo.

El segundo desafío es la propia fuerza laboral. En muchas empresas en transición, los empleados pueden tener miedo al desplazamiento, resistirse al cambio y no tener la experiencia y la formación necesarias para el nuevo mundo. Los COO deben responder de tres maneras:

     
  • Rediseñar la fuerza laboral – alinear un mapa del estado futuro con las personas y las habilidades necesarias para apoyarlo. A continuación, llevar a cabo una evaluación completa de los niveles de competencias actuales para crear un "análisis de la brecha de competencias" que defina una fuerza laboral rediseñada. Esta es su hoja de ruta para el cambio y su clave para colaborar con éxito con sus colegas de RR.HH. y de gestión del talento.
  • Motivar a la fuerza laboral con una visión de futuro orientada a un objetivo – los empleados más valiosos de hoy no trabajan sólo por un sueldo. Están motivados por las oportunidades profesionales, la responsabilidad personal y los valores de equidad y sostenibilidad a largo plazo. Estos objetivos deben demostrarse como parte de su transformación.
  • Preparar la fuerza laboral para el futuro – a medida que la tecnología se introduce en las operaciones, usted se enfrenta a un doble desafío en cuanto a las personas. En primer lugar, hay que competir con los colegas CIO y otros por algunos de los talentos más escasos del mundo. En segundo lugar, esta fuerza laboral debe estar altamente cualificada en los sectores tradicionales – el diseño de un coche autónomo requiere tanto habilidades digitales como una profunda experiencia en el diseño de automóviles.
 

Para muchos COO, la respuesta es perfeccionamiento de conocimientos o recapacitación de la fuerza laboral existente. En un futuro próximo, incluso ahora, su equipo debe gestionar a los formadores, los planes de estudio y la creación de habilidades para elevar la fuerza laboral del mañana.

  • Caso de estudio: Mejora de las competencias de la fuerza laboral

    Un fabricante global decidió lanzar una flota de vehículos totalmente autónomos en un plazo de siete años. Esto supuso un doble desafío – encontrar trabajadores con conocimientos digitales que también supieran diseñar maquinaria pesada.

    En lugar de contratar a nuevos talentos caros y no probados, el COO puso en marcha un programa para retener y formar a los talentos existentes mediante formación interna y externa. El resultado fue no sólo una fuerza laboral debidamente cualificada, sino la aceptación por parte de la fuerza laboral.

Su oportunidad

En muchas empresas, el COO es el sucesor del CEO. La crisis de COVID-19 puede haber acelerado ese proceso de sucesión: los COO están ahora mejor posicionados para asumir la responsabilidad de la estrategia, la visión, la respuesta al mercado y las personas. En otras palabras, si usted es un COO en esta época de recuperación, debe actuar más como un CEO. Esto comienza con el liderazgo estratégico para guiar a su empresa hacia una recuperación exitosa, no hacia donde estaba, sino hacia un futuro de crecimiento más sostenible y orientado a un propósito.

Resumen

A medida que las empresas se recuperan de la pandemia, los COO están en una posición privilegiada para liderar y acelerar la transformación estratégica. Utilizando su perspectiva operativa única y su acceso a la información basada en datos, pueden convertirse en los principales impulsores del desarrollo de la estrategia. Pueden utilizar las nuevas tecnologías para crear vínculos más directos entre las operaciones y sus clientes. Ahora es el momento de construir operaciones y cadenas de suministros ágiles que, gracias a una respuesta superior al mercado y a la rentabilidad, crearán una ventaja competitiva duradera. Y, sobre todo, pongan a las personas en el centro - aprovechen las oportunidades posteriores a COVID-19 para aumentar las habilidades, la productividad y la motivación de su nueva fuerza laboral.

Acerca de este artículo

Por Steve Krouskos

EY Global Managing Partner – Business Enablement

Hace posible que EY cree valor a largo plazo. Alumnus de la Universidad de Florida. Hijo, esposo y padre de cuatro hijos.