17 mar. 2020
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¿Qué tan resilientes están siendo las empresas ante la crisis del COVID -19?

Autores
Édgar Sánchez

Country Managing Partner, EY Colombia and Talent Leader, Latin America North

Apasionado por los viajes, ha conocido una gran cantidad de países alrededor del mundo. En sus ratos libres le gusta pasar tiempo con su familia y leer.

Carlos Mario Sandoval

People Advisory Services Leader, EY Colombia & Mexico

Abogado de la Universidad de los Andes, con especialización en Derecho Laboral y en Gestión Pública, además de programa de liderazgo en Harvard. Disfruta correr, viajar, tocar guitarra, leer y cocinar

Libardo Bueno

Government & Public Sector Leader EY Latin America North and Consulting Leader EY Colombia

La música vallenata es una de sus grandes pasiones y por eso aprendió a tocar acordeón. Su vocación de servicio y su capacidad de liderazgo lo han destacado a lo largo de su carrera.

Felipe Janica

Assurance Managing Partner, EY Latin America North

Líder de opinión en economía, contabilidad y finanzas. Profesor de MBA-MS-DBA. Speaker. PhD, MBA, MIL, MPhil.

Martín Soubelet

Consulting Managing Partner, EY Latin America North

Apasionado por las motos y por los deportes. Es padre de tres hijas que son el motor de su vida. Aplica su pasión por la tecnología en su trabajo y esto lo convierte en un profesional excepcional.

Ximena Zuluaga

Risk Management Leader, EY Latin America North and EY Law Leader Colombia & Mexico

Es orgullosa mamá de un hijo, esposa, hija y hermana, apasionada por el bienestar y la lectura.

17 mar. 2020

Los principales desequilibrios surgen por las nuevas necesidades de los sistemas de salud, posibles cierres de empresas, comercios, y centros educativos.

A
medida que las empresas afrontan la actual crisis del COVID-19, EY está trabajando en una serie de asuntos clave en los cuales los líderes empresariales deberían enfocarse para ejecutar acciones inmediatas, que les permitan anticiparse a la crisis y proteger los resultados a mediano y largo plazo.

El gran impacto del Coronavirus en el negocio

El Coronavirus (COVID-19) ha sido declarado como pandemia, ya que se ha propagado a nivel mundial con un aumento inesperado de casos y los contagios se están empezando a dar localmente. A raíz de este contexto, los principales desequilibrios surgen por las nuevas necesidades de los sistemas de salud, posibles cierres de empresas, comercios, y centros educativos. También, de manera general, existe una reducción significativa en la productividad de un país o una región.

Al ser China una potencia mundial, los efectos sobre su economía tienen repercusiones globales. En los primeros meses del año, la economía china podría verse afectada hasta en un 2% del PIB. 

Según Oxford Economics, si la propagación del virus no se controla, las repercusiones económicas podrían manifestarse hasta en una contracción del 1,3% del PIB mundial, costándole a la economía alrededor de $1,1 trillones de dólares. En adición, 280 mil millones de dólares serán los posibles costos finales del Coronavirus de Wuhan a nivel mundial.

Sectores más afectados

Muchos sectores de la economía se verán afectados, pero hay algunos que reciben las consecuencias directas: 

1. Industria textil: por el cierre de las fábricas, en Suzhou (ciudad de China) se producen el 80% de los vestidos de novias que se venden en todo el mundo.

2. Industria tecnológica: ha habido una caída del 50% de la exportación de teléfonos inteligentes.

3. Turismo: Los hoteles, cruceros y en general la industria del turismo ha tenido unos impactos enormes en Europa y Asia. Hoy en día China es el mayor proveedor de turistas en el mundo, sólo en 2018 los chinos hicieron casi 150 millones de viajes.

4. Aerolíneas: la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) afirmó el pasado mes de febrero que las aerolíneas perderán US$29.300 millones en 2020 debido al brote de coronavirus.

5. Industria farmacéutica: han encendido sus alarmas debido a la importancia de China como proveedor de materias primas para muchos productos farmacéuticos.

6. Comercio y retail: se afecta de manera significativa por el cambio en el comportamiento de la demanda de ciertos productos. Unos porque se disminuye la demanda y otros porque aumenta de manera desproporcionada.

7.  Petróleo: China es uno de los principales países consumidores de petróleo. Se reporta una caída de más del 20% después del brote de coronavirus.

8. Sector industrial y manufactura: el cierre de importantes fábricas en Italia podría afectar severamente la producción de autos europeos.  

Replantear la estrategia actual

La nueva realidad de la economía global obliga a revisar los planes y proyectos definidos para este año, y de acuerdo con el escenario al que se ven enfrentados en la actualidad, es necesario replantear actividades y ajustar los presupuestos para cubrir todas las áreas de impacto.

 

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Capítulo 1

Estructuración y gestión de crisis

Establecer o activar gestión de crisis

Las entidades deben establecer o activar su equipo o comité de gestión de crisis, que trabaje en temas tales como:

1. Evaluación de riesgos: Realizar evaluaciones de riesgo End to End en todas las funciones. Llevar a cabo una planificación de escenarios, identificación de acciones clave de intervención, mitigación y planes de contingencia.

2. Monitoreo: Establecer una capacidad integral de monitoreo de riesgos con alertas; configurar el análisis de situación en diferentes áreas funcionales; y proporcionar informes concisos a todas las partes interesadas.

3. Gestión de operaciones de crisis: Resumir todas las respuestas operativas; gestionar la coordinación operativa diaria, liderar en acciones operativas específicas, ejemplo: abastecimiento alternativo, etc.

4. Comunicaciones: Desarrollar e implementar estrategias de comunicación - internas y externas; desarrollar planes de comunicación específicos para las partes interesadas y liderar todas las comunicaciones externas.

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Capítulo 2

La fuerza laboral y la salud de los empleados

Tomar precauciones para ayudar al control del virus en sitios de trabajo

Los empleadores deben tomar precauciones para ayudar al control de la enfermedad en los sitios de trabajo, protegiendo que las actividades empresariales se sigan ejecutando con la menor cantidad de inconvenientes posibles.

1. Evaluar la necesidad y urgencia de los viajes internacionales: Considerar principalmente regiones con alta exposición al Coronavirus. Si no se puede evitar el viaje, se recomienda capacitar a los colaboradores sobre cómo protegerse de un posible contagio e informar cualquier anomalía.

2. Realizar campañas internas: Comunicar los asuntos asociados a salud y cuidado personal, así como comunicar oportunamente cuando que se sospeche de la presencia del virus, contando con un protocolo específico frente a este.

3. Obligaciones del trabajador: Velar por su salud, respetar y acatar las normas de salud ocupacional que la empresa establezca para evitar el contagio y propagación de la enfermedad.

4. ¿Qué hacer en caso de confirmar la presencia del COVID-19 en un colaborador?  Informar inmediatamente al encargado en la empresa, para poder activar el plan de contingencia y ejecutar las medidas de control. En estos casos debe evaluarse la implementación del trabajo remoto o teletrabajo, para evitar la propagación y minimizar los efectos en la persona y en la comunidad laboral. 

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Capítulo 3

Gestión Financiera

Tomar medidas a corto, mediano y largo plazo

Pasos para la gestión financiera empresarial a corto, mediano y largo plazo:

1. Estimar ingresos y realizar evaluación de impacto: Analizar el impacto en la disminución de ingresos y el incremento del riesgo asociado a las pérdidas esperadas.

2. Considerar los requerimientos de las revelaciones en los estados financieros: Serán muchos los eventos asociados al COVID-19, por lo tanto es importante analizar las revelaciones en sus estados financieros y evaluar los eventos subsecuentes.

3. Hacer evaluación del riesgo de liquidez y planificar contingencias. Es necesario evaluar la exposición por el posible impairment de activos de largo plazo (Activos fijos e intangibles) y otras estimaciones; medición a fair value, como por ejemplo las pérdidas esperadas de cartera y de cuentas por cobrar.

4. Determinar la prevención de efectivo y acciones de intervención: Evaluar la posibilidad de agilizar la digitalización de documentos con uso de tecnología para mejorar el trabajo remoto, así como la implementación de RPA, para aliviar el trabajo rutinario y de oficina.

5. Monitorear la salud financiera Cliente/ Proveedor e identificar el apoyo financiero necesario: Liderar las comunicaciones entre áreas ya que es momento de alzar la mano a su corporativo por posibles incumplimientos. Re-evaluar su cadena de suministro y analizar con detenimiento su exposición en actividades de tesorería (financiación, coberturas, etc).

6. Coaching a los comités de auditorías y juntas directivas respecto del impacto financiero: Iniciar conversaciones con sus comités de auditoría y juntas directivas de cara a la gobernanza de su gestión financiera.

7. Evaluar el impacto por posibles demoras en reportes financieros: Evaluar la implementación de cierres automáticos y minimizar los trabajos manuales.

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Capítulo 4

Disputas legales y contractuales

Realizar la evaluación de riesgos contractuales

Es necesario que dentro de las empresas se realice la evaluación de riesgos contractuales, la identificación de acciones preventivas y la preparación de la controversia.

1. Identificar la ley aplicable, resolución de controversias, causales de suspensión, terminación, cláusula penal, indemnización.

2. Entender el impacto en operaciones, flujo de caja y desempeño financiero (pagos, convenants, cumplimiento de obligaciones).

3. Revisar si el contrato prevé eventos propios de caso fortuito o fuerza mayor, su duración y consecuencias. Pre-constituir pruebas, documentar decisiones y cuidar la comunicación.

4. Documentar las medidas que se están tomando para buscar cumplir con las obligaciones o mitigar la pérdida.

5. Generar alertas de causales para un Acuerdo de Reorganización.

6. Revisar coberturas contratadas en pólizas de seguros y procedimientos de reclamación.

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Capítulo 5

El impacto en la cadena de suministro

Es el momento de repensar la forma en que estamos abasteciendo el mercado

¿Cómo construir una cadena de suministro que sea resistente ante la disrupción? 

Cada cadena de suministro enfrenta una realidad diferente y es el momento de repensar la forma en que estamos abasteciendo el mercado y cómo estamos programando nuestras plantas de producción frente a la nueva realidad.

1. Realizar la evaluación de riesgos de la Cadena de Suministro End to End.

2. Identificar los componentes críticos y revisar el riesgo extendido con proveedores de Nivel 1.

3. Revisar demanda y oferta, planificación de ventas y operaciones de inventario.

4. Identificar la flexibilidad y las alternativas de la red.

5. Revisar y ajustar las políticas, los niveles de inventario y los tiempos de despacho de los proveedores, la empresa y los clientes.

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Capítulo 6

Protección al cliente y marca

Tener una comunicación clara y transparente con los clientes

1. Comunicación con los clientes: Escuchar y responder a sus clientes. Fortalecer sus equipos y herramientas digitales.

2. Estrategia de Mercadeo: Comparar los elementos clave de sus objetivos de crecimiento con los escenarios de ventas y demanda; revisar las posibles implicaciones en los presupuestos y las prioridades de marketing para impulsar las ventas.

3. Segmentación: No adoptar una reacción “única" para su estrategia de marketing. El impacto del virus será diferente para todos sus clientes según la edad, el sexo, la ubicación y el poder adquisitivo entre otros.

4. Precios: Considerar tácticas dinámicas de precios que tengan en cuenta los posibles cambios en la demanda y la elasticidad del consumidor. 

5. Canales: Examinar la mejor forma de llegar a sus clientes en estas nuevas circunstancias ¿cuáles son las implicaciones de por qué, cuándo, dónde y cómo comprarán?

6. Protección de marca: Considerar qué ofertas son familiares para su base de clientes y conéctelos a los mensajes de marca de su empresa para ofrecerles una resonancia emocional.

Resumen

A medida que las empresas afrontan la actual crisis del COVID-19, EY está trabajando en una serie de asuntos clave en los cuales los líderes empresariales deberían enfocarse para ejecutar acciones inmediatas, que les permitan anticiparse a la crisis y proteger los resultados a mediano y largo plazo.

Acerca de este artículo

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Édgar Sánchez

Country Managing Partner, EY Colombia and Talent Leader, Latin America North

Apasionado por los viajes, ha conocido una gran cantidad de países alrededor del mundo. En sus ratos libres le gusta pasar tiempo con su familia y leer.

Carlos Mario Sandoval

People Advisory Services Leader, EY Colombia & Mexico

Abogado de la Universidad de los Andes, con especialización en Derecho Laboral y en Gestión Pública, además de programa de liderazgo en Harvard. Disfruta correr, viajar, tocar guitarra, leer y cocinar

Libardo Bueno

Government & Public Sector Leader EY Latin America North and Consulting Leader EY Colombia

La música vallenata es una de sus grandes pasiones y por eso aprendió a tocar acordeón. Su vocación de servicio y su capacidad de liderazgo lo han destacado a lo largo de su carrera.

Felipe Janica

Assurance Managing Partner, EY Latin America North

Líder de opinión en economía, contabilidad y finanzas. Profesor de MBA-MS-DBA. Speaker. PhD, MBA, MIL, MPhil.

Martín Soubelet

Consulting Managing Partner, EY Latin America North

Apasionado por las motos y por los deportes. Es padre de tres hijas que son el motor de su vida. Aplica su pasión por la tecnología en su trabajo y esto lo convierte en un profesional excepcional.

Ximena Zuluaga

Risk Management Leader, EY Latin America North and EY Law Leader Colombia & Mexico

Es orgullosa mamá de un hijo, esposa, hija y hermana, apasionada por el bienestar y la lectura.