7 minutos de lectura 6 abr 2020
hombre escalando un acantilado con cuerda en la niebla

¿Por qué la transformación es esencial para la recuperación de COVID-19?

Por

Bill Kanarick

EY Global Customer Leader

Firme creyente de que el cliente es un campo de batalla para los negocios. Líder en Transformación digital. Apasionado por lo que sigue en la evolución de lo digital y el cliente. Entusiasta del fitness. Esposo. Papá.

7 minutos de lectura 6 abr 2020
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Las empresas líderes saldrán de la crisis actual con la motivación de reiniciar y rebalancear.

En las semanas desde que la crisis de COVID-19 se intensificó, ha habido un tema abrumadoramente consistente: la mayoría de los líderes ahora reconocen que no estaban preparados. Sabían desde hace tiempo que en una era de cambios sin precedentes, la complejidad y la velocidad son necesarias para la transformación.

Durante los últimos 10 años, pero más en los últimos dos o tres, las empresas han estado bajo presión para evolucionar sus modelos de negocio en respuesta a nuevos conjuntos de comportamientos y dinámicas y competidores rápidamente cambiantes. Es lo que describo como la aparición de la abrumadora condición digital.

La mayoría de las juntas directivas y los equipos ejecutivos hicieron de un programa de transformación un punto central, pero con diversos grados de urgencia y niveles de compromiso muy variados. El reto al que se enfrentaron fue doble:

  1. Un deseo natural de uno, dos o más trimestres consecutivos de crecimiento predecible de las ganancias
  2. Una excesiva dependencia de la utilización de las fuentes tradicionales de ventaja competitiva de alcance, escala y eficiencia para hacer avanzar sus negocios

Este reciente, y extremo shock al sistema ha impactado a muchos.

En EY, creemos que ahora, más que en ningún otro momento, los líderes necesitan examinar sus esfuerzos para transformar sus empresas a través de un nuevo punto de vista y un conjunto diferente de impulsores de valor:

  • Poner a los humanos en el centro de su propósito, estrategia y operaciones de negocios diarias para mejorar la experiencia humana
  • Innovar a escala mediante ecosistemas de asociaciones y alianzas que pongan a sus organizaciones a la cabeza de la disrupción en lugar de ser disrumpidas
  • Desplegar la tecnología a la velocidad que la gente espera, la organización y sus empleados la necesitan, y teniendo en cuenta la realidad actual, exigirla

Pensar en la recuperación en tres fases no secuenciales: recuperación, preparación y renacimiento

Algunos ejecutivos dirán: "Necesito concentrarme primero en la crisis. Luego puedo volver a prestar mi atención a la transformación". Es comprensible. El miedo y la incertidumbre pueden hacer que una empresa se dedique por completo a la tarea inmediata de recuperarse sin considerar un camino de preparación para el futuro y el renacimiento a medida que la economía se recupera. Otros líderes están dividiendo su esfuerzo entre la recuperación y la preparación. Estos líderes estarán mejor preparados para el retorno a la prosperidad económica, y perdurarán mejor en el corto e intermedio plazo.

Los líderes que están dividiendo su esfuerzo entre la recuperación y la preparación estarán mejor preparados para el retorno a la prosperidad económica, y perdurarán mejor en el corto y mediano plazo.

Sin embargo, las etapas de la recuperación no tienen por qué ser una propuesta de una u otra. Nuestro trabajo sugiere que los líderes pensarán en la recuperación en tres fases paralelas: recuperación, preparación y renacimiento. Debido a que cada empresa es diferente – y porque no hay certeza de si la economía mundial experimentará una recuperación en forma de V, U o L – no hay un enfoque único para equilibrar estas fases. Algunos pueden elegir poner el 50% de su esfuerzo en la recuperación, el 30% en la preparación y el 20% en el renacimiento. Otros pueden sentir la necesidad de dedicar el 75% de su tiempo y recursos a la recuperación, el 20% a la preparación y el 5% al renacimiento.

Aunque puede haber incertidumbre en cuanto a cómo se recuperarán las economías — y las empresas — hay una gran certeza de que se producirán nuevos cambios sísmicos en el comportamiento y los valores humanos, en la dinámica del mercado y en la competencia. Si las empresas pensaban que el mundo se movía rápido antes de la crisis de COVID-19, deben estar preparadas para la velocidad de cambio que se avecina.

En esta época de crisis, es esencial un enfoque de futuro más iterativo

La teoría tradicional sugeriría que las empresas miren dónde están hoy, qué tienen en términos de unidades de negocio, activos, productos, mercados atendidos, segmentos de clientes y cuota de mercado, y que luego encuentren áreas de mejora incremental. Es natural considerar el estado actual y considerar un camino secuencial y lineal hacia adelante.

Sin embargo, hemos visto que en épocas de cambio, incluso en recesiones económicas pasadas, las empresas que experimentan un crecimiento exponencial del valor a menudo lo logran adoptando un enfoque de futuro más iterativo. Los líderes de estos creadores de valor exponencial miran hacia adelante y dicen: "¿seguirá siendo relevante mi negocio? Luego utilizan su propósito para permitir una verdadera elasticidad en su exploración, y su visión para trabajar en escenarios de futuro más iterativo que aseguren que están siguiendo un camino que los mantendrá relevantes hoy y dentro de 15 años.

Los líderes usan su propósito para permitir una verdadera elasticidad en su exploración, y su visión para trabajar escenarios de futuro más iterativo que aseguren que están siguiendo un camino que los mantendrá relevantes hoy y dentro de 15 años.

En esta época de crisis y con un futuro que parece cada vez más incierto, un enfoque de futuro más iterativo se vuelve vital para trazar un curso a través de la recuperación, la preparación y el renacimiento. Sin embargo, más que crear una visión de futuro, se trata de que las empresas se enfrenten a su inherente incapacidad de adaptación para que haya suficiente agilidad en su modelo operativo.

Al pensar en el futuro, nadie se enfrentó realmente a la probabilidad de tal pandemia, aunque el sentido común y la ciencia dijeran que podía ocurrir. Lo que esta experiencia nos ha enseñado, o debería enseñarnos, es que las empresas deben estar preparadas para cualquier cosa. La adaptabilidad es la nueva norma. El enfoque de un futuro más iterativo da a las empresas las herramientas para construir el músculo necesario para adaptarse a lo que el futuro pueda deparar. No se trata de predecir el futuro; se trata de hacer que la empresa esté lo suficientemente preparada para gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades en cualquier escenario.

La transformación debe ser vista a través de un enfoque de tres impulsores de valor dinámico

Si los líderes adoptan un enfoque de futuro más iterativo en los procesos de transformación de sus compañías a través de este tiempo desafiante y lo ven a través del enfoque de los tres impulsores dinámicos de valor — los humanos en el centro, la innovación a escala y la tecnología a gran velocidad — esto es lo que pueden ver:

  • Los humanos en el centro. Las empresas más centradas en el ser humano y que tienen un compromiso más profundo con sus clientes y empleados impulsarán la recuperación, la preparación y el renacimiento más rápido y más fuerte. En tiempos de crisis, los humanos quieren saber que son importantes y que están siendo cuidados. Para los clientes, esto significa escuchar, entender y adaptarse a los cambios de comportamiento, valores y necesidades. Significa mayores grados de personalización, predictibilidad y autenticidad. Para los empleados, se trata de la profundidad con la que se sienten cuidados y que el liderazgo piense en su salud, bienestar y productividad. Los clientes y empleados más conectados siempre conducirán a las empresas hacia el futuro, de la misma manera que los clientes y empleados más comprometidos han estado ahí en el pasado para impulsar a las empresas a través de los ciclos de cambio.
  • Innovación a escala. No hay escasez de oportunidades para la innovación a escala durante esta crisis. Bajo un modelo tradicional, las empresas pasan de la ideación a un producto mínimamente viable, al prototipo, al piloto y a la prueba, a la comercialización. Las empresas de hoy simplemente no tienen tiempo para eso. Los fabricantes tradicionales pueden querer pasar de la fabricación de piezas de automóviles a la fabricación de ventiladores, o de la fabricación de vodka a la fabricación de desinfectante de manos. Lamentablemente, puede que no tengan ni la capacidad ni la posibilidad de hacerlo tan rápido como lo necesita el mercado. La economía de startups, por otra parte, está encontrando maneras de pivotar rápidamente. No está esperando un producto viable, un prototipo o un piloto. Las empresas están pivotando sobre la marcha y llevando el producto al mercado.
  • Tecnología a gran velocidad. Las grandes empresas establecidas a menudo tienen que arreglárselas con las limitaciones de múltiples, complejas y anticuadas redes y sistemas heredados. En respuesta, están adoptando un enfoque de dos velocidades que se centra en las necesidades inmediatas del día a día, al tiempo que invierten de manera creciente en nuevas tecnologías digitales para llevarlas al futuro. Esta crisis ha puesto de relieve que muchas organizaciones subestimaron la velocidad de la tecnología e invirtieron insuficientemente en las tecnologías y los instrumentos que les permitirán funcionar en un mundo digital. Las empresas necesitan transformarse para poder desplegar la tecnología a la velocidad a la que sus clientes y empleados la necesitan, en lugar de a la velocidad que permitirán sus sistemas heredados. Cuanto más rápido las empresas puedan aplicar la tecnología, más rápido podrán crear una ventaja.

Las empresas líderes encontrarán el equilibrio entre el ahora, lo que sigue y más allá

A medida que las empresas afrontan esta crisis sin precedentes, tienen, en muchos sentidos, la misma opción fundamental que tenemos como individuos. La única cosa que podemos controlar en tiempos como estos – frente a un cambio impuesto externamente e imprevisto – es nuestra respuesta. ¿Nos refugiamos en lo que es familiar? ¿Nos centramos sólo en el corto plazo? ¿O vemos esto como una oportunidad para reiniciar y rebalancear?

Hablamos de este último camino como la mentalidad transformadora. Aunque habrá una tendencia a amplificar el ahora y centrarse exclusivamente en la resiliencia, las empresas líderes encontrarán una forma de equilibrar la recuperación de la construcción, preparando a la empresa para lo que venga y planificando el renacimiento en el período posterior a la pandemia. Aprovecharán la oportunidad de reimaginar el viaje de transformación de manera que ponga a los humanos en el centro, innovando a escala y desplegando la tecnología a gran velocidad. Al hacerlo, estas empresas mejorarán su agilidad y su capacidad de adaptación y emergerán aún más fuertes.

El futuro que deseamos depende de las elecciones que hagamos hoy. La mayoría de estas elecciones serán difíciles. Pero la dificultad se vuelve imposible si las compañías usan viejas fórmulas en un mercado donde los ganadores juegan con reglas nuevas y rápidamente cambiantes. El futuro estará escrito en el reverso de las elecciones de hoy. Las compañías necesitan elegir sabiamente.

Resumen

Los líderes deben examinar sus esfuerzos para transformar sus empresas a través de una nueva óptica y un conjunto diferente de impulsores de valor: poner a los seres humanos en el centro de su propósito; innovar a escala a través de ecosistemas de asociaciones y alianzas; y desplegar la tecnología a gran velocidad.

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Bill Kanarick

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Firme creyente de que el cliente es un campo de batalla para los negocios. Líder en Transformación digital. Apasionado por lo que sigue en la evolución de lo digital y el cliente. Entusiasta del fitness. Esposo. Papá.

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