Capítulo 1
Jugar a lo seguro: tácticas para sobrellevar la tormenta
Construya defensas, proteja sus activos principales y adopte operaciones "lean".
Jugar a lo seguro implica el uso de un conjunto básico de tácticas que lo ayudan a proteger y optimizar su negocio en tiempos difíciles. Algunos métodos probados y comprobados de preparación para las crisis son tan relevantes ahora como lo fueron siempre.
Proteger
Particularmente en tiempos difíciles, las empresas no deben comprometer los fundamentos que mantienen a sus empresas seguras y protegidas. Por ejemplo, la delincuencia a menudo aumenta en las recesiones. En 2008, el número de casos de fraude en línea aumentó un 33% en los Estados Unidos. 6 Las empresas no pueden permitirse el lujo de comprometer sus defensas.
Las compañías también necesitan mantener sólidos estándares de gobierno y mitigar los riesgos de comportamiento. "Las situaciones en las que los ejecutivos se alejan de los valores de la compañía o del comportamiento ético pueden ser problemáticas incluso en los buenos tiempos", señala John King, Vicepresidente de EY Americas - Auditoría y Finanzas, "pero pueden ser doblemente desafiantes en condiciones turbulentas, ya que los reguladores pueden estar aún más atentos".
Del mismo modo, es importante que las empresas adopten medidas tanto para proteger sus marcas como para buscar oportunidades de crear más lealtad manteniéndose fieles a su propósito en tiempos difíciles. Una encuesta realizada por EY revela que el 73% de los encuestados cree que un propósito bien integrado ayuda a las organizaciones a navegar en tiempos difíciles al crear confianza y fortalecer las relaciones con los stakeholders. En los entornos en los que la confianza se erosiona, mantener su estatus como marca de confianza puede dar grandes dividendos. Proteger su valor principal, el valor que usted entrega a todos sus stakeholders, significa proteger sus valores principales, o lo que usted representa.
Optimizar
Además de adoptar estas medidas de protección, las empresas también necesitan optimizar sus operaciones a medida que se enfría la economía global.
Las compañías que superaron a sus pares en las dos últimas recesiones habían tomado medidas para proteger y optimizar sus negocios antes de que la recesión golpeara. Al hacerlo, se posicionaron para aprovechar las nuevas oportunidades que siempre crean las recesiones económicas.
Al limpiar el balance, pudieron aprovechar a los jugadores más débiles y afectados y adquirirlos tan pronto como se produjo un golpe de recesión.
Al ser claros en los negocios en los que se encontraban, fueron capaces de desinvertir en actividades no fundamentales, liberando tanto dinero en efectivo como espacio mental para impulsar el crecimiento.
Al trasladar los costos fijos a costos variables, no se vieron gravados por un costoso exceso de capacidad y pudieron flexibilizarse a medida que surgieron las oportunidades de crecimiento.
Al diversificar su gama de productos, evitaron el destino que les esperaba a las empresas cuyo estrecho enfoque resultó ser fatal (por ejemplo, Toys"R"Us, Blockbuster, Borders).
La tendencia natural de las empresas que se enfrentan a tiempos difíciles es centrarse sólo en medidas defensivas. La investigación, sin embargo, muestra que esta no es una estrategia efectiva. Las empresas necesitan combinar tácticas defensivas con movimientos ofensivos.8 En otras palabras, los ganadores de las últimas recesiones no se limitaron a jugar a lo seguro y esperar pasivamente a que las tormentas pasaran. El verdadero diferenciador fue que utilizaron los recursos liberados para duplicar el crecimiento.
Doblar significa tener una visión de futuro, priorizando las inversiones necesarias para proteger, optimizar y hacer crecer el negocio. Esta perspectiva guía las apuestas estratégicas que las empresas hacen para acelerar el crecimiento en tiempos de incertidumbre económica.
Capítulo 2
Duplicar: estrategias de crecimiento
Sea oportunista, experimente rápido y tome medidas audaces.
Tiempos económicos inciertos pueden traer enormes oportunidades a medida que los cambios tectónicos recrean los paisajes del mercado. Por lo general, los nuevos operadores aprovechan estas oportunidades de manera más eficaz, ya que pueden moverse rápidamente sin el equipaje que pesa sobre los operadores tradicionales más antiguos.
En una encuesta realizada en 2009 se examinaron las respuestas a la recesión económica de 3.000 países ganadores y finalistas del concurso EY Entrepreneur Of The YearTM en comparación con los ejecutivos de C-suite de las grandes corporaciones multinacionales. Mientras que el 74% de las multinacionales se centraron en "asegurar el presente", sólo el 30% del grupo de emprendedores dio prioridad al presente. Por el contrario, sólo el 19% del gran grupo empresarial se centró en "buscar nuevas oportunidades de mercado", frente al 67% de los emprendedores. Un emprendedor ganador resume la actitud: "No tiene sentido hacer nada más que buscar la oportunidad en la crisis."9
Las empresas emprendedoras se centran en construir la oportunidad de mercado del mañana, mientras que los líderes del mercado, por razones muy obvias, pueden tender a proteger y optimizar su negocio actual. En este análisis, demostramos que perseguir ambos es la única manera de cumplir con los tres imperativos de todo líder de empresa: proteger, optimizar y crecer.
No todos los ganadores de la recesión anterior fueron startups. Algunas grandes empresas dieron los valientes pasos necesarios para salir fortalecidas de la crisis. Doblaron sus estrategias de crecimiento a largo plazo, lo que los posicionó para emerger como líderes en el siguiente ciclo de negocios.
Invirtieron en nuevas tecnologías en apoyo de objetivos como mejorar la eficiencia operativa, crear conexiones más íntimas con los clientes, lograr una mejor comprensión de su negocio y de sus clientes a través del analítica de datos, o pasar a la nube para obtener una informática más ágil.
Continuaron invirtiendo en I+D para llevar la innovación al mercado a tiempo para el resurgimiento tras la recesión.
Se aprovecharon de los competidores más débiles para ganar cuota de mercado, adquirir talento clave y realizar adquisiciones estratégicas.
Hicieron grandes inversiones en su sistema de entrega al mismo tiempo que adoptaron estilos de comunicación abiertos y transparentes con sus clientes, ganando confianza, incluso cuando se trataba de aceptar verdades duras.
Esta Era de la Transformación ya está creando un enorme potencial de crecimiento para las empresas capaces de adoptar una nueva mentalidad. "Los ejecutivos deben ser navegantes de valor", dice Hank Prybylski, Vicepresidente de Servicios de Asesoría de EY Americas. "Necesitamos entender el valor real de estar conectados, de manejar nuestras redes para trazar territorios inciertos."
Dominar la complejidad de nuestra era implica más que comprender las capacidades de las nuevas tecnologías: significa desarrollar una habilidad aguda para reimaginar continuamente el negocio en el que nos encontramos.
Estas son lecciones objetivas de casos exitosos que combinan tácticas para jugar a lo seguro y estrategias para duplicar. Pero, mientras pensamos en cómo aplicarlos en el próximo ciclo económico, ¿qué es lo que realmente es diferente en esta Era de la Transformación? ¿Cómo cambia el juego la crisis de complejidad?
Capítulo 3
¿Ir a lo seguro, duplicar o cambiar?
La Era de la Transformación requiere habilidades de transformación.
"El negocio no debería ralentizarse debido a la incertidumbre", dice Carmine Di Sibio, Presidente y CEO de EY Global. "Debería acelerarse debido a la transformación."
En su estado más simple, una empresa debe proponerse hacer tres cosas cada día: protegerse, optimizar todo lo que puede y, en última instancia, crecer. Se trata de imperativos empresariales que se mantienen constantes frente a los cambios sociales, tecnológicos y geopolíticos. Sin embargo, lo que es realmente diferente ahora es el ritmo del cambio.
El entorno empresarial actual exige que una empresa emplee un nuevo conjunto de habilidades que le ayude a ver el mundo de manera diferente y a moverse con agilidad a medida que surjan oportunidades de crecimiento. Las habilidades transformadoras clave son la capacidad de aprovechar e integrar nuevas tecnologías para efectuar cambios transformadores a gran velocidad, una mentalidad adaptativa (que le permitirá responder a cambios imprevistos para prosperar, no sólo sobrevivir) y un nuevo nivel de maestría en la toma de decisiones para impulsar un ecosistema conectado cada vez más complejo.
Los ganadores serán aquellos que puedan dominar el "qué" de las capacidades digitales y el "cómo" de liderar ese cambio. Para proteger, optimizar y crecer, las empresas tienen que integrar la tecnología digital en todos los aspectos de su estrategia y operaciones; tienen que desarrollar una mentalidad de adaptación y tienen que dominar la toma de decisiones a pesar de la incertidumbre.
"Esté preparado y comience a actuar", aconseja Michael Inserra, Vicepresidente Senior de EY Americas y Socio Director Adjunto de Ernst & Young LLP. "Son las empresas que van a estar en primera línea, dispuestas a cometer errores e iterar en la estrategia las que emergerán como claras ganadoras".
Con la contribución de Liz Bolshaw, alumna de EY - ex Analista Líder de Mercados de Crecimiento Global de EY.
Contáctanos
¿Te interesó este contenido? Contáctanos para más información.
Resumen
Estamos en un momento de gran incertidumbre. Las presiones de un posible ciclo económico descendente y una crisis de complejidad emergente (geopolítica, cambio sociocultural y digitalización) exigen una comprensión profunda de cómo proteger, optimizar y hacer crecer su negocio. La Era de la Transformación puede crear enormes oportunidades de crecimiento. Las compañías necesitarán emplear una nueva mentalidad para ayudarlas a ver el mundo de manera diferente y a moverse con agilidad a medida que surjan oportunidades de crecimiento. La pregunta ahora es, dado este paisaje cambiante, ¿debería usted jugar a lo seguro y sobrellevar la tormenta o duplicar las oportunidades de crecimiento?