En tiempos de incertidumbre, ¿jugar a lo seguro o duplicar?

Autores
Sam Johnson

EY Americas Vice Chair – Accounts

Líder de negocios y mentor. Defensor de la comunidad. Corredor entusiasta. Padre.

Cheryl Grise

EY Americas Solutions Leader and EY Entrepreneurial Winning Women Program Executive Sponsor

Una líder enérgica y con visión de futuro. Apasionada por ayudar a los clientes. Creyente en el poder del propósito. Entusiasta de los deportes acuáticos.

Patrick Dawson

EY Global C-Suite Programs Knowledge Leader

Cree que las empresas pueden y deben desempeñar un papel fundamental para hacer frente a los desafíos globales. Se esfuerza por ayudar a EY a utilizar el conocimiento como una ventaja competitiva. Inquisitivo. Esposo, padre.

18 minutos de lectura 12 mar. 2020

Dominar el arte de la toma de decisiones estratégicas en la era de la incertidumbre: nuestras nuevas perspectivas sobre cómo los líderes empresariales pueden proteger, optimizar y hacer crecer sus organizaciones.

Ante la incertidumbre, ¿debe proteger y optimizar lo que ya tiene o buscar nuevas oportunidades de crecimiento?

Estamos en una época de gran incertidumbre. Tal vez nunca antes las señales e indicadores económicas han sido más confusas. Al igual que los niveles de desempleo alcanzan mínimos históricos y los ingresos medios de los hogares alcanzan máximos históricos, las noticias sobre el impacto de COVID-19 y las encuestas a los ejecutivos anuncian una inminente recesión.1 Los Estados Unidos han estado disfrutando de su undécimo año de crecimiento ininterrumpido, pero la aprensión y la duda siguen acechando al mundo corporativo – preocupaciones recientemente intensificadas por la amenaza de una pandemia de coronavirus que ya asusta a los principales mercados de valores del mundo. "Las empresas estadounidenses tienen ahora el pie en el suelo y lo pisan periódicamente", dice Joshua Bolten, Presidente y Director General de Business Roundtable. "La incertidumbre impide que se libere todo el potencial de la economía, limitando el crecimiento y la inversión aquí en los EE.UU."2

Los ejecutivos se enfrentan a una crisis de complejidad emergente

Incluso sin la amenaza de un posible ciclo descendente del negocio, muchos ejecutivos se sienten paralizados por una crisis de complejidad, en la que ocurren demasiadas cosas y con demasiada rapidez. "Es un momento difícil para ser un líder", señala Kelly Grier, Presidente y Socio Director de EY US y Socio Director de Americas, Ernst & Young LLP. "Impulsar una agenda de crecimiento al mismo tiempo que se anticipan las posibles condiciones recesivas es lo suficientemente exigente. La capa sobre las crecientes expectativas de la sociedad, un entorno político más polémico y una agenda de transformación radical impulsada por la tecnología digital, e incluso el líder empresarial con más experiencia pondrá a prueba sus habilidades".

De hecho, los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a retos en una serie de frentes diferentes. La geopolítica, el cambio sociocultural y la digitalización han cambiado fundamentalmente desde la última recesión y están creando un complejo conjunto de presiones sobre las empresas en la actualidad.

  • Riesgo geopolítico: populismo creciente y fragmentación de las instituciones

    "El auge del populismo y las políticas nacionalistas están impactando el comercio transfronterizo", según Marna Ricker, Vicepresidenta de EY Americas - Impuestos, "aumentando la complejidad de las compañías globales a un nivel sin precedentes. Para prosperar en este panorama global, las empresas deben tener la capacidad de monitorear continuamente, modelar y ajustarse rápidamente para mantener su competitividad".

    El orden multilateral basado en normas, que ha sido un componente clave de la política mundial, se encuentra bajo una presión significativa. Las alianzas, acuerdos, instituciones y normas internacionales de larga data se encuentran bajo presión. Esto está cambiando el campo de juego para los negocios globales. Tanto si se dan cuenta como si no, las empresas están mucho más expuestas al riesgo geopolítico que antes.

  • Cambio de la sociedad: rendición de cuentas instantánea y cambios demográficos

    La responsabilidad de las empresas de asumir sus responsabilidades está creciendo y cambiando. Un conjunto cada vez mayor de stakeholders, incluidos los inversores, los consejos de administración y los empleados, esperan ahora que las empresas adopten una postura y se impliquen en los apremiantes desafíos sociales. Al mismo tiempo, todas las empresas operan ahora bajo un mayor escrutinio: todo lo que hacen es transparente y se puede compartir globalmente al instante. No hay lugar, ni tiempo, ahora para un desajuste entre lo que una empresa declara y lo que hace: la brecha de lo que se dice y lo que se hace. "Los castigos se pueden aplicar rápidamente y pueden ser severos", dice Sam Johnson, Vicepresidente de Cuentas de EY Americas. "Un tweet que tarda 30 segundos en escribir puede llegar a decenas de millones de personas al instante y hacer caer los precios de las acciones."

    Ahora hay cinco generaciones trabajando, y cada una de ellas tiene una ética de trabajo, experiencias y expectativas diferentes. Sin embargo, la mezcla dentro de la fuerza laboral está cambiando. Los millennials son ahora la generación adulta más numerosa,3 y están pasando a ocupar puestos de liderazgo. Detrás de ellos, la primera generación (Z) "digitalmente nativa" se está incorporando a la fuerza laboral. "La Gen Z ha crecido con el universo en la palma de su mano", dice Marcie Merriman, Líder de Visión Cultural y Estrategia del Cliente de EY Americas. "Ya no podemos esperar que los empleados hagan el trabajo de mañana con las herramientas de ayer. Las empresas que se dan cuenta de que la Gen Z les ofrece un anticipo del futuro, de cómo las tecnologías están transformando las expectativas - estas empresas serán las ganadoras del mañana". Al aprovechar los conocimientos de la Gen Z, las empresas pueden llevar a todas las generaciones de la fuerza laboral a la misma página digital, no sólo para salvar las diferencias, sino también para orientar la estrategia de la empresa hacia el futuro.

    El cambio climático es tanto un riesgo más urgente que las empresas deben mitigar como una prioridad de acción. El público espera cada vez más que las empresas actúen de manera sostenible, que rindan cuentas de su huella de carbono y que desempeñen un papel constructivo para ayudar a sus comunidades a recuperarse de los efectos adversos del cambio climático. Además de estas presiones sociales, se vislumbran importantes consecuencias económicas. Un nuevo informe publicado por CDP muestra que 215 de las empresas más grandes del mundo ven el cambio climático como una amenaza que probablemente afectará a sus negocios en los próximos cinco años, con un costo acumulado de un billón de dólares.4

  • Interrupción digital: romper barreras y redefinir modelos operativos

    La inteligencia artificial (IA), la nube y el blockchain ya exigen que veamos el mundo de una manera diferente. Las startups pueden lanzarse en pistas cortas, escalando de forma rápida y económica. La competencia ya no es sólo de los compañeros del sector, sino de los insurgentes que pueden pasar de la nada a los líderes del mercado en cuestión de meses. Big data y la analítica avanzada ponen el poder de las instituciones de investigación en manos de cualquier persona con un ordenador portátil y una conexión a Internet.

    Los productos (taxis, hoteles, automóviles, moda de lujo) están siendo desagregados y reciclados como servicios. La era de la personalización está aquí: consigue lo que quieras cuando quieras con sólo tocar un smartphone. Además, el acceso abierto a plataformas conectadas a nivel mundial está desdibujando las fronteras entre el consumidor y el productor: Los"prosumidores" son capaces de monetizar y escalar, aprovechando los activos que están disponibles en la red. La Iniciativa de Modernización de Redes del Departamento de Energía de los Estados Unidos está respondiendo a las iniciativas de los consumidores para "volver a vender" la energía solar de las baldosas voltaicas a la red, por ejemplo.

    Las empresas ya no son entidades singulares con límites definidos. Ahora son ecosistemas en red que incluyen proveedores, clientes e incluso competidores en empresas compartidas que se parecen más a organismos simbióticos que a estructuras rígidas. Los líderes de las empresas ya no son simples custodios del valor que se encuentra dentro de las paredes de la empresa, sino que son orquestadores de la red, controlando las muchas partes móviles de una plataforma en la que el valor se distribuye a través de múltiples actores.

Como escribió Graeme Wood en 2009, "el cambio nunca ha ocurrido tan rápido antes, y nunca volverá a ser tan lento".5 Dados los desarrollos que se detallan arriba, esto es aún más cierto hoy en día, y a las empresas les resulta difícil seguir el ritmo.

Investigaciones recientes realizadas por EY revelan que sólo el 22% de los líderes se sienten preparados para operar en un entorno altamente digital. Mientras que Internet está colapsando la distancia, ahora la Internet de las cosas, la IA y el blockchain también están colapsando el tiempo. Si a esto se añade una posible contracción de la economía mundial, lo que ya es un acto de malabarismo exigente se convierte repentinamente en una crisis.

Investigaciones recientes de EY revelan sólo

22%

de los líderes se sienten preparados para operar en un entorno altamente digital.

En la crisis financiera de 2008-09, la acción del gobierno (relajación cuantitativa, recortes fiscales, tipos de interés históricamente bajos) combinada con el crecimiento de dos dígitos de China como una supereconomía emergente nos sacó de la recesión. Pero hoy en día, la pista fiscal está limitada por los elevados niveles de deuda pública, las bajas tasas de interés dejan poco espacio para los recortes, y no hay un equivalente al aumento económico de China para proporcionar nueva demanda. Corresponderá a las propias empresas crear las oportunidades de crecimiento que impulsarán el próximo ciclo económico.

La pregunta ahora es, dado este paisaje cambiante, ¿debería usted jugar a lo seguro y sobrellevar la tormenta o duplicar las oportunidades de crecimiento?

Hombre de esquí de fondo Nueva York ciudad houston
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Jugar a lo seguro: tácticas para sobrellevar la tormenta

Construya defensas, proteja sus activos principales y adopte operaciones "lean".

Jugar a lo seguro implica el uso de un conjunto básico de tácticas que lo ayudan a proteger y optimizar su negocio en tiempos difíciles. Algunos métodos probados y comprobados de preparación para las crisis son tan relevantes ahora como lo fueron siempre.

Proteger

Particularmente en tiempos difíciles, las empresas no deben comprometer los fundamentos que mantienen a sus empresas seguras y protegidas. Por ejemplo, la delincuencia a menudo aumenta en las recesiones. En 2008, el número de casos de fraude en línea aumentó un 33% en los Estados Unidos. 6 Las empresas no pueden permitirse el lujo de comprometer sus defensas.

Las compañías también necesitan mantener sólidos estándares de gobierno y mitigar los riesgos de comportamiento. "Las situaciones en las que los ejecutivos se alejan de los valores de la compañía o del comportamiento ético pueden ser problemáticas incluso en los buenos tiempos", señala John King, Vicepresidente de EY Americas - Auditoría y Finanzas, "pero pueden ser doblemente desafiantes en condiciones turbulentas, ya que los reguladores pueden estar aún más atentos".

Del mismo modo, es importante que las empresas adopten medidas tanto para proteger sus marcas como para buscar oportunidades de crear más lealtad manteniéndose fieles a su propósito en tiempos difíciles. Una encuesta realizada por EY revela que el 73% de los encuestados cree que un propósito bien integrado ayuda a las organizaciones a navegar en tiempos difíciles al crear confianza y fortalecer las relaciones con los stakeholders. En los entornos en los que la confianza se erosiona, mantener su estatus como marca de confianza puede dar grandes dividendos. Proteger su valor principal, el valor que usted entrega a todos sus stakeholders, significa proteger sus valores principales, o lo que usted representa.

Optimizar

Además de adoptar estas medidas de protección, las empresas también necesitan optimizar sus operaciones a medida que se enfría la economía global.

Las compañías que superaron a sus pares en las dos últimas recesiones habían tomado medidas para proteger y optimizar sus negocios antes de que la recesión golpeara. Al hacerlo, se posicionaron para aprovechar las nuevas oportunidades que siempre crean las recesiones económicas.

Cuando los tiempos se pusieron difíciles, los ejecutivos con visión de futuro fortalecieron los márgenes, probaron los planes de negocios, evaluaron los portafolios en busca de vulnerabilidades y desinvirtieron activos que no estaban alineados con sus estrategias de crecimiento.
Bill Casey
EY Americas Vice Chair – Strategy and Transactions

Al limpiar el balance, pudieron aprovechar a los jugadores más débiles y afectados y adquirirlos tan pronto como se produjo un golpe de recesión.

Al ser claros en los negocios en los que se encontraban, fueron capaces de desinvertir en actividades no fundamentales, liberando tanto dinero en efectivo como espacio mental para impulsar el crecimiento.

Al trasladar los costos fijos a costos variables, no se vieron gravados por un costoso exceso de capacidad y pudieron flexibilizarse a medida que surgieron las oportunidades de crecimiento.

  • Honeywell: reducción de los costos de mano de obra sin necesidad de cortar equipos

    Después de emplear despidos de base amplia durante la recesión de las punto com del 2000 y de luchar por recuperarse después, Honeywell siguió una estrategia diferente en 2008. Al entender el impacto corrosivo que los despidos pueden tener en la moral y darse cuenta de que los ahorros de costos (que pueden tardar hasta seis meses en materializarse) pueden ser temporales, ya que las compañías pueden necesitar comenzar a volver a contratar durante la recuperación, Honeywell optó por dar permiso a los empleados durante una a cinco semanas sin pago o con un pago reducido. Esto salvó unos 20.000 puestos de trabajo y posicionó a la empresa para cuando la demanda se recuperara.7

Al diversificar su gama de productos, evitaron el destino que les esperaba a las empresas cuyo estrecho enfoque resultó ser fatal (por ejemplo, Toys"R"Us, Blockbuster, Borders).

La tendencia natural de las empresas que se enfrentan a tiempos difíciles es centrarse sólo en medidas defensivas. La investigación, sin embargo, muestra que esta no es una estrategia efectiva. Las empresas necesitan combinar tácticas defensivas con movimientos ofensivos.8 En otras palabras, los ganadores de las últimas recesiones no se limitaron a jugar a lo seguro y esperar pasivamente a que las tormentas pasaran. El verdadero diferenciador fue que utilizaron los recursos liberados para duplicar el crecimiento.

Doblar significa tener una visión de futuro, priorizando las inversiones necesarias para proteger, optimizar y hacer crecer el negocio. Esta perspectiva guía las apuestas estratégicas que las empresas hacen para acelerar el crecimiento en tiempos de incertidumbre económica.


            Barco tormenta faro gaviotas
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Duplicar: estrategias de crecimiento

Sea oportunista, experimente rápido y tome medidas audaces.

Tiempos económicos inciertos pueden traer enormes oportunidades a medida que los cambios tectónicos recrean los paisajes del mercado. Por lo general, los nuevos operadores aprovechan estas oportunidades de manera más eficaz, ya que pueden moverse rápidamente sin el equipaje que pesa sobre los operadores tradicionales más antiguos.

En una encuesta realizada en 2009 se examinaron las respuestas a la recesión económica de 3.000 países ganadores y finalistas del concurso EY Entrepreneur Of The YearTM en comparación con los ejecutivos de C-suite de las grandes corporaciones multinacionales. Mientras que el 74% de las multinacionales se centraron en "asegurar el presente", sólo el 30% del grupo de emprendedores dio prioridad al presente. Por el contrario, sólo el 19% del gran grupo empresarial se centró en "buscar nuevas oportunidades de mercado", frente al 67% de los emprendedores. Un emprendedor ganador resume la actitud: "No tiene sentido hacer nada más que buscar la oportunidad en la crisis."9

Las empresas emprendedoras se centran en construir la oportunidad de mercado del mañana, mientras que los líderes del mercado, por razones muy obvias, pueden tender a proteger y optimizar su negocio actual. En este análisis, demostramos que perseguir ambos es la única manera de cumplir con los tres imperativos de todo líder de empresa: proteger, optimizar y crecer.

No todos los ganadores de la recesión anterior fueron startups. Algunas grandes empresas dieron los valientes pasos necesarios para salir fortalecidas de la crisis. Doblaron sus estrategias de crecimiento a largo plazo, lo que los posicionó para emerger como líderes en el siguiente ciclo de negocios.

Invirtieron en nuevas tecnologías en apoyo de objetivos como mejorar la eficiencia operativa, crear conexiones más íntimas con los clientes, lograr una mejor comprensión de su negocio y de sus clientes a través del analítica de datos, o pasar a la nube para obtener una informática más ágil.

  • Starbucks: reforzando las conexiones con sus clientes a través de canales digitales y sociales

    Después de que Howard Schultz volviera a liderar Starbucks a principios de 2008, la compañía tomó medidas para apuntalar sus operaciones al tiempo que invertía para revigorizar las conexiones con los clientes. Starbucks cerró casi mil tiendas de bajo rendimiento en 2008-09 y se centró en su compromiso principal con la experiencia del cliente. Schultz dejó muy claro su objetivo: "reavivar el apego emocional con los clientes". La compañía utilizó las redes sociales para permitir a los clientes compartir ideas y, lo que es más importante, escuchó las sugerencias e implementó más de 100 de estas ideas. Starbucks también fue muy pronto para adoptar las aplicaciones móviles para facilitar la personalización. Una característica, MyStarbucksSignature, permitía a los clientes diseñar sus propias bebidas de autor.10

Continuaron invirtiendo en I+D para llevar la innovación al mercado a tiempo para el resurgimiento tras la recesión.

  • Microsoft: duplicar la I+D

    Durante la recesión de 2008–09, Microsoft aumentó significativamente su presupuesto de I+D, aumentando el gasto en torno al 15% en 2008 y al 10% en 2009. Uno de los objetivos clave del programa de investigación se centró en el cloud computing. El desarrollo de la plataforma Azure de la firma se anunció en otoño de 2008 y se lanzó a principios de 2010. A finales del año fiscal 2010, aproximadamente el 70% de los ingenieros de Microsoft trabajaban en productos y servicios relacionados con la nube. Una década más tarde (abril de 2019), los ingresos de Microsoft en la nube alcanzaron una tasa de ejecución de 38,46 mil millones de dólares.11

Se aprovecharon de los competidores más débiles para ganar cuota de mercado, adquirir talento clave y realizar adquisiciones estratégicas.

  • InBev: una huelga competitiva

    En plena crisis financiera de 2008, justo cuando Lehman Brothers se declaró en quiebra, el fabricante europeo de cerveza InBev se abalanzó para adquirir el Anheuser-Busch, de 100 años de antigüedad y controlado por la familia, cuyas marcas incluían la estadounidense Budweiser. Los accionistas de Anheuser habían visto sus beneficios sin cambios y, a pesar de la oposición de la familia Busch, la empresa estadounidense fue vendida por unos 52.000 millones de dólares.12

Hicieron grandes inversiones en su sistema de entrega al mismo tiempo que adoptaron estilos de comunicación abiertos y transparentes con sus clientes, ganando confianza, incluso cuando se trataba de aceptar verdades duras.

  • Domino's: duplicar la confianza en la marca

    Domino's Pizza tuvo problemas en la pasada recesión, con sus acciones alcanzando un mínimo histórico en 2008 y su pizza empatada para el final en una prueba de sabor nacional en 2009. El nuevo CEO instituyó varios cambios para cambiar las cosas. Una de las áreas de fuerza que se propuso mejorar fue el sistema de entrega de la compañía, principalmente mediante el fortalecimiento de los canales en línea, móviles y de medios sociales. Más fundamentalmente, la empresa revisó completamente la receta y los ingredientes utilizados para sus pizzas. Durante la puesta en marcha de la nueva receta, Domino's emprendió una importante campaña publicitaria, caracterizada por su "legendaria audacia". La empresa optó por abordar las anteriores deficiencias de su producto. Según el entonces Director General Patrick Doyle, "los viejos tiempos de intentar hacer girar las cosas simplemente ya no funcionan.... las grandes marcas en el futuro van a tener un nivel de honestidad y transparencia que no se había visto antes". La "autenticidad radical" de Domino y la reinvención de su producto principal le ayudaron a revigorizar su marca e impulsar las ventas.13

Esta Era de la Transformación ya está creando un enorme potencial de crecimiento para las empresas capaces de adoptar una nueva mentalidad. "Los ejecutivos deben ser navegantes de valor", dice Hank Prybylski, Vicepresidente de Servicios de Asesoría de EY Americas. "Necesitamos entender el valor real de estar conectados, de manejar nuestras redes para trazar territorios inciertos."

Dominar la complejidad de nuestra era implica más que comprender las capacidades de las nuevas tecnologías: significa desarrollar una habilidad aguda para reimaginar continuamente el negocio en el que nos encontramos.

  • Amazon: de librero a plataforma tecnológica y desarrollador de hardware

    Cuando Amazon lanzó su lector de libros electrónicos Kindle, muchos pensaron que era una loca canibalización de su negocio: los clientes abandonarían los libros físicos en favor de versiones electrónicas más baratas. La compañía ya había adquirido Audible.com en 2008, entrando en el mercado de audiolibros. Para el tercer trimestre de 2009, el fundador y CEO de Amazon, Jeff Bezos, pudo anunciar: "Kindle se ha convertido en el artículo de mayor venta tanto por unidades vendidas como por dólares, no sólo en nuestra tienda electrónica, sino en todas las categorías de productos en Amazon.com". Además de ofrecer a los clientes una opción más barata para comprar libros en un momento en que muchos se estaban apretando el cinturón, el Kindle sirvió como una estrategia a largo plazo al introducir una plataforma que se ampliaría para ofrecer a los clientes productos y servicios digitales adicionales, sin olvidar allanar el camino para la entrada de Kindle Fire y Amazon en el mercado de las tabletas. Amazon fue lo suficientemente previsor como para reconocer que se dedicaba a la venta de libros en múltiples formatos.14

Estas son lecciones objetivas de casos exitosos que combinan tácticas para jugar a lo seguro y estrategias para duplicar. Pero, mientras pensamos en cómo aplicarlos en el próximo ciclo económico, ¿qué es lo que realmente es diferente en esta Era de la Transformación? ¿Cómo cambia el juego la crisis de complejidad?


            Cadenas de nieve para vehículos todo terreno invierno
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

¿Ir a lo seguro, duplicar o cambiar?

La Era de la Transformación requiere habilidades de transformación.

"El negocio no debería ralentizarse debido a la incertidumbre", dice Carmine Di Sibio, Presidente y CEO de EY Global. "Debería acelerarse debido a la transformación."

En su estado más simple, una empresa debe proponerse hacer tres cosas cada día: protegerse, optimizar todo lo que puede y, en última instancia, crecer. Se trata de imperativos empresariales que se mantienen constantes frente a los cambios sociales, tecnológicos y geopolíticos. Sin embargo, lo que es realmente diferente ahora es el ritmo del cambio.

El entorno empresarial actual exige que una empresa emplee un nuevo conjunto de habilidades que le ayude a ver el mundo de manera diferente y a moverse con agilidad a medida que surjan oportunidades de crecimiento. Las habilidades transformadoras clave son la capacidad de aprovechar e integrar nuevas tecnologías para efectuar cambios transformadores a gran velocidad, una mentalidad adaptativa (que le permitirá responder a cambios imprevistos para prosperar, no sólo sobrevivir) y un nuevo nivel de maestría en la toma de decisiones para impulsar un ecosistema conectado cada vez más complejo.

Los ganadores serán aquellos que puedan dominar el "qué" de las capacidades digitales y el "cómo" de liderar ese cambio. Para proteger, optimizar y crecer, las empresas tienen que integrar la tecnología digital en todos los aspectos de su estrategia y operaciones; tienen que desarrollar una mentalidad de adaptación y tienen que dominar la toma de decisiones a pesar de la incertidumbre.

"Esté preparado y comience a actuar", aconseja Michael Inserra, Vicepresidente Senior de EY Americas y Socio Director Adjunto de Ernst & Young LLP. "Son las empresas que van a estar en primera línea, dispuestas a cometer errores e iterar en la estrategia las que emergerán como claras ganadoras".

Con la contribución de Liz Bolshaw, alumna de EY - ex Analista Líder de Mercados de Crecimiento Global de EY.

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    1. Optimism Sinks to a 3-year Low; Recession Expected Before 2020 Election,” Duke CFO Global Business Outlook, consultado el 20 de octubre de 2019.
    2. "Business Roundtable CEO Economic Outlook Index Decreases in Q3". Sitio web de Business Roundtable, consultado el 20 de octubre de 2019.
    3. Richard Fry, "Millennials projected to overtake Baby Boomers as America's largest generation", Sitio web del Centro de Investigación Pew, consultado el 1 de septiembre de 2019.
    4. "Las compañías más grandes del mundo enfrentan un billón de dólares en riesgos de cambio climático". Sitio web de CDP, consultado el 20 de septiembre de 2019.
    5. Graeme Wood, Social Principal #9, Geek Media, consultado el 31 de octubre de 2019.
    6. "El informe de estadísticas de fraude en Internet del IC3". Identificar el sitio web de Escenarios de Robo, consultado el 15 de septiembre de 2019.
    7. David Cote, "Honeywell's CEO on How He Avoided Liesffs", Harvard Business Review, junio de 2013. Walter Frick, "How to Survive a Recesion and Thrive Afterward", Harvard Business Review, mayo-junio de 2019.
    8. Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen, "Roaring out of Recession", Harvard Business Review, marzo de 2010.
    9. Aprovechar las oportunidades: una oportunidad única en la vida, EYGM Limited, 2009.
    10. Shezray Husain, Feroz Khan y Waqas Mirza, "Brewing innovation", Business Today, 28 de septiembre de 2014. Alexis Fournier, "My Starbucks Idea: an Open Innovation Case-Study", sitio Web de Braineet, visitado el 15 de septiembre de 2019. Maureen Morrison, "Starbucks Forges ‘Moments of Connection‘ by Offering Experience", AdAge, 7 de noviembre de 2011.
    11. Steven A. Balmer, "Shareholder Letter", Informe Anual 2010: Microsoft Corporation, 3 de septiembre de 2010. Steven A. Balmer, "Shareholder Letter", Informe Anual 2009: Microsoft Corporation, 1 de septiembre de 2009. Shanhong Liu, "Microsoft's expenditure on research and development 2002-2019", Statistia, 9 de agosto de 2019.
    12. Michael J. de la Merced, "Anheuser-Busch agrees to be Sold to InBev", New York Times, 14 de julio de 2008.
    13. Bill Taylor, "How Domino's Pizza Reinvented Itself", Harvard Business Review, 28 de noviembre de 2016. Jim Edwards, "Dominos Admits Pizza Was ‘the Worst’; Bets the Company on Ads Vowing Change", CBS News, 14 de enero de 2010. Abbey Klaassen, "Domino's Talks Radical Authenticity", AdAge, 28 de octubre de 2010. Sam Oches, "The Many Acts of Domino's Pizza", QSR Magazine, agosto de 2010.
    14. Bobbie Johnson, "Amazon busts through recession with profit surge", The Guardian, 22 de octubre de 2009. Zoë Henry, "Amazon Has Acquired or Invested in More Companies Than You Think — at Least 128 of Them", Inc. Adam Clark Estes, "Amazon's Recession-Friendly Tablet Strategy: Cheap Now, Pay Later", The Atlantic, 28 de septiembre de 2011.

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Resumen

Estamos en un momento de gran incertidumbre. Las presiones de un posible ciclo económico descendente y una crisis de complejidad emergente (geopolítica, cambio sociocultural y digitalización) exigen una comprensión profunda de cómo proteger, optimizar y hacer crecer su negocio. La Era de la Transformación puede crear enormes oportunidades de crecimiento. Las compañías necesitarán emplear una nueva mentalidad para ayudarlas a ver el mundo de manera diferente y a moverse con agilidad a medida que surjan oportunidades de crecimiento. La pregunta ahora es, dado este paisaje cambiante, ¿debería usted jugar a lo seguro y sobrellevar la tormenta o duplicar las oportunidades de crecimiento?

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Cree que las empresas pueden y deben desempeñar un papel fundamental para hacer frente a los desafíos globales. Se esfuerza por ayudar a EY a utilizar el conocimiento como una ventaja competitiva. Inquisitivo. Esposo, padre.