8 minutos de lectura 6 abr. 2020
man researching while standing at table in home library

Transformación organizacional para abogados en tiempos de crisis

Por Daniel Acevedo Sánchez

Senior Manager and Legal Operations Services Leader, EY Law Latin America North

Apasionado por la tecnología, la creación de contenido digital y el futuro del Derecho. Fanático de la historia de la Salsa y la música afrolatina.

8 minutos de lectura 6 abr. 2020
Temas relacionados EY Law - Servicios legales

El año 2020 será tristemente recordado como aquel en el que vivimos la peor crisis sanitaria de la que hayamos sido testigos y estamos a puertas de experimentar una de las peores, sino la peor, crisis financiera del siglo con capacidad de sobrepasar los impactos negativos ocasionados por la crisis financiera del año 2008. Por lo anterior, es evidente que las empresas, sin importar su sector económico o nacionalidad, se verán seriamente afectadas en sus operaciones aunque algunas menos que otras.

¿Por qué sucede esto? ¿Qué tienen estas empresas que se ven menos afectadas en sus operaciones a diferencia de las demás? La pregunta que nos ocupa entonces en este escrito es: ¿Qué pueden hacer las organizaciones, y más concretamente las áreas legales, para afrontar proactivamente la crisis y salir fortalecidas ante una coyuntura que promete cambiar la forma en que vivimos?

Lamentablemente, y como ya lo hemos visto en el pasado, los equipos jurídicos tenemos que atravesar por una situación de crisis empresarial para que ahora si nos preocupemos por cómo construir y desarrollar operaciones más eficientes y hacer un uso adecuado de las tecnologías de información para ello.

Estoy seguro que en este momento habrá muchos equipos jurídicos preocupados, entre otras cosas, por hacer un mapa completo de los contratos de la empresa que luego les permita hacer un correcto análisis de riesgos legales asociados a incumplimientos causados por la pandemia.

Además, estoy seguro que muchos ven esta tarea casi como imposible porque muchos contratos no están digitalizados y almacenados en un repositorio común que permita un fácil control, sino que, además de estar en papel, incluso podrán estar dispersos en diferentes áreas de la empresa como ventas, comercial, compras, tecnología, etc.  Esto es solo un ejemplo de las muchas cosas que actualmente deben estar quitándoles el sueño a muchos directores o jefes de departamentos jurídicos.

La razón por la cual algunos líderes empresariales están más tranquilos que otros ante las circunstancias adversas, es que algunas empresas “se preparan para la guerra, aún en tiempos de paz”, es decir, desarrollan procesos robustos y protocolos especiales de continuidad del negocio que les permite adaptarse rápidamente a un escenario de crisis cuando este se presente y esto no es solamente cuestión de tener algunas páginas escritas en una política olvidada en el rincón más oscuro de la empresa con un plan de atención a desastres, se trata de que toda la empresa está culturalmente orientada a un esquema de trabajo resiliente y adaptable que sea capaz de hacer frente a escenarios de mercado no esperados como el que vivimos actualmente.

Este cambio cultural tiene que ver con que toda la empresa tenga procesos y procedimientos correctamente identificados y analizados que les permita conocer con precisión cómo funciona su operación, que los empleados conozcan la importancia de su función y cómo su trabajo apalanca el desarrollo de los procesos y el cumplimiento de los objetivos organizacionales, que la empresa cuenta con las herramientas de tecnología adecuadas para que los colaboradores puedan desarrollar su trabajo de forma adecuada, que la información se encuentre almacenada y lista para ser consultada por cualquier colaborador que la necesite, etc.

Aunque este no es en lo absoluto el estado ideal para pensar o comenzar un proceso de transformación organizacional en un equipo jurídico, desde estas líneas quiero compartir algunas ideas a tener en cuenta para llevar a cabo algunas “enmendaduras de emergencia” en el modelo de operación del área legal antes de que sea muy tarde y luego tengamos un problema mucho más difícil de resolver.

Nivel operacional del área jurídica:

En EY Law hemos desarrollado un marco de referencia que nos permite establecer el nivel de madurez operacional del área jurídica de cualquier empresa. Este marco que hemos denominado “M3”, establece doce factores de desarrollo distribuidos en cuatro dimensiones que gracias a nuestra experiencia en proyectos de transformación para departamentos jurídicos son aquellos que consideramos que si se llevan a cabo correctamente, la empresa, y más concretamente en este caso el equipo legal, contará con una operación resiliente y adaptable ante las más difíciles circunstancia.

Aunque este corto artículo no buscará detallar cada uno de los doce factores, mencionaré los que considero son más importantes a tener en cuenta en estos momentos, y como lo señalaba anteriormente, llevar a cabo algunas “enmendaduras de emergencia” para prevenir problemas futuros.

 
Factores de desarrollo:

1.    Administración de la contratación de la empresa:

a.  Identificar todas las áreas que puedan tener contratos comerciales, ya sea con clientes o con proveedores.

b.  Centralizar los contratos identificados, digitalizar toda la información e iniciar un proceso de análisis de riesgos los contratos que presentan mayores riesgos en caso de incumplimiento de obligaciones.

c.   Comenzar la administración del ciclo de vida de los contratos identificados y digitalizados y establecer controles que permitan identificar de forma automatizada fechas de vencimiento o renovación, así como contratos compuestos.

2.    Gestión del conocimiento legal:

a.   Para equipos muy grandes con varias células de trabajo distribuidas en varias ciudades, asegurar que todos están siguiendo una sola directriz centralizada para proporcionar consejo legal en las operaciones de la empresa. Esto es especialmente importante frente a regulación de carácter nacional.

b.   Disponer de un repositorio centralizado en donde todos los miembros del equipo jurídico, independientemente de la célula de trabajo o ciudad asignada, puedan guardar y consultar información asociada al virus.

c.     En línea con lo anterior, disponer de un espacio compartido en donde todos los integrantes del equipo puedan interactuar fácilmente cuando deban responder en conjunto frente al consejo legal de la operación de la compañía.

3.    Gestión del riesgo legal y valoración de contingencias:

a.   Realizar un due diligence interno especialmente enfocado a las operaciones que puedan ser impactadas por la nueva regulación asociada a la pandemia.

b.   En aquellas operaciones que se están llevando a cabo y puedan ser riesgosas, realizar un análisis detallado y de ser el caso recomendar a las otras áreas de negocio detener la operación o cambiar la misma para cumplir con la regulación aplicable.

c.    Identificar todos los litigios activos de la compañía, realizar un análisis realista de la probabilidad de pérdida o ganancia de cada uno y encontrar oportunidades para la conciliación extrajudicial.

4.    Gestión financiera:

a.   Identificar todos los proyectos o tareas asignadas a abogados externos y señalar aquellas en las que no exista un acuerdo de honorarios fijos para la labor asignada.

b.    Para aquellos proyectos que no cuenten con una acuerdo de honorarios fijos, revisar junto la firma o abogado externo una fecha esperada de terminación del proyecto y solicitar un estado de cuenta para aprovisionar una suma determinada para el pago al proveedor.

c.     En caso de que el proyecto no pueda ser terminado aún o no sea posible establecer una fecha determinada de finalización, revisar la posibilidad de suspender el proyecto la superación de la declaratoria de emergencia.

5.    Métricas y datos:

a.    Realizar un seguimiento detallado a las métricas del área o departamento jurídico, especialmente a los indicadores que indiquen la materialización de algún riesgo legal para la compañía. Es importante recordar que no todas las actuaciones judiciales o administrativas están suspendidas a causa de la crisis.

b.    En caso de no contar con este tipo de indicadores establecidos, crear algunas pocas métricas que sirvan para monitorear el riesgo legal de la empresa y el desempeño del equipo jurídico durante la crisis, por ejemplo indicadores de contestación de tutelas en Colombia, o amparos constitucionales en México, quejas de protección al consumidor recibidas por canales digitales, etc.

6.    Apalancamiento tecnológico:

a.    Para efectos de desarrollar de forma fluida un modelo de trabajo remoto, asegurar que todos los miembros del equipo jurídico cuenten con computador portátil equipado con alguna herramienta de comunicación empresarial.

b.    De igual forma, asegurar que los miembros del equipo cuentan con buenas condiciones de conectividad en sus hogares. Recomendamos por lo menos 20Mbps de conexión a internet y estar conectado al modem o router por medio de cable de red, si no la mayoría del tiempo, por lo menos para las llamadas y conferencias virtuales.

c.     Asegurar que todos los miembros del equipo cuenten con un repositorio seguro de información en donde puedan almacenar su trabajo en servidores administrados por la empresa.

d.    Establecer algunos protocolos de almacenamiento de información, por ejemplo, subir todos los documentos creados o trabajados por lo menos una vez al día.

Conclusiones:

No quisiera terminar sin antes decir que necesitamos como profesión legal, y como sector económico de servicios jurídicos, encontrar nuevas formas de operar y servir a nuestros clientes, sean internos o externos.

Como lo mencionaba líneas atrás, tenemos que terminar con la malsana costumbre de solo preocuparnos por mejorar nuestra operación cuando tenemos una crisis tocando a la puerta; ya nos pasó con la crisis financiera del año 2008 cuando muchas firmas de abogados tuvieron que cambiar su esquema de facturación a clientes pasando de la “billable hour” (hora facturable) a esquemas más precisos, ocasionando que la mayoría de despachos experimentara difíciles presiones financieras al no tener ningún proceso establecido para la gestión del pricing.

Ahora nos encontramos con otra crisis que promete ser peor que la anterior, pero al mismo tiempo con la oportunidad de aprender de errores pasados y comprender lo que alguna vez mencionó el expresidente norteamericano Jhon f. Kennedy: “the time to repair the roof is when the sun is shining” (es más fácil reparar el techo cuando no está lloviendo).

Aprovechemos esta coyuntura para llevar a cabo las acciones que sean necesarias y ser recordados como los líderes que tomaron la oportunidad de desarrollar una verdadera transformación organizacional de nuestros equipos jurídicos.

Si tú o tu empresa considera que es momento de adelantar alguna de las ideas presentadas en este escrito, estaremos dispuestos y gustosos de ayudarte.

Resumen

Aprovechemos esta coyuntura para llevar a cabo las acciones que sean necesarias y ser recordados como los líderes que tomaron la oportunidad de desarrollar una verdadera transformación organizacional de nuestros equipos jurídicos.

Acerca de este artículo

Por Daniel Acevedo Sánchez

Senior Manager and Legal Operations Services Leader, EY Law Latin America North

Apasionado por la tecnología, la creación de contenido digital y el futuro del Derecho. Fanático de la historia de la Salsa y la música afrolatina.

Temas relacionados EY Law - Servicios legales