Tres formas en que los CFO se están adaptando a las tendencias emergentes de private equity

Durante este periodo de rápido crecimiento para la industria, un factor se ha mantenido constante entre las tendencias de private equity: La industria sigue siendo un negocio intensivo en personas. Junto con otros ejecutivos de C-suite, los CFO de private equity han mantenido un enfoque constante en la contratación de nuevos talentos y la retención de personas, y lo ven como clave para seguir siendo competitivos. Entre las firmas más grandes, 76 % dijo que retener talento era crítico, mientras que 60 % de las firmas más pequeñas enfatizó en contratar al talento adecuado. Los otros factores que los CFO clasificaron como vitales para acelerar el crecimiento fueron la búsqueda de fuentes adicionales de capital al buscar canales minoristas y patrimoniales, así como expandir las ofertas de productos para ofrecer una mezcla de productos más diversificada a inversionistas alternativos.

También se espera que los CFO de private equity jueguen un papel principal para ayudar a sus organizaciones a tomar decisiones informadas con respecto a las transacciones. A la hora de evaluar posibles transacciones, sin embargo, consideran más factores que simplemente maximizar el valor. Alrededor del 53 % dijeron que también valoran encontrar un socio que les ayude a hacer crecer el negocio, mientras que otro 47 % también busca uno que ayude a preservar la cultura firme.

Las firmas de private equity han clasificado constantemente la gestión del talento como una prioridad estratégica clave para dirigir un negocio exitoso. En 2022, la prensa estuvo dominada por reportes de desafíos generalizados en la contratación en medio de la Gran Renuncia.

La encuesta encontró que el mayor desafío durante esta rotación laboral sin precedentes fue atraer y retener talento en los niveles junior, aquellos con menos de tres años de experiencia. Las firmas de private equity deberán determinar si este es el impacto de un cambio generacional que requeriría un plan de acción más estratégico o si es algo que las firmas pueden abordar simplemente involucrando más con empleados junior.

Con respecto a la gestión general del talento, casi la mitad de todas las firmas continuaron posicionando la contratación, reclutamiento e incorporación de talento como una prioridad máxima. Si bien el aumento de la diversidad siguió siendo un objetivo importante, 41 % de las firmas encuestadas señalaron que crear una fuerza laboral más inclusiva también era una prioridad máxima. Solo una de cada tres clasificó el desarrollo de una estrategia de trabajo híbrido efectiva como una prioridad a medida que las empresas continuaron avanzando con los planes de retorno a la oficina, a pesar de la pandemia de COVID-19 en curso.

A medida que las firmas alientan a los empleados a regresar a las oficinas y contratar nuevos talentos que se espera tengan presencia en la oficina, sigue habiendo una desconexión entre la frecuencia con la que las firmas de private equity quieren que sus empleados estén en la oficina y la frecuencia con la que los empleados realmente quieren estar en la oficina.

La mayoría de los CFO, por ejemplo, esperan que los empleados trabajen más de tres días a la semana en la oficina, lo que creen que también está en línea con las expectativas de los empleados. Ese no siempre es el caso, sin embargo. Por ejemplo, 38 % de las organizaciones más grandes cree que los empleados tienen más probabilidades de querer trabajar de forma remota, mientras que 59 % de las firmas de private equity más pequeñas cree que sus empleados tienen una mayor necesidad y deseo de interacciones en persona.

A pesar de esta desconexión, las firmas de private equity siguen confiando en su capacidad para cumplir con los objetivos de retorno a la oficina, ya que el 87 % de todas las firmas creen que lograrán estos objetivos en los próximos 12 meses.