5 minutos de lectura 4 ago. 2021

            Mujer joven sentada en un sofá en la biblioteca

Cómo mantener a su gente continuamente preparada para lo que viene

Por Anna Kahn

EY Global Talent Development Leader; Partner, People Advisory Services, Ernst & Young LLP

Apasionada por aprovechar el poder de las personas para proporcionar un cambio transformador. Centrada en construir un mundo mejor para las generaciones futuras. Madre. Amante del arte.

5 minutos de lectura 4 ago. 2021
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Las empresas pueden volver a capacitar y mejorar las competencias de su personal actual a través del aprendizaje continuo, lo que les permite personalizar sus carreras como una playlist.

En resumen:
  • Según recientes estudios económicos, aproximadamente el 40% de los trabajadores necesitarán volver a capacitarse en los próximos años.
  • Los ejecutivos de la C-suite, incluidos los CHRO, deben reimaginar sus programas de desarrollo de la fuerza laboral para el aprendizaje y la capacitación continuos.
  • Los programas de aprendizaje innovadores, las experiencias de aprendizaje curadas y una cultura que alimenta la curiosidad, ayudarán a los empleados a prepararse para lo que viene.

Los rápidos cambios, las disrupciones generalizadas y la acelerada evolución de la tecnología están obligando a las organizaciones a transformar de forma activa e inmediata sus estrategias, modelos de negocio, operaciones, tecnología, personas y cultura. Sin embargo, la transformación no es una propuesta singular en el entorno actual, si es que alguna vez lo fue. Para que las organizaciones reimaginen realmente su mundo laboral y remodelen su futuro, los programas de transformación deben vivir, respirar y evolucionar continuamente. Esto es especialmente cierto en el caso de la fuerza laboral de una organización.

Según la investigación del World Economic Forum, para 2025 la automatización puede desplazar 85 millones de puestos de trabajo a través de un cambio en la división del trabajo entre los humanos y las máquinas.1 El World Economic Forum ha etiquetado este próximo período como la "Revolución de la Recapacitación". En el mismo plazo, podrían surgir 97 millones de nuevos puestos de trabajo para hacer frente a este cambio.2

A medida que las funciones cambian, también lo hacen las competencias necesarias para desempeñarlas. Ante el creciente déficit de competencias, las organizaciones prevén que aproximadamente el 40% de los trabajadores necesitarán volver a formarse en los próximos seis meses o menos.3 Además, el 94% de las organizaciones afirman que esperan que los empleados aprendan estas nuevas competencias en el puesto de trabajo, lo que supone un aumento de 29 puntos porcentuales con respecto a hace tan solo dos años.Con la aceleración del ritmo de los avances tecnológicos, las organizaciones tienen hoy escasez de competencias en áreas que ni siquiera sabían que necesitaban hace cinco años.4

De cara al futuro, sin ningún medio para predecir con exactitud las competencias específicas que necesitarán, las organizaciones seguirán experimentando carencias de competencias.

Al darse cuenta de que es demasiado costoso seguir contratando para cada nueva habilidad necesaria, las organizaciones y sus directores de recursos humanos (CHRO) necesitan reimaginar sus programas de desarrollo de la fuerza laboral para retener a las personas con las habilidades técnicas y de comportamiento adecuadas que se requieren para equipar a sus empresas para el futuro. También deben fomentar el desarrollo de nuevas habilidades para los empleados que actualmente no poseen las habilidades necesarias y previstas. Deben hacerlo de manera que apoyen la flexibilidad del aprendizaje y optimicen los resultados. Cualquier esfuerzo en este sentido debe responder a la pregunta: ¿Cómo podemos mantener a nuestra gente continuamente preparada para lo que viene?

Cuatro maneras de preparar a su organización — y a su gente — para cerrar la futura brecha de competencias

En general, las habilidades de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM), así como las habilidades de pensamiento crítico y visión empresarial que provienen de los programas de artes generales, seguirán siendo demandadas. Sin embargo, los CHRO tendrán que evaluar las competencias de su personal y adaptarlas a los requisitos específicos que necesitarán.

A continuación se presentan cuatro formas en las que los CHRO pueden cerrar la brecha de habilidades.

1. Empezar por lo fundamental: identificar las carencias de competencias

Los CHRO tienen que entender primero las habilidades que tiene su gente hoy en día. Las organizaciones que han invertido en plataformas de RR.HH. que les permiten comprender la dimensión de las habilidades de su fuerza laboral ya están muy adelantadas. No basta con saber cuántas personas tiene la organización. Los CHRO también necesitan saber cuál es su composición de habilidades. Si carecen de la tecnología necesaria para obtener una visibilidad suficiente del complemento de habilidades de su gente, les resultará más difícil entender las herramientas que tienen a su disposición.

Una vez que los CHRO tengan un conocimiento exhaustivo de las competencias de su personal, tendrán que definir las competencias que creen que la organización puede necesitar de aquí a tres o cinco años (sabiendo que la definición tendrá que perfeccionarse constantemente a medida que la tecnología, y la empresa, evolucionen). Una vez conocido el estado actual y definido el estado futuro, los directores de recursos humanos pueden identificar claramente las carencias.

2. Desarrollar programas de aprendizaje innovadores para volver a capacitar a su personal

En este punto, los CHRO tendrán que dar un paso atrás y pensar en la planificación de la fuerza laboral desde la perspectiva de las habilidades del futuro en lugar de hacerlo desde la perspectiva de la planificación de la fuerza laboral más tradicional.

Hace unos años, cuando se dio cuenta de que casi el 50% de su fuerza laboral carecía de las aptitudes necesarias para mantener una ventaja competitiva, el gigante de las telecomunicaciones AT&T trató de volver a entrenar a su personal para el futuro en lugar de intentar contratar a personas con las aptitudes actuales.5 Para ello, AT&T se asoció con las principales universidades y organizaciones educativas online para ayudar a formar a su personal en las funciones que sabían que necesitarían en el futuro.

Otro ejemplo puede verse en el programa Tech MBA de la organización EY. Ofrecido en asociación con Hult International Business School, el programa consiste en un MBA corporativo totalmente acreditado que está disponible para los más de 300.000 empleados de EY, independientemente de su función o cargo.

3. Crear y organizar experiencias de aprendizaje que optimicen tanto los costos como los resultados

Además de las opciones formales y estructuradas de aprendizaje con instituciones post-secundarias, los CHRO querrán asociarse con organizaciones de aprendizaje virtual que ofrezcan amplios catálogos de planes de estudio con módulos de aprendizaje del tamaño de un bocado y listas de reproducción curadas de temas de aprendizaje apropiados que los empleados puedan hacer a su propio ritmo. La selección de contenidos es especialmente importante para proporcionar a los empleados una experiencia de aprendizaje óptima que satisfaga tanto las necesidades de la organización como las individuales.

Las asociaciones con organizaciones de aprendizaje virtual tienen la doble ventaja de proporcionar a los empleados acceso a una educación de primera clase que les permite desarrollarse personal y profesionalmente, y de ser una opción significativamente más rentable para la organización que la contratación y formación de nuevos empleados.

Además, las organizaciones también pueden optar por complementar el aprendizaje online externo con contenidos internos que puedan servir para impulsar la ventaja competitiva de la organización.

4. Fomentar una cultura de la curiosidad

Las oportunidades de aprendizaje continuo que ofrecen las empresas sólo son eficaces si los empleados quieren aprender. Las organizaciones del futuro necesitan una fuerza laboral adaptable. Una de las mejores formas de apoyar su capacidad de adaptación a cualquier circunstancia es alimentar su curiosidad. Los directores de empresas y los CHRO harían bien en equiparar el fomento de la curiosidad con el fomento del aprendizaje continuo. Las empresas querrán contratar, retener y promocionar a los empleados que demuestren una curiosidad y una sed de aprendizaje constantes, hasta el punto de dedicarle tiempo fuera de su horario de trabajo.

Es importante señalar que hay una diferencia entre una cultura de mejora continua y el fomento de una cultura de la curiosidad. La primera tiene como objetivo principal la eficiencia y la calidad. La otra tiene que ver con el crecimiento, la ventaja competitiva y la creación de valor a largo plazo. Ambas son necesarias para apoyar un programa de transformación de las empresas en el futuro.

La curiosidad y el aprendizaje continuo ayudarán a crear una fuerza laboral adaptable que esté preparada para lo que viene.

Durante años, las organizaciones esperaban contratar a empleados preparados para desempeñar un papel anunciado en función de su formación y experiencia. Pero esto ya no es factible, dado el ritmo acelerado del cambio global, medioambiental y tecnológico y la disrupción que está creando. Las organizaciones ya no pueden confiar en la contratación — ni se debe esperar que las instituciones educativas de cualquier nivel produzcan — de graduados con todas las habilidades adecuadas para un futuro de incertidumbre perpetua.

La brecha de competencias entre un título universitario o de posgrado y lo que se necesita para el mercado laboral se ha ampliado considerablemente. La buena noticia es que las organizaciones están empezando a llenarla ellas mismas. Este enfoque es, de hecho, ideal. Sólo las propias organizaciones pueden saber qué habilidades se necesitan ahora y qué habilidades necesitarán dentro de cinco años. Además, las organizaciones son las mejor situadas para realizar las inversiones en aprendizaje, formación y perfeccionamiento necesarias para desarrollar a los líderes del mañana.

Resumen

¿Cómo puede mantener a su gente continuamente preparada para lo que viene? Alimente su curiosidad y ofrézcales oportunidades para personalizar sus experiencias de aprendizaje y desarrollo profesional como una playlist.

Acerca de este artículo

Por Anna Kahn

EY Global Talent Development Leader; Partner, People Advisory Services, Ernst & Young LLP

Apasionada por aprovechar el poder de las personas para proporcionar un cambio transformador. Centrada en construir un mundo mejor para las generaciones futuras. Madre. Amante del arte.

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