4 minutos de lectura 31 mar. 2021

            Dama con auriculares

Cómo evolucionan las prioridades para prepararse para un mundo post-COVID-19

Por Peter Bos

EY Global 7 Drivers of Growth Leader

Asesor de los ambiciosos. Trabajar con líderes empresariales de alto crecimiento permitiéndoles acelerar y mantener el crecimiento.

4 minutos de lectura 31 mar. 2021

Mientras los CEO, los propietarios y los fundadores de empresas privadas tratan de replantear las estrategias de crecimiento tras la pandemia, sus prioridades cambian y reflejan una nueva realidad.

Tres preguntas para hacer
  • ¿Cómo están cambiando las prioridades de las empresas privadas con la pandemia que disrumpe casi todos los aspectos del negocio en todos los sectores?
  • ¿Qué significa el cambio de prioridades para las ambiciones de crecimiento de las empresas privadas?
  • ¿Qué hace falta para que la empresa esté preparada para el futuro?

Si hace un año se pidiera a los líderes empresariales que nombraran las principales fuerzas disruptivas en el horizonte, lo más probable es que nombraran la inteligencia artificial, la divergencia sectorial, los nuevos participantes en el mercado y la geopolítica como los principales. Eso es ciertamente lo que escuchamos en EY Private en nuestro trabajo diario con miles de CEO, propietarios y fundadores de empresas privadas de todo el mundo. Es seguro decir que nadie tenía la pandemia global en su lista, sin embargo, casi de la noche a la mañana, COVID-19 se convirtió en el mayor disruptor para casi todos los aspectos de los negocios en todos los sectores.

Ahora, cuando los líderes miran hacia la recuperación, se enfrentan a la redefinición de las expectativas de los clientes, a cadenas de suministros a menudo todavía vulnerables y a nuevas formas de trabajar. Nos propusimos comprender mejor cómo están cambiando sus prioridades y qué significa esto para sus ambiciones de crecimiento.

Basándonos en nuestra profunda experiencia trabajando con empresas privadas de todo el mundo y aprovechando la analítica de datos de los 7 Dirvers of Growth, EY Private analizó 450 planes de crecimiento desarrollados por empresas emprendedoras durante los seis meses anteriores a la pandemia, y luego los comparó con 250 planes de crecimiento que se han desarrollado en los últimos seis meses. Esto es lo que aprendimos sobre las empresas que buscan adaptarse, transformarse y crecer en una economía posterior a COVID-19:

Las 5 principales prioridades, antes de COVID-19

Antes de la pandemia, los líderes identificaron estos temas como sus cinco principales prioridades:

     
  1. Establecer una experiencia de cliente coherente en todo el recorrido del cliente
  2. Alinear la gestión del rendimiento y las recompensas con la estrategia empresarial
  3. Desarrollar o mejorar la estrategia de marketing digital
  4. Alinear las necesidades de recursos con los futuros objetivos empresariales (en particular, aunque no exclusivamente, en torno a las competencias digitales)
  5. Mejora de las capacidades de analítica de datos
 

En aquel momento, todas estas prioridades eran primordiales en el contexto de unas aceleraciones de crecimiento muy ambiciosas, a menudo destinadas a duplicar o incluso triplicar el tamaño de la empresa en los próximos años.

Para muchas empresas, la experiencia del cliente, la estrategia digital y el crecimiento siguen estando en la agenda, pero ahora los líderes se están replanteando estos conceptos con una nueva comprensión de las acciones prioritarias para habilitarlos.

La continuidad del negocio y las nuevas oportunidades están impulsando nuevas prioridades

La pandemia representa un conjunto de desafíos en evolución para la mayoría de las empresas: recuperarse de una fase en la que la salvaguarda de la continuidad de la actividad era la prioridad número uno, mientras se avanza ahora hacia esfuerzos a más largo plazo para adaptarse a las nuevas circunstancias, crear resiliencia y aprovechar nuevas oportunidades de negocio.

Como resultado, replantear el futuro de la empresa y reforzar su capacidad de resiliencia es lo más importante para muchos líderes, lo que está impulsando nuevas prioridades para las empresas privadas. Aunque a primera vista algunas de ellas pueden parecer un reflejo de las prioridades anteriores a COVID-19, en realidad cada una de ellas ha evolucionado para reflejar las nuevas condiciones.

Las 5 principales prioridades de hoy:

1. Alinear las necesidades de recursos con los futuros objetivos empresariales

La adecuación de los recursos a los objetivos ha subido en la lista de prioridades y ha evolucionado para reflejar las nuevas condiciones de funcionamiento. Las empresas privadas se dividen en dos grupos: las que se han visto afectadas por la crisis, para las que la adaptación de los recursos significa una combinación de reestructuración, reorganización o incluso reducción de personal, y las que se están adaptando a los nuevos modelos de negocio, lo que a su vez está reconfigurando sus necesidades de recursos, habilidades y competencias. Para ambos, la ampliación de las competencias digitales es aún más importante que antes de la pandemia.

2. Integrar el plan de personal en la estrategia corporativa

Si la pandemia ha puesto de relieve una lección sobre todo para las empresas emprendedoras, es que la resiliencia es clave para el crecimiento sostenible. Y aunque la transformación digital, las propuestas de valor "más sólidas" y la mejora de la fidelidad de los clientes y los esfuerzos de gestión de riesgos contribuyen a la resiliencia de la organización, ha quedado claro que las personas de una empresa son el factor más importante. No es de extrañar, por tanto, que la creación de un plan de "personas" que sitúe a los empleados en el centro de la empresa y de su estrategia se haya disparado entre las prioridades de los líderes. Esto está impulsando un énfasis renovado en la construcción de una organización impulsada por el propósito, la retención y el desarrollo del talento, la implementación de nuevos modelos de trabajo y la planificación de la fuerza laboral, la mejora de la agilidad y la incorporación de una cultura de retroalimentación continua. Nuestro análisis también revela que las iniciativas estratégicas para (i) garantizar que el liderazgo recompensa visiblemente la innovación y (ii) desarrollar un plan claro de sucesión de la dirección están aumentando rápidamente entre las iniciativas estratégicas clave en torno a las personas.

3. Innovación rápida de productos/servicios

La pandemia ha reconfigurado las expectativas de los clientes, lo que se refleja en un aumento espectacular de las compras en línea, el impacto del trabajo desde casa y mucho más, todo lo cual se desarrolla en medio de un creciente énfasis en la sostenibilidad. Aunque la innovación de productos y servicios siempre ha sido un objetivo de las empresas emprendedoras, los líderes están trabajando para comprender mejor las implicaciones de estas necesidades cambiantes de los clientes y para ajustar su cartera de productos y servicios en consecuencia.

La pandemia puso de manifiesto la habilidad de algunas empresas para pivotar y satisfacer necesidades que cambian rápidamente. Por ejemplo, algunas empresas de cosméticos pasaron a crear productos desinfectantes para las manos; las empresas de moda se dedicaron a la producción de mascarillas; y las empresas manufactureras reconvirtieron sus operaciones para producir respiradores. Mientras que algunos de estos pivotes son temporales o se centran en optimizar las oportunidades a corto plazo, otros pueden representar un cambio más fundamental en la demanda del mercado. El reto para los líderes es determinar qué innovaciones de producto/servicio son necesarias para el éxito en un mundo post-pandémico.

4. Analítica de datos

Aunque la analítica de datos es otra prioridad que se ha mantenido desde el entorno anterior a la pandemia, el sentido de urgencia y el impacto percibido de la mejora de las capacidades de analítica de datos ha aumentado considerablemente en los últimos meses.

Tras haber sido testigos del impacto explosivo de la pandemia en las expectativas de los clientes, las empresas privadas están dando prioridad a la analítica de datos predictiva e incluso en tiempo real, capaz de identificar con antelación y precisión los cambios en los patrones de compra, el comportamiento y los niveles de satisfacción de los clientes.

En consecuencia, el desarrollo de mayores capacidades de analítica de datos internos y externos ha pasado a ocupar un lugar destacado en la agenda de los directivos.

5. Buscar alianzas que aporten escala y/o mejores ingresos y rentabilidad

La creación de asociaciones y alianzas estratégicas es una nueva prioridad. Los emprendedores de mayor éxito entienden que una poderosa red de socios estratégicos puede contribuir al crecimiento, complementando una propuesta de valor, ampliando el alcance del mercado o desbloqueando el acceso a nuevos conocimientos. En medio de las cambiantes necesidades de los clientes, la necesidad de innovar en los productos y la evolución de los modelos operativos y empresariales, cada vez más líderes reconocen las ventajas potenciales de estas relaciones. Y la pandemia ha proporcionado amplias y variadas pruebas. Por ejemplo, cuando la pandemia cerró casi la mitad de sus 300 tiendas y precipitó una caída del 90% en las ventas, la empresa china de cosméticos Lin Qingxuan se asoció rápidamente con Ali Baba para adoptar la tecnología de livestreaming como su principal canal de ventas y marketing. Las retransmisiones en directo se convirtieron en lugares muy eficaces para mostrar los productos, mientras que los asesores de belleza de la empresa, redistribuidos como influenciadores en línea, respondían a las consultas de los clientes en tiempo real, con mayor eficacia que la experiencia de una tienda online. Mientras tanto, el distribuidor de juegos de mesa Winning Moves Australia se adaptó rápidamente a la realidad pandémica de la entrega de comida a domicilio, asociándose con Deliveroo para ofrecer la entrega de entretenimiento en 30 minutos para mejorar los pedidos de comida de los clientes.

A medida que el impacto de la pandemia de COVID-19 continúa desplegándose en los mercados de todo el mundo, los ejecutivos de las empresas privadas se esfuerzan por identificar las estrategias y los modelos de negocio que harán avanzar sus empresas de forma sostenible. En medio de vívidas lecciones de resiliencia, agilidad, gestión de riesgos y espíritu empresarial, se preguntan qué hace falta para que mi negocio esté a prueba de futuro.

En EY, hemos aprendido, a través de nuestra investigación y trabajo con las principales empresas privadas del mundo -en todo tipo de condiciones de mercado-, que las empresas que más éxito tienen a la hora de preparar sus negocios para el futuro son aquellas que tienen en cuenta un amplio conjunto de capacidades y equilibran sus inversiones en tiempo, dinero y energía en todas ellas a medida que se adaptan, transforman y crecen. Los llamamos 7 Drivers of Growth, y juntos proporcionan un marco probado para las empresas ambiciosas que buscan crear resiliencia, impulsar el crecimiento sostenible y replantear su futuro, incluso y especialmente en un mundo post-pandémico.

Los 7 Drivers of Growth de EY

EY 7 Drivers of Growth es un marco que ayuda a los líderes ambiciosos a pensar de manera diferente acerca de sus negocios y a llevar a cabo con éxito su estrategia de crecimiento.

Más información

Resumen

La pandemia representa un conjunto de desafíos en evolución para la mayoría de las empresas. En los últimos 12 meses hemos visto que las prioridades de los directivos han cambiado para salvaguardar la continuidad de la empresa y adaptarse a las nuevas circunstancias, crear resiliencia y aprovechar las nuevas oportunidades de negocio. Aunque las ambiciones de crecimiento pueden no haber cambiado en los últimos 12 meses, las trayectorias de las empresas que prosperan y las que sobreviven están divergiendo rápidamente.

A través de nuestra investigación y trabajo con las principales empresas privadas del mundo, hemos aprendido que es necesario equilibrar la madurez de la empresa en 7 factores críticos para apuntalar la resiliencia e impulsar el crecimiento sostenible.

Acerca de este artículo

Por Peter Bos

EY Global 7 Drivers of Growth Leader

Asesor de los ambiciosos. Trabajar con líderes empresariales de alto crecimiento permitiéndoles acelerar y mantener el crecimiento.