¿Cómo encontrar claridad en medio de la crisis de COVID-19?

Por

Steve Krouskos

EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

Impulsar el crecimiento y las prioridades de inversión para la Estrategia y Transacciones de EY global. Hijo, esposo y padre de cuatro.

18 minutos de lectura 30 mar 2020

Aprende cómo las empresas están utilizando las fusiones y adquisiciones para impulsar la transformación en un entorno económico mundial incierto.

Nuestra encuesta del Barómetro de Confianza del Capital forma parte de una gama más amplia de conocimientos sobre la crisis de COVID-19.

A pesar de la parálisis social y económica sin precedentes, muchas compañías globales continúan planificando importantes programas de transformación. Más de la mitad (56%) de los ejecutivos a nivel mundial están optando por transformarse a través de una transacción y planear una adquisición en los próximos 12 meses, según nuestra encuesta del Barómetro de Confianza del Capitalde más de 2.900 ejecutivos de juntas directivas a nivel mundial.

¿Sorprendido?

Muchas personas lo estarán, dado que el mundo parece actualmente una especie de película distópica con calles vacías, cientos de millones de personas encerradas, plantas de producción inactivas y aviones en tierra en aeropuertos abandonados.

Pero los ejecutivos deben considerar la crisis de COVID-19 tanto a largo como a corto plazo — respondiendo con urgencia ahora, preparándose lo que sigue y también pensando en el futuro.

Ahora: gestión en modo crisis

Tres cuartas partes (73%) de los encuestados de los líderes de las juntas directivas esperan que COVID-19 tenga un impacto severo en la economía mundial. El impacto de COVID-19 a nivel mundial ha sido asombroso. Y el costo humano es, por supuesto, el aspecto más terrible de esta crisis sin precedentes — no sólo en términos de vidas trágicamente perdidas, sino también en el número de medios de vida en riesgo. El bienestar de la fuerza laboral y la preservación de los puestos de trabajo estarán en la cima de las mentes de las juntas directivas en medio de esta crisis, a medida que los ejecutivos aborden urgentemente lo que se debe gestionar ahora.

Adquisiciones y Fusiones de EY, una encuesta de evaluación del impacto de COVID-19 en la economía global

Los líderes empresariales se centran en afrontar impacto inmediato que COVID-19 tiene en la liquidez, las cadenas de suministros, los ingresos y la rentabilidad. No hay unplaybook para esta situación. Las juntas directivas están reconfigurando y reajustando su respuesta en tiempo real a medida que los acontecimientos evolucionan rápidamente.

Frente a este desafío, los ejecutivos están cambiando sus modelos de operación. Una paralización de la actividad sin precedentes en muchas partes del mundo ha precipitado nuevas acciones, con más de la mitad (52%) de los encuestados tomando activamente medidas ahora para cambiar su actual cadena de suministros y más de un tercio (36%) acelerando la inversión en automatización. Y la gran mayoría de los que no actúan inmediatamente están reevaluando sus opciones.

Fusiciones y Adquisiciones de EY, encuesta cómo el coronavirus afecta las decisiones de negocios

La naturaleza inesperada de COVID-19 ha puesto a muchas organizaciones a la defensiva. Pero, al igual que los gobiernos en esta crisis, los ejecutivos no pueden permitirse ser totalmente reactivos. También están planificando y anticipando proactivamente lo que sigue.

Lo que sigue: afrontar una recesión y posicionarse para la recuperación

La probabilidad de una recesión mundial fue, hace poco tiempo, un animado debate entre los economistas. Eso ya no es objeto de debate — está sucediendo. Más de la mitad (54%) de los ejecutivos mundiales esperan una recuperación en forma de U — un período de actividad económica más lenta que se extiende hasta 2021. Más de un tercio (38%) son más optimistas, esperando una recuperación en forma de V — un retorno a la actividad normal hacia finales de 2020.

Fusiones y Adquisiciones de EY, encuesta bajo qué escenario económico operan actualmente las empresas

La forma y la gravedad de la recesión dependen no sólo de la política del gobierno, sino también de la forma en que las empresas pueden superar la adversidad y volver a centrarse en el crecimiento. Muchas empresas mundiales tenían en marcha iniciativas de transformación antes de la crisis. Éstas pueden haberse detenido o ralentizado debido a la situación actual. Pero se reiniciarán — y probablemente con mayor énfasis y urgencia.

De cara al futuro, la mayoría de las empresas mundiales (72%) realizarán con mayor regularidad revisiones de estrategias y portafolios.

Fusiones y Adquisiciones de EY, encuesta sobre la diferencia en la estrategia actual vs. hace tres años
Fusiones y Adquisiciones de EY; encuesta sobre las mayores diferencias entre la estrategia actual y la de hace tres años

Una vez que la normalidad vuelva, muchos ejecutivos dicen que darán prioridad a las nuevas inversiones en tecnología digital (71%) y a la forma en que asignan el capital en su portafolio (73%). Estos planes se reiniciarán. Es probable que los ejecutivos miren más allá de la recesión y se muevan más rápido para reimaginar, replantear y reinventar sus empresas para ayudar a impulsar la recuperación y crear valor a largo plazo para todos sus stakeholders.

Fusiones y Adquisiciones de EY, encuesta sobre cómo las acciones resultantes del proceso de revisión de la estrategia difieren de las de hace tres años

Más allá: la transformación — y Fusiones y Adquisiciones puede ser una vía rápida

Es evidente que muchos de nuestros encuestados aumentarán la frecuencia, mejorarán la calidad y la acción de los resultados de las revisiones de portafolio y las empresas que reinicien rápidamente las estrategias previas a la crisis probablemente estarán mejor posicionadas después de COVID-19. Esto significa un uso aún mejor de los datos para comprender el nuevo entorno del mercado y la evolución del panorama competitivo. También significa reequilibrar los portafolios de activos con mayor frecuencia mediante adquisiciones y cesiones.

Fusiones y Adquisiciones de EY, encuesta sobre cómo las acciones resultantes del proceso de revisión de la estrategia difieren de las de hace tres años

Al igual que con las acciones del gobierno ahora, lo que sucede más allá de la crisis debe ser activado en el momento adecuado. En cuanto a las intenciones de acuerdo, nuestros encuestados están tomando un horizonte de 12 meses y se mantienen firmes en sus planes previos a la crisis. Que las intenciones de fusiones y adquisiciones se mantengan en niveles elevados en medio de esta crisis no es una sorpresa — la transformación a través de la transacción es ahora un capítulo establecido en el playbook del CEO. Las adquisiciones pueden ser un medio poderoso para remodelar los portafolios y acelerar el crecimiento.

Adquisiciones y Fusiones de EY, encuesta sobre las expectativas que las empresas persiguen en los próximos 12 meses

Por supuesto, nadie puede predecir con exactitud el futuro — y eso es particularmente cierto en un momento en que gran parte del mundo está en pausa debido a la mayor emergencia sanitaria mundial en generaciones. Sin embargo, lo que sí sabemos del futuro es que todos deberíamos aprender del pasado. En retrospectiva, los datos muestran que la recesión posterior a la crisis financiera en 2008-2010 fue una oportunidad para dar pasos estratégicos de transformación audaces, incluidas las adquisiciones de activos de alta calidad que habrían impulsado un crecimiento más rápido en el repunte. Por lo tanto, mientras el mundo se enfrenta a la crisis de COVID-19, el camino a seguir para los ejecutivos mundiales es no sólo abordar los increíbles desafíos a los que todos nos enfrentamos ahora, sino también planificar para el futuro y pensar en el futuro.

Mujer tocando la pantalla del mercado de valores
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Capítulo 1

Abordar el ahora – la crisis de COVID-19

Evaluación de los efectos de la crisis en la economía mundial

Las empresas y los ejecutivos se enfrentan a una realidad cambiada "ahora".

La pandemia global COVID-19 ha creado un choque de proporciones sísmicas con un impacto humano, social y económico sin precedentes. Hubo un claro cambio en el sentimiento empresarial a mediados de febrero. Antes de eso, fuera de Asia y el Pacífico, la clara mayoría de los encuestados se sentían confiados en las perspectivas económicas mundiales. Los mercados de valores alcanzaron máximos históricos, lo que refleja esta positividad.

Todo ha cambiado. Nuestra encuesta comenzó el 5 de febrero, y las primeras respuestas fueron muy optimistas — pero el panorama se oscureció considerablemente después de que el S&P batiera su récord el 19 de febrero. Y podemos ver este cisma claramente en las respuestas sobre el crecimiento. Para la gran mayoría de las compañías, lidiar con lo que está sucediendo ahora es su única preocupación.

Tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados esperan que COVID-19 tenga un impacto severo en el crecimiento mundial. Cero encuestados no prevén ningún impacto. Las crisis y recesiones pasadas no han preparado a las empresas para esta emergencia sanitaria internacional. Muchas de las principales economías se enfrentan a cierres sin precedentes en la actividad económica diaria. Todavía no hay modelos disponibles para predecir con confianza el resultado final de esta situación.

Esta última crisis parece combinar elementos de anteriores crisis. Hay una masiva disrupción operacional — incluyendo dificultades en el abastecimiento de componentes y una caída en la actividad económica. Esto está creando una gran presión en los márgenes. Una parte significativa de la economía mundial se ha cerrado — como lo demuestran los aviones estacionados en puestos en aeropuertos vacíos. Como resultado, hay una intervención masiva del gobierno en un intento de estabilizar la situación.

Sigue sin estar claro el alcance total de las repercusiones en la economía mundial, pero todos los encuestados están de acuerdo en que, al menos a corto plazo, COVID-19 tendrá un efecto negativo en el crecimiento mundial en forma de disrupción de la cadena de suministros, así como de disminución del consumo.

Los ejecutivos están tratando de reevaluar sus modelos operativos en respuesta a la crisis emergente.

La naturaleza repentina e inesperada de COVID-19 ha obligado a los ejecutivos a reevaluar los modelos operativos. Si bien la creación de agilidad y resiliencia han sido temas dominantes durante gran parte de la última década, la naturaleza única de la situación actual ha dejado a muchas empresas sin preparación. El cese total de la actividad en algunas partes de China — y cada vez más en otras partes del mundo — ha expuesto las vulnerabilidades de las cadenas de suministros de muchas empresas, y más de la mitad (52%) está tratando de reevaluar sus acuerdos actuales. Casi el mismo número (47%) están tomando medidas activas para reconfigurar. Más de un tercio (36%) están acelerando sus inversiones en automatización.

No habrá "ganadores" en esta crisis, pero algunos sectores parecen ser golpeados dramáticamente peor que otros.

Es probable que la mayoría de las empresas experimenten una importante disrupción continua de sus operaciones habituales y que se enfrenten a un rendimiento inferior durante la duración de la crisis de COVID-19. Se está examinando en tiempo real la capacidad de las empresas para responder a eventos de cisne negro de esta naturaleza. Además de la disrupción de la cadena de suministros y la producción, hay cambios en el comportamiento de los consumidores que afectan a varios sectores, como Automotriz y Transporte, la manufactura y el consumo.

Pero a medida que los consumidores cambien su comportamiento en respuesta a las amenazas a la salud percibidas o a la dirección del gobierno, algunos sectores se verán afectados de manera diferente. Las empresas de medios, telecomunicaciones y tecnología que operan en un entorno más virtual podrían ver un repunte en la demanda.

Los márgenes de presión podrían reducirse más a medida que la economía se desacelera.

Las empresas de todo el mundo todavía están aceptando el impacto que COVID-19 está teniendo en sus negocios. Pero incluso antes de que la situación actual emergiera, muchas compañías estaban experimentando presiones en los márgenes de beneficios. La disminución de la rentabilidad tendrá un impacto en los flujos de caja. La capacidad de generar el capital que se reinvertirá en la próxima generación de productos y servicios es un componente crítico del éxito a medio y largo plazo.

El probable impacto de una desaceleración más profunda se sentirá con mayor intensidad en los sectores que ya estaban sometidos a una inmensa presión para seguir siendo lo suficientemente rentables como para invertir en el crecimiento futuro. Aunque los riesgos son considerables, la crisis también presenta oportunidades para que las empresas desarrollen su capacidad de recuperación y reformen sus resultados.

Pantalla de la bolsa de valores
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Capítulo 2

¿Qué sigue?

Gestión del impacto y planificación de la recuperación

El momento y la forma de la recuperación son inciertos, pero eso será lo próximo en la agenda de los líderes ejecutivos.

Si bien los ejecutivos se enfrentan necesariamente a los efectos inmediatos de la crisis, todavía deben considerar cuándo y cómo es probable que la economía se recupere. La mayoría de las pandemias anteriores han dado lugar a una recuperación en forma de V, con una fuerte recuperación de la actividad una vez que se resuelve la ola inicial de la enfermedad. Esa es la hipótesis que actualmente utilizan poco más de un tercio de los encuestados en su planeación estratégica. Esto haría que la actividad se acelerara a finales de 2020.

Más de la mitad de los encuestados esperan una recuperación en forma de U, y las secuelas del impacto inicial persisten durante más tiempo. La actividad no alcanzaría los niveles normales hasta 2021. Sólo una pequeña minoría espera actualmente que el impacto de COVID-19 dure más tiempo, suponiendo una recuperación en forma de L. Esto daría como resultado un período prolongado de actividad económica suprimida. No habría una recuperación hasta 2022 como muy pronto. Es el entorno más perjudicial para las empresas que buscan invertir para estimular el crecimiento por encima de la tendencia. Con la mayoría de las compañías asumiendo una recuperación en forma de V o U, es más fácil para los ejecutivos comenzar a pensar en lo que sigue.

Las compañías reiniciarán sus planes de transformación cuando la crisis inmediata termine.

Antes de la crisis, la transformación era una prioridad en la agenda corporativa. Estos planes se han detenido para muchas empresas. Pero se reiniciarán, posiblemente con más energía, una vez que la situación se estabilice. Los argumentos a favor del cambio nunca son más sólidos que cuando se adapta a una crisis — y en muchos sentidos la aparición inoportuna e inesperada de COVID-19 cimentará aún más las estrategias de transformación en la sala de juntas.

La gestión durante la recesión requiere un enfoque operacional para preservar los ingresos. La planificación de la recuperación se centrará más en aumentar la rentabilidad y en atraer y retener a los clientes. La transformación requiere un cambio de estrategia. Pero esa estrategia en sí misma siempre debe incluir la capacidad de transformación. La agilidad, la flexibilidad y la capacidad de recuperación de hoy son los cimientos del éxito de mañana.

Acelerar las revisiones estratégicas y de portafolios apuntalará el proceso hacia "lo que sigue".

En algún momento, los ejecutivos pasarán del modo de crisis a la reorientación de las revisiones estratégicas y de portafolio para planear el futuro. Las empresas se han aclimatado para operar en un mundo que está cambiando a un ritmo más rápido que nunca. Una vez que se recupere cierta sensación de normalidad, las empresas volverán a abordar los desafíos más convencionales: productos y servicios que llegan más rápidamente al mercado.

Las startups que desafían los modelos de negocio de todas las industrias; los regímenes reguladores que evolucionan y cambian las reglas del juego — la necesidad de que las empresas reimaginen, reformen y reinventen sus fundamentos empresariales futuros será una vez más una prioridad en la agenda.

La mayoría de los encuestados siguen reconociendo la necesidad de realizar revisiones de portafolio y estrategia más frecuentes.

Las revisiones del portafolio deben servir de base para el proceso de asignación de capital. También deberían identificar los activos que corren el riesgo de sufrir perturbaciones o que se enfrentan a problemas de crecimiento futuro que pueden hacer que sean mejor propiedad de otra empresa o fondo de capital privado.

La estrategia general de negocios es establecida por el CEO y la junta. Esta visión de arriba hacia abajo puede a veces entrar en conflicto con un proceso de revisión de abajo hacia arriba, especialmente en lo que respecta a la evaluación de las sinergias y el valor de las unidades de negocio como entidades independientes o posibles desinversiones. La causa suele ser el sesgo de la gestión de las dependencias comerciales que, aunque comprensible, constituye un obstáculo para la visión holística de todo el negocio que el proceso de revisión debería producir.

  • Un proceso de revisión estratégica y del portafolio siempre activo permitirá a las empresas identificar lo antes posible las áreas de crecimiento y las superficies de bajo rendimiento. Esto también les permitirá prepararse para desinvertir y reinvertir en caso de necesidad. La desinversión de los activos que se enfrentan a la disminución de su valor debido a la volatilidad (stressed/distressed assets) es una tendencia típica durante una crisis y una recuperación que también deberíamos esperar después de COVID-19.
  • Muchas empresas han descubierto que los competidores de ayer ya no son la principal amenaza para sus planes de crecimiento futuro. Obviamente, nadie previó la actual crisis sanitaria internacional, pero comprender la evolución de los ecosistemas de la industria y detectar antes los nuevos desafíos permitirá a las empresas proteger las operaciones actuales mediante la inversión. También podrán identificar las áreas de preocupación inmediata y adquirir potenciales expertos en ascenso en su inicio.
  • Las revisiones eficaces del portafolio siempre requieren buenos datos. Las empresas necesitan combinar sus propios datos internos con las evaluaciones externas de mayor calidad de su mercado para sacar a la superficie conocimientos únicos. Y necesitan las herramientas y tecnologías para considerar futuros escenarios para unidades de negocios individuales así como a nivel de portafolio.
  • Con un cambio más rápido, predecir el futuro se hace inherentemente más difícil. Un enfoque basado en escenarios puede identificar oportunidades potenciales para que la administración pueda empezar a planearlas hoy. Con una mayor incertidumbre sobre la posible evolución de los mercados, las empresas deben incorporar a todos los sectores de su fuerza laboral en el proceso de revisión. Esto ayudará a las empresas a cuestionar las suposiciones internas y a explorar cuestiones fundamentales sobre el futuro de la empresa.

Las empresas se moverán para reevaluar, reimaginar y reinventar sus negocios.

De cara al futuro posterior a la crisis, los ejecutivos darán prioridad tanto a los cambios en la asignación de capital como a la medición de los rendimientos y la eficiencia del capital de manera más eficaz. El grado de eficacia en la asignación de capital acelera o dificulta el rendimiento empresarial y determina si las empresas pueden reajustarse a un nuevo entorno y liberar más capital para reinvertirlo en futuras oportunidades de crecimiento.

Las empresas de todos los sectores seguirán enfrentando factores disruptivos como la convergencia de la industria, la incertidumbre geopolítica, la evolución de los regímenes reglamentarios y los cambios fundamentales en el comportamiento de los clientes impulsados por la tecnología. Estos factores están obligando a las empresas a evolucionar rápidamente. Los ejecutivos están utilizando mejores datos para comprender más holísticamente todos estos impulsores interconectados del cambio en sus propios mercados y en los adyacentes. Esto les permite modelar mejor los cambios futuros y anticipar más rápidamente los movimientos que necesitan hacer.

Los ejecutivos también están tratando de reciclar el capital mediante desinversiones y adquisiciones basadas en los resultados de sus exámenes estratégicos y de portafolio. El mercado actual es más difícil de lo que era hace sólo dos meses, pero todavía no está claro si los mercados están cerrados a la obtención de financiación para las adquisiciones. Sin embargo, dado el entorno cambiante, es mejor que las empresas evalúen constantemente su cartera y realicen desinversiones para obtener capital.

Una vez que se haya recuperado cierta normalidad, las empresas también darán prioridad a las nuevas oportunidades de crecimiento orgánico y a las nuevas inversiones en tecnología y tecnología digital. Las empresas han estado reimaginando sus ecosistemas durante algún tiempo — buscando modelos de negocio más innovadores y colaboraciones para acceder a nuevos mercados y clientes. También estarán reestructurando sus portafolios y reinventando su futuro a medida que el mundo se vuelve cada vez más dependiente de las transacciones virtuales. Se están transformando para operar en un mundo digital de hiper-velocidad.

visualización del mercado de valores en el smartphone
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Capítulo 3

Más allá de la crisis de COVID-19

Transformación a través de Fusiones y Adquisiciones

Después del "ahora" y "lo que sigue", las empresas se centrarán eventualmente en el "más allá" — activando la transformación. Y a pesar de la actual agitación social y económica, los ejecutivos mantienen cierto enfoque en las estrategia y transacciones.

Si bien hemos visto un claro cambio en las perspectivas de la economía desde mediados de febrero y COVID-19 dominando las agendas de las juntas directivas, los ejecutivos también están mirando más allá de la crisis actual. Estas intenciones pueden tener que detenerse mientras buscan claridad en la crisis. Pero se desencadenarán en algún momento durante la recesión o la recuperación.

Para muchos, la experiencia de la crisis financiera mundial puede verse de manera diferente en retrospectiva. El descenso de las estrategia y transacciones que se produjo entre 2008 y 2012 fue una oportunidad para hacer adquisiciones con valoraciones suprimidas de activos de alta calidad que impulsaran el crecimiento en un mercado en recuperación. Si se produce un descenso prolongado debido a la crisis actual, los ejecutivos pueden ser más audaces en sus ambiciones y tratar de adquirir aquellos activos que los ayuden a acelerar su recuperación. Las empresas están buscando hacer negocios por su cuenta, ya que otras fuerzas disruptivas no han desaparecido.

La necesidad de asegurar el crecimiento a largo plazo, independientemente de las presiones a corto plazo, también es primordial. La intención de buscar activamente estrategia y transacciones en los próximos 12 meses se mantiene a niveles elevados, como se ha visto a lo largo de este ciclo de negociación. La aparición de COVID-19 reitera la necesidad de evaluar más ampliamente los posibles objetivos en términos de resistencia. También está afectando a las valoraciones. Esto podría acelerar algunos acuerdos, ya que las empresas buscan adquirir competidores para protegerse y reposicionarse más allá de la crisis.

El crecimiento está en la agenda, y las adquisiciones integradas proporcionan la puerta de entrada a nuevos mercados.

Los ejecutivos siguen buscando una serie de impulsores para las fusiones y adquisiciones para complementar su dirección estratégica. El crecimiento en nuevos mercados y sectores adyacentes es clave, ya que las empresas buscarán ampliar las oportunidades. Pero también buscarán adquirir nuevas capacidades y protegerse contra todo tipo de disrupciones. Los principales tipos de acuerdos serán las adquisiciones integradas que complementen el actual modelo de negocios y los acuerdos más pequeños que adquieran capacidades. Pero también se anticipan movimientos más audaces, ya que más de una cuarta parte de los encuestados buscan hacer acuerdos más grandes que impulsen significativamente el mercado y transformen sus negocios.

Los pipelines y las intenciones de cierre de acuerdos apuntan a un flujo de acuerdos saludables.

Los ejecutivos no están señalando ninguna intención de mantenerse al margen de los tratos. Tanto los pipelines como el cierre anticipado de los tratos parecen estar listos para mantenerse robustos en los próximos 12 meses. Sin embargo, muchos podrían detener o archivar estos planes dependiendo de la gravedad de la crisis actual.

Muchas empresas no están captando el valor que proviene del uso efectivo de la tecnología en la realización de tratos.

El despliegue y la utilización eficaz de la tecnología plantea uno de los mayores desafíos para las empresas en sus operaciones cotidianas. También plantea un problema similar cuando las empresas tratan de utilizar la tecnología para mejorar la eficacia y la eficiencia de sus procesos de negociación. Una cuarta parte de los encuestados dicen que sólo están utilizando la tecnología a un nivel mínimo como parte de las capacidades de sus tratos. El análisis de las tecnologías disponibles y viables que los equipos de estrategia y desarrollo corporativo de una empresa podrían estar utilizando muestra una adopción poco coordinada.

La realidad es que nuestro mundo, cada vez más saturado de datos, está haciendo más complejo el proceso de estrategia y transacciones. Desde la identificación de los activos adecuados en un mundo donde lasstartups pueden surgir en un abrir y cerrar de ojos hasta los desafíos intersectoriales que rompen rápidamente las fronteras, el número de posibles negocios a evaluar se está expandiendo rápidamente. Además, la necesidad de actuar rápidamente en un mercado altamente competitivo para obtener los mejores activos, asegurándose al mismo tiempo de que la diligencia se realiza correctamente, plantea riesgos añadidos.

El futuro de la negociación significa que se necesita capturar, procesar, analizar e interpretar mucha más información que nunca. Los medios tradicionales ya no son eficaces para ofrecer una ventaja competitiva. Las empresas que aprovechen plenamente la tecnología a lo largo de su proceso de estrategia y transacciones estarán en mejores condiciones de orientar antes los activos adecuados, comprender mejor los riesgos y las oportunidades y actuar con mayor rapidez que las que no lo hagan.

gráficos del mercado de valores en la ventana
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Capítulo 4

Claves para recordar

Seis consideraciones de nuestra encuesta sobre la estrategia de fusiones y adquisiciones

Los ejecutivos deben hacerse seis preguntas críticas para conducir mejor las fusiones y adquisiciones.

1
¿Cómo puede operar en un ambiente de negocios inusual?

Es fundamental que los ejecutivos siempre asuman que un evento de "cisne negro" es posible y planifiquen en consecuencia. La planificación de escenarios que incorporen las lecciones aprendidas del brote de COVID-19 reforzará la resiliencia de la compañía.

2
¿Sabe cuál es el eslabón más débil de su portafolio?

Muchas empresas han visto cómo sus márgenes de beneficios y su capacidad de generar dinero en efectivo se han visto afectados antes de la crisis de COVID-19. A fin de soportar los choques y crear opcionalidad, los ejecutivos deben examinar sus portafolios para detectar vulnerabilidades de liquidez.

3
¿Puede mirar más allá de la crisis inmediata para ver los próximos pasos?

Las revisiones más frecuentes de estrategias y portafolio son tanto una mentalidad como un evento. Los ejecutivos necesitan desarrollar sistemas que puedan girar rápidamente cuando las circunstancias cambien.

4
¿Está preparado para un nuevo entorno?

El entorno posterior a la crisis puede ser muy diferente de lo que ocurrió antes. Los ejecutivos deben ser audaces en sus revisiones para asegurarse de que aprovechan la nueva dinámica del mercado.

5
¿Cómo puede aprender del pasado para ser más audaz en el futuro?

Las empresas que hicieron adquisiciones audaces en el período inmediatamente posterior a la crisis financiera mundial superaron a sus pares en la siguiente década. Los ejecutivos deben estar listos y ser capaces de hacer las adquisiciones que impulsarán el crecimiento.

6
¿Seguirá siendo la tecnología un gran factor en la transformación alimentada por Estrategia y Transacciones?

Acelerar el uso de la tecnología en el proceso de negociación no sólo aumenta la velocidad, sino que permite obtener mejores resultados. Los ejecutivos necesitan entender el impacto positivo de las tecnologías emergentes en sus estrategias de negociación.

Resumen

El estudio de EY Barómetro de Confianza del Capital Global (pdf) mide la confianza de las empresas en las perspectivas económicas e identifica las tendencias y prácticas de la junta directiva en la forma en que las empresas gestionan sus Agendas de Capital.

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Steve Krouskos

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Impulsar el crecimiento y las prioridades de inversión para la Estrategia y Transacciones de EY global. Hijo, esposo y padre de cuatro.