5 minutos de lectura 31 ago. 2020
Retrato de una moderna mujer de negocios de pie en su oficina

¿Cómo replantear la estructura de los directores para un mejor mundo de negocios?

Por EYQ

EYQ is EY’s think tank.

By exploring “What’s after what’s next?”, EYQ helps leaders anticipate the forces shaping our future — empowering them to seize the upside of disruption and build a better working world.

5 minutos de lectura 31 ago. 2020

La pandemia de COVID-19 ha alterado dramáticamente las responsabilidades de los líderes ejecutivos. Aquí encontrarás como los líderes de alto rango pueden navegar en un mundo cambiante.

Tres preguntas para hacer
  • ¿Qué nuevas capacidades de los líderes ejecutivos deben ser adquiridas para asegurar el crecimiento e impulsar el valor a largo plazo más allá de la pandemia?
  • ¿El tamaño, la estructura y el gobierno de los líderes ejecutivos apoyan la ágil toma de decisiones necesaria para responder a las dislocaciones derivadas de la pandemia?
  • ¿Cómo vamos a aceptar las demandas de un conjunto más amplio de stakeholders para tener visibilidad y contribuir a la toma de decisiones de las empresas?

Para los directores de operaciones, el negocio ya no es habitual. Los directores de marketing vieron cómo los hábitos de los consumidores cambiaban, prácticamente de la noche a la mañana. Los directores de ingresos están tratando de mitigar el riesgo y generar confianza en un entorno altamente volátil. Los directores generales están haciendo malabarismos para la supervivencia de los negocios con la seguridad de los empleados, y la presión incesante de los inversores y otros stakeholders. Y la mayoría lo hace delante de los portátiles, usando videoconferencias.

La pandemia de COVID-19 ha revolucionado el mundo de maneras grandes y pequeñas, desde el back office hasta las salas de juntas, pasando por las industrias y las geografías. Sin embargo, los líderes ejecutivos no sólo funcionan de manera diferente – sino que la naturaleza misma de sus funciones ha cambiado. Las responsabilidades tradicionales y predecibles han sido subsumidas por nuevas demandas en medio de cambios en la forma de trabajar de los equipos, lo que los clientes quieren y cambios dramáticos en la perspectiva de los sectores e industrias.

Al mismo tiempo, todos los demás desafíos mundiales urgentes que preocupaban cada vez más a los líderes antes de la pandemia de COVID-19 – como la emergencia climática, la creciente desigualdad de ingresos y el desplazamiento de puestos de trabajo – siguen existiendo. De hecho, muchos se han visto aumentados por la pandemia, que ha puesto de manifiesto la fragilidad de la economía mundial y la precariedad de muchos medios de vida.

Abordar los principales desafíos – interna y externamente – es una responsabilidad fundamental de los altos líderes. Sin embargo, la naturaleza y la magnitud de los desafíos a los que se hace frente hoy en día son diferentes, en particular porque plantean exigencias nuevas y desconocidas a las funciones tradicionales. ¿Cómo deben ajustarse los líderes? ¿Y cómo pueden, colectivamente, tanto afrontar la tormenta COVID-19 como aprovechar la oportunidad de replantear el futuro de sus organizaciones?

"Se ha hablado mucho sobre el propósito", dijo el presidente del Grupo Bancario Barclays, Nigel Higgins, en un reciente webcast de EY, "y ahora es el momento de que las empresas muestren quién lo dice en serio".

Para los líderes individuales dentro de la junta directiva, hay una serie de acciones que cada uno puede llevar a cabo. Hemos identificado lo que se requiere ahora, en lo que sigue y más allá de la pandemia para el director de información, el director de marketing, el director de operaciones, el director de ingresos y el director de la cadena de suministros.

Se ha hablado mucho sobre el propósito, y ahora es el momento de que las empresas muestren quién lo dice en serio.
Nigel Higgins
Group Chairman, Barclays

Una junta directiva para un mundo post-pandémico

Antes de la pandemia, ya estaba en marcha un rápido cambio de categoría. El estudio 2019 EY CEO Imperative encontró que solo un tercio de los CEO de Forbes 2000, sus miembros de la junta y los inversores institucionales encuestados dirían que el modelo actual de líderes ejecutivos se adapta muy bien a los desafíos y oportunidades de la próxima década.

Casi todos los CEO informaron que habían añadido un cargo de nivel de director en los últimos cinco años, siendo las adiciones más frecuentes las de director de innovación, director digital y director de estrategia. Tres cuartas partes de los CEOs en nuestro estudio dijeron que estaban considerando actualmente cambiar o agregar roles de directores, con la transformación digital, la innovación y la inteligencia artificial vistas como brechas de capacidad clave.

Es probable que esta ola de cambios se acelere en consonancia con la naturaleza cambiante de los problemas a los que se enfrentan los altos líderes: nuestro estudio encontró que la mayoría (57%) de los directores generales de las empresas de Forbes 2000 creen que lo mejor para los intereses de las grandes empresas y de sus directores es que asuman un papel mucho más activo a la hora de abordar los desafíos globales.

Las acciones en torno al clima y la capacidad de abordar el creciente imperativo de descarbonización de las empresas es fundamental. Del mismo modo, la necesidad de experiencia en la ciencia del comportamiento está aumentando, dado el choque de la pandemia y el miedo y la incertidumbre de los cierres resultantes. ¿La gente ahora valorará las interacciones en persona o preferirá los medios de comunicación social? ¿La experiencia compartida de COVID-19 aumentará la confianza y la solidaridad social o las disminuirá? ¿Cómo cambiarán los modos de reunión, colaboración y entretenimiento?

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Dados los altísimos intereses en juego en la toma de decisiones ejecutivas, ahora es el momento de que los líderes empresariales evalúen su estructura de directores a la luz de los imperativos y las oportunidades que se presentarán tras COVID-19.

Líderes contra rezagados

Hay claras distinciones entre los líderes y los rezagados en esta cuestión. Los CEO líderes vinculan su propósito corporativo a la solución de los desafíos globales e integran un plan para abordarlos en la estrategia corporativa. También aprovechan el poder económico de sus organizaciones para impulsar los cambios necesarios en áreas como la cadena de suministros, las compras, la reglamentación y la fuerza laboral.

Estudio EY CEO Imperative

80%

de los principales CEOs esperan ser más activos en los desafíos globales

La mentalidad y el enfoque del CEO son importantes diferenciadores. Mucho más que los rezagados, los principales directores generales asumen la responsabilidad personal de evaluar los desafíos globales que abordarán y participan activamente con sus juntas directivas e inversores para asegurar el apoyo a las inversiones necesarias. No es de extrañar que el 80% de los principales CEOs esperen ser aún más activos en los desafíos globales en los próximos cinco a diez años.

Resumen

Con los líderes ejecutivos centrados en la continuidad y recuperación de los negocios, es fácil perder de vista la oportunidad de dar forma a una nueva normalidad que se centre más allá. Las dislocaciones económicas y sociales de la crisis de COVID-19 representan un reajuste global, acelerando algunas tendencias, creando otras nuevas y acabando con otras. Dentro de esto, hay una oportunidad única en la vida para que los negocios lideren la creación de una nueva y mejor normalidad — pero los directores deben estar preparados.

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