10 minutos de lectura 15 ago. 2019

            Protesta de la multitud fotografía en la noche del teléfono móvil

Por qué necesitas un enfoque estratégico para el riesgo político

Autores
Mary Cline

Senior Advisor, Geostrategic Business Group

Intrepida estratega de negocios y política. Apasionada por conectar los puntos entre la política, la economía y los negocios. Comprometida con la entrega de conocimientos sobre los desafíos globales críticos.

Kyle Lawless

Associate Director, Global Public Policy, Ernst & Young LLP

Ayudando a EY a navegar por la complejidad de operar en todo el mundo. Innovador. Intrapreneur. Creyente en el poder de los negocios, los gobiernos y las sociedades para resolver los desafíos globales. CrossFitter.

10 minutos de lectura 15 ago. 2019

El riesgo político se encuentra en un nivel elevado como lo fue después de la Segunda Guerra Mundial. ¿Está su organización preparada?

El riesgo político no es nuevo, pero su contexto actual es diferente y los riesgos son más sostenidos y generalizados. La complejidad del entorno geopolítico (lo que llamamos la "era de la transformación" en la geopolítica), los desafíos a la globalización y el cambio de las "reglas del juego" en torno a la integración y la expansión económica mundial presentan importantes riesgos sistémicos que son un reto para las empresas mundiales.

Los directores generales y los altos ejecutivos a menudo luchan por una visión estratégica de cómo gestionar este sistema geopolítico cada vez más disrumpido. El típico análisis de riesgos políticos tiende a ser largo en información sobre los acontecimientos pero corto en asesoramiento estratégico. Y cuando se ofrece el asesoramiento, a menudo es reactivo y aborda el riesgo individual, en lugar de buscar proactivamente influir en los acontecimientos.

En un esfuerzo por salvar esta brecha, trabajamos con el profesor Witold Henisz de la Wharton School para explorar la relación entre el riesgo político, el desempeño de las empresas y la gestión del riesgo político (véase "Revisión de la literatura: Metodología"). ¿Qué descubrimos? El riesgo político se encuentra en un nivel elevado como lo fue después de la Segunda Guerra Mundial, el aumento de los niveles de amenaza tiene serias implicaciones en toda la empresa, el estudio del riesgo político está fragmentado y las organizaciones pueden necesitar repensar la forma en que gestionan el riesgo político.

  • Revisión de la literatura: Metodología

    Este estudio es un esfuerzo conjunto entre el Grupo Geoestratégico de Negocios y el Profesor Witold Henisz, The Wharton School, con la asistencia de Rakhimov Abdurakhim. El equipo de investigación evaluó más de 300 artículos académicos publicados desde 2000 que documentan la relación entre el riesgo político y los elementos de impacto empresarial. Entre ellos figuraban revistas académicas de alto nivel, gestión de transición, ciencias políticas, economía, finanzas, contabilidad, ética, operaciones, comercialización y derecho. Estos artículos se identificaron mediante una amplia revisión de la literatura que buscaba los artículos más citados que analizaban los impactos del riesgo político en las organizaciones.


             Multitud que protesta fuera de un edificio público
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

El riesgo político se está intensificando

Nuestra investigación muestra que el riesgo político ha aumentado dramáticamente en la última década.

El riesgo político puede provenir de agentes transnacionales, nacionales o de la sociedad civil. Nuestras investigaciones han revelado que el riesgo político — en todos estos niveles — ha aumentado drásticamente en el último decenio y, en particular, entre 2016 y 2018. Según muchas medidas, se encuentra en un nivel elevado como lo fue después de la Segunda Guerra Mundial.

Los riesgos transnacionales o geopolíticos surgen cuando los intereses de los países en arenas políticas definidas chocan, o cuando el sistema internacional en general está sufriendo una transformación. Las barreras al comercio y la inversión han aumentado en los últimos 10 años y los conflictos mundiales están aumentando.1

Barreras comerciales

257%

El número de intervenciones comerciales discriminatorias aplicadas a nivel mundial alcanzó su punto máximo en 2018, con 1.308, lo que supone un aumento del 257% con respecto a 2009. (Ver referencias del artículo: 2)

Los riesgos nacionales o del país surgen cuando los interrogantes sobre la estabilidad del gobierno o las instituciones tienen consecuencias económicas para el mercado interno y sus empresas (entre los ejemplos se incluyen los cambios de política y la corrupción). A nivel nacional, el sentimiento populista está creciendo, y las recientes investigaciones del Deutsche Bank muestran que el apoyo al populismo es el más alto desde el tiempo anterior a la Segunda Guerra Mundial.


            Gráfico del populismo en la marcha

Los riesgos de la sociedad surgen cuando los grupos, desde los sindicatos hasta los organismos de consumidores, lanzan activismo público como boicots o protestas que tienen consecuencias para los mercados y las empresas que operan a nivel mundial. El análisis del sentimiento3 muestra una creciente negatividad hacia las empresas extranjeras en el lenguaje de los artículos de noticias, lo que contribuye a un entorno de incertidumbre política.


             Protesta de una tienda con ventanas rotas
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Cómo afecta el riesgo político a los resultados de las empresas

El riesgo político afecta a las organizaciones de múltiples maneras, desde las ventas hasta la reputación.

El riesgo político representa una red de cuestiones interconectadas que pueden afectar materialmente a las organizaciones de múltiples maneras. Las investigaciones demuestran el importante impacto que puede tener en diversas áreas: ventas, producción y operaciones, investigación y desarrollo, seguridad, finanzas, cumplimiento normativo, gobernanza y reputación.

Riesgo político: Impacto significativo en todas las empresas

Función: Ventas
  • Impacto: Reducción de las ventas y los ingresos.
  • Ejemplo: Una serie de casos que ilustran las preferencias de los consumidores impulsadas por el sentimiento nacionalista, la política gubernamental (por ejemplo, los aranceles, las cuotas o la reglamentación) que conducen a la pérdida de ventas directas, y las acciones de la sociedad civil dirigidas a empresas o productos específicos que repercuten negativamente en las ventas y los ingresos.
    Se determinó que la guerra del Iraq había repercutido negativamente en las ventas de productos estadounidenses en los países árabes, y que el crecimiento de las ventas de los Estados Unidos había quedado rezagado con respecto a la competencia extranjera en un 21,2% en 2002-03.4
Función: Producción y operaciones
  • Impacto: Disrupción a la FDI y M&A
  • Ejemplo: Un amplio conjunto de investigaciones que demuestran el impacto negativo a mediano y largo plazo del riesgo político en la inversión extranjera directa y la magnitud de las fusiones y adquisiciones. Los conflictos diplomáticos pueden aumentar los costos de hacer negocios y las fusiones y adquisiciones son más probables de ser completadas en los países con instituciones políticas más fuertes.
    El surgimiento de un conflicto violento cerca de una subsidiaria aumenta la probabilidad de desinversión en un 52%.5
Función: Investigación y desarrollo
  • Impacto: Aumento de los costos y robo de propiedad intelectual
  • Ejemplo: El riesgo político aumenta los costos de I+D y puede dar lugar a una pérdida de cuota de mercado. En países con altos niveles de riesgo político, las empresas han visto cómo su capital intelectual se transfería por la fuerza y se utilizaba potencialmente en productos de la competencia.
    Las empresas tecnológicamente líderes eran, en un estudio, ocho veces más sensibles al riesgo político que sus homólogas tecnológicamente rezagadas.6
Función: Seguridad
  • Impacto: Impacto de la FDI y la capitalización del mercado
  • Ejemplo: Encontramos pruebas de cómo las empresas que se enfrentan a riesgos políticos deben hacer frente a importantes amenazas a la seguridad de su personal y su equipo físico. Los estudios muestran que la violencia de los agentes internacionales no estatales dirigida a las empresas globales ha sido una amenaza material creciente y poco estudiada y sirve de disuasión para la inversión extranjera directa.
    Se comprobó que las disrupciones de la cadena de suministros como consecuencia de incidentes terroristas tenían una reacción negativa del mercado de valores equivalente al 9% de la capitalización del mercado.7
Función: Finanzas
  • Impacto: Mayor costo de capital
  • Ejemplo: Encontramos una serie de estudios que muestran cómo los inversores y acreedores desconfían de las empresas que se enfrentan a un riesgo político importante. Perciben a estas organizaciones como inversiones más arriesgadas, lo que se traduce en un aumento del costo del capital. La investigación se basa en una amplia gama de información financiera, desde el diferencial de rendimiento de los bonos corporativos hasta la probabilidad de los rescates.
    El aumento del riesgo político del 25 al 75 percentil equivale, aproximadamente, a un aumento del 3% del costo del capital.8
Función: Cumplimiento de la normativa
  • Impacto: Aumento de los costos de la mitigación de riesgos
  • Ejemplo: Una legislación y una reglamentación fiables son esenciales para el buen funcionamiento de los mercados. Los estudios que encontramos mostraron cómo las empresas se están preparando cuando no hay tratados o acuerdos internacionales formales en vigor. Están llegando a acuerdos voluntarios y autorregulándose en temas como la responsabilidad social corporativa. La investigación también muestra cómo las empresas tratan de configurar los resultados de la reglamentación mediante la creación de redes de defensores.
    Un estudio de once años de duración sobre las empresas públicas reveló que las que tienen mejor reputación en cuestiones sociales (es decir, la responsabilidad social de las empresas) tienen más peso en la formulación de políticas.9
Función: Gobernanza
  • Impacto: Retos de la gobernanza empresarial que reducen la transparencia y la responsabilidad
  • Ejemplo: Las investigaciones indican que las empresas que se enfrentan a riesgos políticos están asociadas a una gobernanza empresarial débil (en la que un grupo de stakeholders primarios gana a expensas de otros). La investigación examina diversas esferas de gobernanza para ilustrar este vínculo, desde datos contables deficientes o sospechosos10 hasta la contratación por motivos políticos.11
Función: Reputación
  • Impacto: Daños a la licencia social para operar
  • Ejemplo: Cuando pierden la confianza de los stakeholders, las empresas pueden desencadenar reacciones políticas y, a la larga, perder su licencia social para operar. Entre los principales factores que impulsan el conflicto entre los stakeholders figuran los efectos indirectos negativos en el medio ambiente, el desplazamiento de hogares, la desconfianza, la falta de voz política, la compensación inadecuada, la corrupción, la actividad delictiva, la planificación inadecuada y el sesgo estatal en favor del desarrollo industrial.12
    Entre las características individuales que predicen la oposición a las actividades de las empresas multinacionales figuran el género (las mujeres son más escépticas), la juventud, los ingresos, los niveles más bajos de aptitudes y educación y el nacionalismo.13

Reducción del flujo de caja

72%

Sin el apoyo de los stakeholders, se ha descubierto que los inversores descuentan los futuros flujos de efectivo hasta en un 72%. (Véanse las referencias del artículo: 14)


            Patio de reciclaje de metales
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

Las empresas necesitan un enfoque más estratégico

Las compañías carecen de capacidades integradas para gestionar el impacto del riesgo político en todas las empresas.

Si bien el riesgo político representa una importante amenaza para toda la empresa, muchos altos ejecutivos nos dicen que carecen de una capacidad integrada y sistémica para detectar los riesgos críticos, lo que los deja luchando para mitigar las amenazas o aprovechar las oportunidades. La respuesta de toda la empresa es difícil porque, si bien sabemos que el riesgo político está impulsado por los mismos factores desencadenantes transnacionales, nacionales y sociales, la forma en que afectan a una organización varía. Las empresas necesitan gestionar un complejo sistema de relaciones, pero hoy en día tienen poca orientación: el estudio del riesgo político es fragmentado y algunas áreas, como el impacto de los riesgos nacionales en las ventas, están poco estudiadas (véase "El estudio del riesgo político es desigual y fragmentado").


            Gráfico: El estudio del riesgo político es desigual y fragmentado
Un análisis académico más holístico del riesgo político permitiría identificar las mejores respuestas estratégicas para una constelación determinada de impulsores e impactos del riesgo político.
Profesor Witold Henisz
The Wharton School

La fragmentación en el estudio del riesgo político se refleja en el tratamiento del riesgo político en la práctica. Si bien el riesgo político tiene un impacto multidimensional — que afecta a todo, desde el comportamiento de los consumidores (ventas) hasta la gestión de las cadenas de suministros (producción y operaciones) — estas cuestiones suelen ser el centro de atención de los gestores funcionales individuales.

Sin embargo, si se considera el impacto del riesgo político en toda la organización, su impacto acumulativo es mucho mayor, al igual que la capacidad de la empresa para influir en su frecuencia y magnitud. Un impacto negativo en las ventas, por ejemplo, puede alterarse mediante una respuesta estratégica en la contratación. El impacto en la reglamentación podría alterarse mediante una contratación nacional adicional. La amenaza de la corrupción podría mitigarse mediante una estrategia regulatoria diferente.

Es a través de esa gestión estratégica del riesgo político que las empresas pueden proteger el valor y aumentar las oportunidades de crecimiento. Pero requiere nuevas capacidades para los directores generales, las juntas directivas y los líderes de alto nivel.


             Flota de buques que portan contenedores en el mar
(Chapter breaker)
4

Capítulo 4

Geoestrategia

Una geoestrategia sólida integra la evaluación de los riesgos políticos en la gestión de riesgos, la estrategia y las operaciones.

Para gestionar esta complejidad, creemos que las organizaciones necesitan una geoestrategia, que definimos como la integración de la evaluación de riesgos políticos en la gestión de riesgos, la estrategia y las operaciones. Vemos tres pasos fundamentales:

1. Escanear el entorno, estableciendo y manteniendo la capacidad de identificar, monitorear y evaluar el riesgo político.

Preguntas para los líderes:

  • ¿Usamos un proveedor externo de inteligencia de riesgo político?
  • ¿Estamos aprovechando la inteligencia de nuestra propia empresa?
  • ¿Tenemos un proceso dinámico en torno a la comunicación de los riesgos?
  • ¿Cómo nos mantenemos informados sobre los importantes riesgos que enfrentamos?

2. Enfocar en el impacto de los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés), mapeando el entorno político a la huella de la empresa.

Preguntas para los líderes:

  • ¿Quién es el responsable de una comprensión "totalmente firme" del impacto del riesgo político?
  • ¿Están todas las funciones afectadas por los riesgos que se comunican?
  • ¿Tenemos una red de comunicación dinámica?
  • ¿Podemos construir un modelo de riesgo a medida? ¿Qué nuevos esfuerzos de medición podrían ser útiles?

3. Actuar para asegurarse de que entienden qué riesgos aceptar, cuáles mitigar y en qué se puede influir — desarrollar un portafolio de sólidos instrumentos de gestión de riesgos políticos y construir una geoestrategia orientada al crecimiento.

Preguntas para los líderes:

  • ¿Somos demasiado reactivos al riesgo político?
  • ¿Cómo podemos trabajar con los stakeholders locales para gestionar el riesgo político?
  • ¿Comprendemos los intereses de los stakeholders locales?
  • ¿Qué estrategias nos han funcionado en el pasado?
  • ¿Qué estrategias han funcionado para otros?
  • ¿Tenemos las habilidades adecuadas en la junta directiva para ayudar a manejar los riesgos?
  • ¿Quién es responsable de la gestión eficaz de los riesgos políticos?

            Diagrama del marco Geoestratégico EY

Para lograr este mayor nivel de capacidad es necesario reunir nuevos datos, adoptar nuevos instrumentos y llevar a cabo con éxito esfuerzos de cambio organizativo para lograr su utilización estratégica multifuncional.

Para evaluar las experiencias de las firmas que avanzan en esta transición, estamos realizando una amplia encuesta de referencia sobre las prácticas de gestión de riesgos políticos. Realizaremos entrevistas detalladas con firmas en todos los niveles de la creación de capacidad, con firmas de alto rendimiento que han sido objeto de un análisis exhaustivo. Los resultados de la encuesta y los casos de estudio se compartirán con académicos, gerentes y asesores en una cumbre sobre el tema de la gestión del riesgo político, así como en un informe anual.

Es a través de la comprensión del entorno político, su impacto en toda la organización, y las respuestas estratégicas disponibles que permite a los líderes abordar el desafío, lo cual es esencial para impulsar el crecimiento sostenido y proteger el valor a largo plazo.

El presente artículo y el informe conexo se han preparado en colaboración con Witold J. Henisz, profesor doctorado de gestión de The Wharton School, y Sven Behrendt, asesor superior del Grupo Geoestratégico de Negocios.

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    1. Global Trade Alert and Uppsala Conflict Data.
    2. Global Trade Alert.
    3. Global Database of Events, Language and Tone.
    4. Clerides, S. et al. (2015) National Sentiment and Consumer Choice: The Iraq War and Sales of US Products in Arab Countries. The Scandinavian Journal of Economics. 117 (3), págs. 829-851.
    5. Dai, L. et al. (2013) Place, space, and geographical exposure: Foreign subsidiary survival in conflict zones. Journal of International Business Studies. 44 (6), págs. 554 a 578.
    6. Henisz, W. J. & Macher, J. T. (2004) “Firm- and Country-Level Trade-Offs and Contingencies in the Evaluation of Foreign Investment: The Semiconductor Industry, 1994-2002,” Organization Science.
    7. Jain, S C. & Grosse, R. (2009) “Impact of Terrorism and Security Measures on Global Business Transactions: Some International Business Guidelines”, Journal of Transnational Management.
    8. Harvey, C. R. (2004) Country Risk Components, the Cost of Capital, and Returns in Emerging Markets. SSRN Electronic Journal. págs.1-40.
    9. Werner, T. "Gaining Access by Doing Good: The Effect of Sociopolitical Reputation on Firm Participation in Public Policy Making", Management Science, (2015).
    10. Chaney, P. K. et al. (2011) The quality of accounting information in politically connected firms. Journal of Accounting and Economics. 51 (1-2), págs. 58 a 76; Leuz, C. & Oberholzer-Gee, F. (2006) Political relationships, global financing, and corporate transparency: Evidence from Indonesia. Journal of Financial economics. 81 (2), págs. 411 a 39; Wang, Q. et al. (2008) State ownership, the institutional environment, and auditor choice: Evidence from China. Journal of Accounting and Economics. 46 (1), págs. 112 a 134.
    11. Eggers, A. C. & Hainmueller, J. (2009) MPs for Sale? Returns to Office in Postwar British Politics. American Political Science Review. 103 (4), 513-533; Yan, J. Z. & Chang, S.-J. (2018) The contingent effects of political strategies on firm performance: A political network perspective. Strategic Management Journal. 39 (8), págs. 2152-2177.
    12. Conde, M. & Le Billon, P. (2017) Why do some communities resist mining projects while others do not? The Extractive Industries and Society. 4 (3), págs. 681-697.
    13. Kaya, A. & Walker, J. T. (2012) The legitimacy of foreign investors: Individual attitudes toward the impact of multinational enterprises. Multinational Business Review. 20 (3), págs. 266 a 295.
    14. Henisz, W. J., Dorobantu, S. and Nartey, L. J. (2013) "Spinning gold: The financial returns to stakeholder engagement", Strategic Management Journal, 35(12), págs. 1727–1748.

Resumen

El riesgo político está aumentando a nuevos niveles, impulsado por una serie de corrientes geopolíticas subyacentes a largo plazo. Esto tiene un impacto material en todo, desde las ventas hasta la reputación. En este entorno, la gestión integral y estratégica del riesgo político puede ayudar a proteger el valor de la empresa y aumentar las oportunidades de crecimiento.

Acerca de este artículo

Autores
Mary Cline

Senior Advisor, Geostrategic Business Group

Intrepida estratega de negocios y política. Apasionada por conectar los puntos entre la política, la economía y los negocios. Comprometida con la entrega de conocimientos sobre los desafíos globales críticos.

Kyle Lawless

Associate Director, Global Public Policy, Ernst & Young LLP

Ayudando a EY a navegar por la complejidad de operar en todo el mundo. Innovador. Intrapreneur. Creyente en el poder de los negocios, los gobiernos y las sociedades para resolver los desafíos globales. CrossFitter.