15 minutos de lectura 16 jul. 2020

Ecosistemas físicos y digitales: ¿cómo competir y servir mejor a tus clientes a través de ellos?

15 minutos de lectura 16 jul. 2020

El mundo está cambiando cada vez más rápido, impulsado por la tecnología, e impactando la manera en la cual los consumidores interactúan con las empresas en todos los aspectos de su vida. Al mismo tiempo, surgen nuevas empresas que buscan apalancar los recursos existentes a través de medios digitales y captar parte del mercado a través de crear una mejor experiencia.

La crisis sanitaria global del COVID-19 está acelerando tendencias – como la digitalización – que no se esperaba que fueran tan relevantes sino hasta dentro de algunos años, y que ahora se han vuelto una realidad en tan solo algunos meses, lo que está llevando a una nueva versión del mundo. En cuestión de semanas, esta crisis ha replanteado ciertos hábitos y patrones de consumo, forzando a las empresas a adaptarse a una velocidad inédita.

Hoy más que nunca, para sobrevivir y para seguir creciendo, las empresas, sin importar su tamaño o industria, deben cambiar su forma de operar para incluir la disrupción en su ADN y maximizar su capacidad de adaptación. En este sentido, el desarrollar ecosistemas – es decir, establecer un conjunto de alianzas dinámicas con otras empresas y actores en el mercado – representa un imperativo cada vez más relevante para construir, mantenerse, sobrevivir y ser eficientes en este entorno. Al hacerlo, las empresas pueden obtener mayor provecho de sus activos apalancando las capacidades de terceros, creando sinergias y beneficios compartidos, para generar un mayor valor para los consumidores y sus aliados.

A esta visión que integra de forma dinámica a clientes, proveedores, nuevos competidores y organizaciones con servicios complementarios, le llamamos ecosistema.

En el caso particular de la industria de bienes de consumo, esta revolución ha sido aún más relevante debido a los cambios acelerados y las brechas que se están creando entre lo digital y lo físico. Esta revolución ha cambiado los canales de distribución alrededor del mundo, y más aún con la eliminación inmediata de las barreras de adopción digital a causa de la crisis sanitaria. Para la industria de bienes de consumo en Latinoamérica, el impacto es aún mayor por la relevancia y el rol que tiene el canal tradicional (mayormente compuesto por las tienditas de la esquina), el cual representa el medio de sustento de millones de familias. Al mismo tiempo, algunas de las empresas más representativas de la región, tienen en las tienditas la mayor participación de sus ingresos (p.ej. bebidas, refrescos, pan). Frente a estos cambios, muchas empresas a lo largo de toda la cadena de valor (p. ej. fabricantes, distribuidores, empresas de logística, proveedores de tecnología), sin importar su tamaño y su origen (p. ej. locales, multilatinas, globales), tienen la oportunidad de desarrollar ecosistemas empresariales para impulsar la transformación del canal tradicional y asegurar su subsistencia frente a los nuevos formatos de proximidad y la digitalización del canal moderno.

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Capítulo 1

¿Por qué crear ecosistemas físicos y digitales?

Caso práctico de la industria de bienes de consumo en el canal tradicional

En pocas palabras, se deben de crear para servir mejor a nuestros clientes y estar preparados para competir o integrar a los competidores de forma conveniente, ágil y en términos favorables.

Los consumidores están cambiando sus hábitos y patrones de consumo de manera continua, creando un mundo más complejo y requiriendo una mayor personalización, conveniencia y entrega de experiencias memorables por parte de las empresas.

Al mismo tiempo, vemos industrias como la de la hospitalidad, donde nuevos competidores han apalancado los activos existentes (casas de fines de semana, habitaciones extra, autos, etc.) y se han adueñado de una parte importante del mercado. El resto de las industrias no serán la excepción.

Estas tendencias, aceleradas por el COVID-19, están cambiando de manera profunda la forma en la que los consumidores compran, trabajan, comen, aprenden, se mueven y se divierten.

Para poder responder rápidamente a estos cambios en la demanda, y hacer frente a una competencia cada vez más férrea, las empresas necesitan transformar sus modelos operativos, desarrollando estrategias dinámicas que las lleven a ser más flexibles, adaptables y ágiles, buscando alternativas que les permitan atender a sus clientes y consumidores en el momento y en la forma en que lo requieren. Tal grado de cambio y de incertidumbre ha forzado a las empresas a ser objetivas y aceptar que no tienen que construir las capacidades para atender estas nuevas necesidades y cambios por sí solas. Al crear o formar parte de un ecosistema, es posible atender de forma ágil las necesidades de los clientes sin tener que construir capacidades desde cero.

Un ecosistema se define como la unión de esfuerzos con diversas empresas y actores del mercado, alineando competencias y compartiendo recursos para crear nuevos e innovadores productos, servicios y capacidades para atender a clientes y consumidores, y tienden a desarrollarse para permitir a las empresas lograr dos cosas:

  1. Complementar su oferta o capacidades con las de otros actores para tener una propuesta de valor conjunta más atractiva para el cliente o consumidor
  2. Permitirle tener acceso a los clientes y consumidores a través de una plataforma que empate la oferta con la demanda

Su creación ya está generando ventajas competitivas en varias industrias, y forma parte integral de la estrategia de muchas empresas líderes y emergentes (p. ej. las nativas digitales). Una investigación realizada este año por EY a 570 ejecutivos de grandes corporativos y startups en 12 países alrededor del mundo y pertenecientes a 9 industrias1, muestra que las empresas líderes tienen mayor probabilidad de haber ganado un contrato a través de una alianza de innovación (81% vs. 54% para empresas rezagadas), y que están invirtiendo más recursos en ecosistemas respecto al año anterior (75% vs. 40%). Esta investigación también permitió determinar que el 68% de las alianzas consideran la creación de asociaciones de innovación como una prioridad para los próximos 12 meses2, lo cual resalta la relevancia que se prevé que tomen los ecosistemas a corto plazo.

Existen diversos ejemplos de cómo los ecosistemas están ganando relevancia alrededor del mundo sin importar la industria. Microsoft, por ejemplo, en el mundo de la tecnología ha adoptado la filosofía de que los ecosistemas formen parte del core de su modelo de negocios.

Como resultado, actualmente alrededor del 95% de sus ingresos comerciales vienen de su red global de socios de negocios3. Walmart, por su parte, ha ido desarrollando ecosistemas robustos en todas las geografías donde tiene operaciones a través de colaboraciones estrechas con empresas de distintas índoles (p. ej. startups tecnológicas, empresas de mensajería o de última milla, instituciones financieras, marcas de productos de consumo) para redefinir el futuro del consumo. Lo ha logrado apalancando una capacidad única: una base de millones de clientes que a diario visitan sus tiendas físicas y virtuales en todos los países donde opera. Como muestra de ello, uno de sus recientes ecosistemas se enfoca en el proyecto Store No. 8, que se formó en 2017, y que busca incubar a empresas que están desarrollando soluciones de próxima generación centradas en el comercio minorista, incorporando tecnología emergente, como inteligencia artificial y realidad virtual, para brindar una mejor experiencia de compra tanto en tiendas físicas como virtuales.

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Capítulo 2

Los ecosistemas implican un cambio de paradigma y de forma de operar

Caso práctico de la industria de bienes de consumo en el canal tradicional

Este nuevo modelo de colaboración con otros jugadores del mismo sector, o de otros sectores, implica un cambio de mentalidad y forma de operar, migrando de una estrategia donde la empresa construye las habilidades para competir, a una donde visualiza las capacidades de otros, y que requiere construir dichas capacidades para que todas las partes se integren fácilmente.

Al lograr su transición de una visión de desarrollo de capacidades y conocimiento propios hacia una de generación de sinergias con múltiples actores de un ecosistema, las empresas podrán desafiar los límites preestablecidos en su sector, transformándose en organizaciones

más ágiles y capaces de innovar a escala. Lo lograrán al aprovechar y potenciar las capacidades core de cada uno de los actores del ecosistema para desarrollar nuevas capacidades y/u ofrecer nuevos o mejores productos y servicios a sus clientes y consumidores, además de generar mucho más valor para sus accionistas al permitirles reducir drásticamente las inversiones, el time-to-market y cubrir las demandas que no habían podido ser atendidas.

Esto se puede observar a través de distintas actividades económicas, desde minoristas que se asocian con tiendas más tradicionales para ofrecer a sus clientes una experiencia más cómoda, hasta compañías de tecnología que aprovechan un ecosistema innovador de startups para impulsar el desarrollo de nuevas soluciones4.

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Capítulo 3

¿Cómo se están desarrollando los ecosistemas?

Caso práctico de la industria de bienes de consumo en el canal tradicional

En general, hay dos formas a través de las cuales se participa en un ecosistema empresarial: crearlo o sumarse a uno. Para decidir el camino a seguir, las empresas deben contrastar sus capacidades, su propuesta de valor, sus activos y su modelo de negocio contra el objetivo que lograrían alcanzar con la participación en un ecosistema, para entonces determinar a través de qué forma tienen mayor oportunidad de generar valor. Además, estos entornos deben ser dinámicos y complementarios, con lo que, dependiendo del caso, las empresas pueden jugar distintos roles de acuerdo con sus fortalezas (right-to-win) y áreas de oportunidad en comparación con otros actores del ecosistema.

Para crear un ecosistema, la empresa debe tener un problema u oportunidad claramente definido, y debe saber que cuenta con una capacidad única (p. ej. un activo, una base de clientes, una plataforma tecnológica) que otras empresas desean o requieren apalancar. Para esto, la empresa debe determinar cómo posicionará esta capacidad única en el centro del ecosistema y permitirá que la suma de las capacidades, productos y servicios de todos los actores sea un modelo de negocio atractivo para todos los actores. Además, para mantenerse relevante en el largo plazo, la empresa deberá estar constantemente adaptando y evolucionando esta capacidad única para no perder su ventaja competitiva y deteriorar el atractivo del ecosistema.

Por otra parte, las empresas pueden sumarse a un ecosistema existente, no sin antes tener claro el objetivo que buscan alcanzar, y las capacidades que le faltan para lograrlo, para entonces identificar el ecosistema y/o los participantes idóneos para lograr su objetivo. Para esto, la empresa tendrá que considerar el modelo de gobierno existente, incluyendo los acuerdos, roles y capacidades de cada uno de los jugadores, para entonces entender cómo sumar y capturar valor en el ecosistema.

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Capítulo 4

¿Por qué el desarrollo de ecosistemas es clave para las empresas de consumo y cómo estos se están desarrollando en el canal tradicional?

Caso práctico de la industria de bienes de consumo en el canal tradicional

El atractivo de los ecosistemas para las empresas de la industria de consumo

La industria de bienes de consumo es una de las más impactadas por los cambios de hábitos de los consumidores y la evolución constante del retail en torno a un modelo omnicanal, lo cual se ve reflejado en la importancia que dan a sus esfuerzos de transformación. Según la misma investigación de EY5, el 54% de las compañías de consumo mencionan que satisfacer las demandas cambiantes de los clientes es un motor importante para sus esfuerzos de transformación, muy por encima del promedio del 45% del resto de empresas encuestadas.

Alrededor del mundo, múltiples actores de la cadena de valor de esta industria están desarrollando ecosistemas enfocados en integrarse a través del uso de tecnología en el punto de venta. Hoy vemos principalmente 5 grupos de jugadores impulsando la creación y expansión de ecosistemas, con estrategias, roles y propuestas de valores distintas:

  1. Proveedores de tecnología (p. ej. Alibaba)
  2. Fabricantes de productos de consumo (p. ej. Coca Cola)
  3. Distribuidores (p. ej. Walmart)
  4. Empresas de logística y entrega (p. ej. UberEats)
  5.  Proveedores de servicios (p. ej. Visa)

En Latinoamérica, el canal tradicional es una de las principales áreas donde se ha visto la constante inversión en el desarrollo de ecosistemas para transformar la manera en la que las empresas distribuyen y venden sus productos, y generan valor tanto para sus clientes como para el consumidor final.

Aunque en ciertos países y regiones del mundo este canal ya perdió relevancia frente al canal moderno (compuesto por las grandes cadenas de supermercados, las tiendas de conveniencia y las plataformas de e-commerce), en Latinoamérica sigue siendo increíblemente relevante para el consumidor.

Hoy se estima que este canal representa para algunas empresas en la región hasta un 70-80% de sus ventas, ya que en esta zona geográfica el canal tiene un rol clave en la vida de barrio y más del 40% de los consumidores consideran la ubicación como el factor más relevante en su decisión de compra entre una tienda y otra6.

En Latinoamérica, el éxito de muchas grandes empresas de consumo depende de que habiliten al canal tradicional para ganar la batalla contra el canal moderno

Con esto, las empresas de bienes de consumo en la región, no importa si son jugadores locales, multilatinas o globales, no solo están interesadas en tener una mayor presencia y relevancia en el canal tradicional (p.ej. ganar en el share-of-shelf), sino también en buscar impulsarlo para asegurar

su continuidad frente a una competencia férrea de los distintos jugadores del canal moderno, quienes están acelerando su cobertura, evolucionando hacia formatos de proximidad, y por otra parte, ante el crecimiento acelerado del e-commerce y de las empresas de entrega de última milla. Todo esto es aún más relevante y apremiante a causa del contexto actual derivado de la pandemia del COVID-19, que ha disrumpido los hábitos de consumo y eliminado muchas barreras en la adopción digital de las personas.

Con esto, las empresas de bienes de consumo tienen la capacidad, los incentivos y una oportunidad de redoblar esfuerzos en apoyar al canal a transformarse para profesionalizarse y digitalizarse a través del desarrollo o participación en ecosistemas empresariales que beneficien a los puntos de venta que conforman el canal y a las empresas que forman parte del ecosistema.

Además, algunas de estas empresas ven en la creación de estos ecosistemas un vehículo atractivo que les permita capitalizar y potenciar una capacidad única en la que han invertido por años: su extensa y robusta red de distribución a cientos de miles de puntos de venta y su capacidad de ejecución en estos. Aquellas empresas que cuentan con una o varias capacidades únicas, se posicionan como creadoras naturales de ecosistemas para el canal, ya que estas capacidades son envidiadas por muchas empresas de distintas industrias que ven en esta red de distribución, de puntos de venta y base de millones de clientes y consumidores un conjunto de activos de alto valor y difíciles de replicar.

¿Cómo se están construyendo los ecosistemas para el canal tradicional?

Existen tres avenidas con distintas soluciones cada una, a través de las cuales las empresas de consumo pueden crear (o ya han creado) un ecosistema para el canal tradicional, logrando así beneficiar tanto al tendero, al atender sus principales inquietudes y necesidades, como a sí mismas, al mantener e impulsar el crecimiento de su negocio a través del canal:

  • Profesionalización: ¿cómo apoyar al tendero a profesionalizarse para competir y crecer  frente al canal moderno y el e-commerce?
  • Mejora de la experiencia y eficiencia de la venta y de la operación: ¿cómo hacer más eficiente el modelo de venta y servicio de la empresa al canal?
  • Generación de nuevos ingresos: ¿cómo apoyar al tendero a vender más para impulsar su crecimiento?

Sin embargo, existen ciertos elementos que las empresas de consumo deben considerar al buscar desarrollar este tipo de ecosistemas.

Por una parte, las empresas deben enfocarse en definir y seguir una estrategia flexible con un enfoque de ejecución ágil, que les permita rápidamente adaptarse a cualquier cambio que se pueda dar en un entorno competitivo y de mercado en constante evolución.

Por otra parte, es clave priorizar las soluciones a través de las cuales es posible la creación del ecosistema, ya que no es recomendable trabajar en todos los frentes a la vez, por restricciones en capacidad de ejecución, la inversión requerida y la capacidad de adopción y gestión del cambio por parte del tendero. Con esto, lo mejor es privilegiar aquellas soluciones que se estime tengan un mayor valor compartido para todas las partes involucradas.

Finalmente, las empresas deben diseñar el ecosistema con una visión holística, previendo y atendiendo los distintos retos a los que se puedan enfrentar en este proceso de transformación incluyendo:

  • Adopción: desarrollar soluciones centradas en el cliente (tendero) y el consumidor, y asegurar que los incentivos y los beneficios sean claros para promover la adopción a largo plazo
  • Rentabilidad: definir el caso de negocio considerando las particularidades del canal (ej. Bajo ticket promedio, alta fragmentación, etc.), ajustando el nivel de sofisticación y de inversión de las soluciones por desplegar de acuerdo con la realidad económica del canal, buscando capturar economías de escala
  • Conectividad: asegurar que el acceso a internet no sea una barrera para la adopción de nuevas soluciones digitales, privilegiando ciertos zonas geográficas o segmentos de clientes, o absorbiendo el costo del uso de datos del tendero dentro del plan de negocios (como lo han hecho algunas empresas de redes sociales o instituciones financieras)
  • Incentivos: asegurar una alineación de los incentivos para los equipos comerciales que favorezcan la promoción del nuevo modelo de atención, y evolucionar el rol de la fuerza de venta de un enfoque transaccional a un enfoque de asesoría para profesionalizar al tendero
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Capítulo 5

¿Cómo desarrollar ecosistemas empresariales exitosos?

Caso práctico de la industria de bienes de consumo en el canal tradicional

Sin importar el sector y el tamaño, para mantenerse competitivas y seguir creciendo, las empresas deben buscar participar o crear ecosistemas empresariales. Esto cobra mayor relevancia en el contexto de la nueva normalidad, en la que las empresas tendrán que competir y servir a sus clientes y consumidores resultado de la pandemia del COVID-19.

En este esfuerzo, creemos que existen cuando menos seis aspectos clave que toda empresa debe considerar para propiciar el éxito de este emprendimiento:

1. Entender con una visión crítica y objetiva cuál es o cuáles son las capacidades únicas que tiene la empresa qué puede aportar al ecosistema, y entender si están en posición de crearlo o es mejor sumarse a uno existente

2. Determinar activamente cuales son las oportunidades donde la empresa se beneficiaría del conocimiento, capacidades o activos de otros para capturarlas y estar constantemente escaneando el mercado para identificar socios potenciales generando discusiones sobre el arte de lo posible

3. Tener un enfoque centrado en la persona asegurando que la suma de capacidades de los distintos actores del ecosistema permita brindar una experiencia y un total de ofertas de productos y servicios que atiendan las necesidades únicas y específicas de los clientes y consumidores, sin pensar en restricciones tecnológicas, de talento y/o de capacidades

4. Adoptar una cultura colaborativa, con lo que es clave que los distintos participantes en el ecosistema tengan una cierta alineación cultural sobre su propósito, sus métodos de trabajo, pero también una apertura a nuevas y distintas formas de trabajo

5. Seguir una estrategia de startup y scaleup7: para que las empresas sigan una visión de construcción gradual sin miedo a equivocarse, con una forma de trabajo ágil para rápidamente aprender y construir sobre los errores y éxitos que se logren gradualmente (fail fast, fail cheap) al igual que las startups de tecnología

6. Organización robusta: es clave sellar alianzas con contratos sólidos y con una mentalidad de arquitectura abierta, estableciendo un modelo de gobierno robusto de las relaciones de manera integral (p. ej. cubriendo múltiples aspectos como la propiedad intelectual, la gestión continua, los roles y responsabilidades, la división de costos y ganancias)

  • Mostrar referencias

    1. https://www.ey.com/en_si/advisory/six-habits-of-digital-transformation-leaders
    2. EY: How to drive innovation through ecosystems and partnerships, March 2020
    3. EY: Six habits of digital transformation leaders, March 2020
    4. https://www.ey.com/en_si/advisory/how-to-drive-innovation-through-ecosystems-and-partnerships
    5. EY: Six habits of digital transformation leaders, March 2020
    6. EY: Beating scale barriers in fragmented trade: An exploration of the traditional trade opportunity for consumer goods companies in Latin America, 2020
    7. Startup - Estrategia a través de la cual se crea una nueva empresa con el fin de construir las capacidades que se requieren, con un gobierno y presupuesto independiente
    8. Scaleup - Estrategia a través de la cual las nuevas capacidades se crean de forma interna con un equipo que puede o no ser independiente

Resumen

La crisis sanitaria global del COVID-19 está acelerando tendencias – como la digitalización – que no se esperaba que fueran tan relevantes sino hasta dentro de algunos años, y que ahora se han vuelto una realidad en tan solo algunos meses, lo que está llevandoa una nueva versión del mundo. En cuestión de semanas, esta crisis ha replanteado ciertos hábitos y patrones de consumo, forzando a las empresas a adaptarse a una velocidad inédita.

Autores

Juan Solana

Socio de Business Transformation, EY Latinoamérica Norte juan.solana@mx.ey.com

Francisco Olivares

Socio Líder de Consumo y Retail, EY Latinoamérica Norte francisco.olivares@mx.ey.com

Iván Álvarez

Socio de Business Transformation, EY Latinoamérica Norte ivan.alvarez.zurita@mx.ey.com

Gilberto Lozano Meade

Socio Líder de Business Transformation, EY Latinoamérica Norte gilberto.lozano@mx.ey.com

Louis Tronel

Gerente de Business Transformation, EY Latinoamérica Norte louis.tronel@mx.ey.com

Acerca de este artículo