Planificando la recuperación de COVID-19: ¿qué viene después?

Por

Steve Krouskos

EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

6 minutos de lectura 17 abril 2020
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Nuestro informe Global Capital Confidence Barometer muestra cuándo esperan los ejecutivos que comience el repunte, y qué están haciendo para prepararse para ello.

Nuestra encuesta Capital Confidence Barometer es solo una pequeña parte de nuestras ideas sobre la crisis de COVID-19.

La probabilidad de una recesión mundial generó, hace poco tiempo, un animado debate entre los economistas. Ya no es un tema de debate, ahora estamos en medio de una conmoción económica. Pero mientras los ejecutivos se enfrentan al impacto inmediato de la crisis, todavía tienen que considerar cuándo y cómo es probable que la economía se recupere para que sus organizaciones puedan estar preparadas para recuperarse.

Nuestro último Global Capital Confidence Barometer muestra que más de la mitad (54%) de los ejecutivos globales esperan una recuperación en forma de U - un período de actividad económica más lenta que se extiende hasta 2021. La mayoría de las pandemias anteriores dieron lugar a una recuperación en forma de V, con una fuerte recuperación de la actividad una vez resuelta la ola inicial de la enfermedad. Esa es la suposición actual que está siendo utilizada por poco más de un tercio de los encuestados en su planificación estratégica. Esto haría que la actividad se acelerara a finales de 2020.

Sólo una pequeña minoría espera actualmente que el impacto de COVID-19 dure más tiempo, suponiendo una recuperación en forma de L. Esto resultaría en un período prolongado de actividad económica suprimida. No habría una recuperación hasta 2022 como muy pronto. Sin embargo, con la mayoría de las empresas asumiendo una recuperación en forma de V o U, no es sorprendente que los ejecutivos ya estén pensando en los siguientes pasos.

Las compañías reiniciarán sus planes de transformación cuando la crisis inmediata termine.

Antes de la crisis, la transformación era una prioridad en la agenda corporativa. Estos planes se han detenido para muchas empresas. Pero se reiniciarán, posiblemente con más energía, una vez que la situación se estabilice. Los argumentos a favor del cambio nunca son más sólidos que en un proceso de adaptación a una crisis, y en muchos sentidos la aparición inoportuna e inesperada de COVID-19 cimentará las estrategias de transformación.

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La gestión durante la recesión requiere un enfoque operacional que preserve los ingresos. La planificación de la recuperación se centrará más en aumentar la rentabilidad y en atraer y retener a los clientes. La transformación requiere un cambio de estrategia. Pero esa estrategia en sí misma siempre debe incluir la capacidad de transformación. La agilidad, la flexibilidad y la capacidad de recuperación de hoy son los cimientos del éxito de mañana.

Acelerar las revisiones estratégicas apuntalará el viaje hacia el futuro.

En algún momento, los ejecutivos pasarán de la modalidad de crisis a la de reorientación de las revisiones estratégicas y de la cartera para planificar el futuro. Las empresas se han aclimatado para operar en un mundo que está cambiando a un ritmo más rápido que nunca. Una vez que se recupere cierta sensación de normalidad, las empresas volverán a abordar los desafíos más convencionales: productos y servicios que llegan más rápidamente al mercado.

Las empresas de nueva creación que desafían los modelos de negocio de todas las industrias; los regímenes reguladores que evolucionan y cambian las reglas del juego - la necesidad de que las empresas reimaginen, reformen y reinventen sus fundamentos empresariales futuros será una vez más una prioridad.

La mayoría de los encuestados siguen reconociendo la necesidad de realizar revisiones de portfolio más frecuentes.

Las revisiones de cartera deben apuntalar el proceso de asignación de capital. También deben identificar los activos que corren el riesgo de sufrir una interrupción o que enfrentan desafíos de crecimiento futuros, que pueden mejorar su propiedad de otra empresa o fondo de capital privado.

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La estrategia comercial general es establecida por el CEO y la junta. Esta visión de arriba hacia abajo a veces puede entrar en conflicto con un proceso de revisión de abajo hacia arriba, especialmente con respecto a la evaluación de sinergias y el valor de las unidades de negocio como entidades independientes o posibles desinversiones. La causa es a menudo el sesgo de gestión de la unidad de negocio, que, aunque es comprensible, proporciona una barrera para la visión holística de todo el negocio que el proceso de revisión debería generar.

  • Un proceso de revisión estratégica y de cartera siempre activo permitirá a las empresas identificar áreas de crecimiento lo antes posible y áreas de bajo rendimiento antes. Esto también les permitirá prepararse para desinvertir y reinvertir en caso de necesidad. La desinversión de activos estresados / angustiados es una tendencia típica durante una crisis y recuperación que también deberíamos esperar después de COVID-19.
  • Muchas compañías han descubierto que los competidores de ayer ya no son la principal amenaza para sus planes de crecimiento futuro. Obviamente, nadie previó la actual crisis internacional de salud, pero comprender la evolución de los ecosistemas de la industria y detectar desafíos emergentes antes, permitirá a las empresas proteger las operaciones actuales a través de la inversión. También podrán identificar áreas de preocupación inmediata.
  • Las revisiones efectivas de la cartera siempre requieren buenos datos. Las empresas necesitan combinar sus propios datos internos, con evaluaciones externas de calidad para obtener insights únicos. Y necesitan las herramientas y tecnologías para considerar escenarios futuros para unidades de negocios individuales, así como a nivel de cartera.
  • Con un cambio más rápido, predecir el futuro se vuelve inherentemente más difícil. Un enfoque basado en escenarios puede identificar oportunidades potenciales para que la administración pueda comenzar a planificarlas hoy. Con una mayor incertidumbre sobre la posible evolución de los mercados, las empresas necesitan incorporar todas las partes de su fuerza laboral al proceso de revisión. Esto ayudará a las empresas a cuestionar los supuestos internos y explorar preguntas fundamentales sobre el futuro del negocio.

Las empresas se moverán para reevaluar, reimaginar y reinventar sus negocios.

De cara al futuro posterior a la crisis, los ejecutivos darán prioridad tanto a los cambios en la asignación de capital como a la medición de los rendimientos y la eficiencia del capital de manera más eficaz. El grado de eficacia en la asignación de capital acelera o dificulta el rendimiento empresarial y determina si las empresas pueden reajustarse a un nuevo entorno y liberar más capital para reinvertirlo en futuras oportunidades de crecimiento.

Las empresas de todos los sectores continuarán enfrentando factores disruptivos como la convergencia de la industria, la incertidumbre geopolítica, la evolución de los regímenes regulatorios y los cambios fundamentales impulsados por la tecnología en el comportamiento del cliente. Estos factores están obligando a las empresas a evolucionar rápidamente. Los ejecutivos están utilizando mejores datos para comprender de manera más integral todos estos impulsores interconectados para el cambio en sus propios mercados y adyacentes. Esto les permite modelar mejor los cambios futuros y anticipar más rápidamente los movimientos que necesitan hacer.

Los ejecutivos también están tratando de reciclar el capital mediante desinversiones y adquisiciones basadas en los resultados de sus exámenes estratégicos y de cartera. El mercado actual es más difícil de lo que era hace sólo dos meses, pero todavía no está claro si los mercados están cerrados a la obtención de financiación para las adquisiciones. Sin embargo, dado el entorno cambiante, es mejor que las empresas evalúen constantemente su cartera y realicen desinversiones para obtener capital.

Una vez que se haya recuperado cierta normalidad, las empresas también darán prioridad a las nuevas oportunidades de crecimiento orgánico y a las nuevas inversiones en tecnología y tecnología digital. Las empresas han estado reimaginando sus ecosistemas durante algún tiempo, buscando modelos de negocio más innovadores y colaboraciones para acceder a nuevos mercados y clientes. También estarán reestructurando sus carteras y reinventando su futuro a medida que el mundo se vuelve cada vez más dependiente de las transacciones virtuales. Se están transformando para operar en un mundo digital de hiper-velocidad. COVID-19 puede haber interrumpido significativamente el viaje, pero el destino final sigue siendo el mismo.

Resumen

Nuestra encuesta revela que más de la mitad de los ejecutivos creen que la recesión tendrá forma de U, con un retorno a la "normalidad" económica a fines de 2021. Significativamente, aunque la pandemia ha causado una interrupción generalizada en una escala sin precedentes, las fuerzas de convergencia, digital Los avances y los cambios impulsados por la tecnología en el comportamiento del consumidor siguen siendo los impulsores fundamentales de la transformación de C-suite. Como tal, las estrategias y los planes a largo plazo para la revisión de la cartera permanecen constantes e incluso pueden obtener un mayor enfoque a medida que la recesión brinda oportunidades de adquisición.

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Steve Krouskos

EY Global Vice Chair – Transaction Advisory Services

Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.