¿Habrá un "mañana" si el gobierno corporativo se centra en el "ahora"?

La encuesta muestra que las implicaciones financieras de la pandemia han puesto en tela de juicio la estrategia de inversión a largo plazo de los consejeros delegados y directores.

• La mayoría (59%) afirma que el impacto de la pandemia en los resultados financieros ha puesto en entredicho su capacidad para centrarse en el crecimiento a largo plazo.
• Más de la mitad (60%) afirma que existen importantes discrepancias dentro de su equipo directivo sobre cómo equilibrar la respuesta ante la crisis a corto plazo con las inversiones a largo plazo.

Sin embargo, la pandemia también ha reforzado la importancia de contar con un enfoque de valor a largo plazo:

• Grupos de interés: Ha aumentado las expectativas de los grupos de interés – incluidos los empleados y ciudadanos en general – de que las organizaciones deben desempeñar un papel más activo a la hora de abordar los principales problemas de la sociedad, como la desigualdad y el cambio climático.
  
• Líderes empresariales: Los consejeros delegados y los consejos de administración han cuestionado y reorientado el papel de sus organizaciones en cuanto a quiénes sirven, la contribución que pueden hacer a la sociedad y qué es lo que realmente crea valor. Han aprovechado estos tiempos de incertidumbre y ansiedad para liderar con mayor propósito, centrándose en el bienestar de los empleados, desarrollando productos y servicios para los trabajadores de primera línea, haciendo donaciones financieras y recortando la remuneración de los ejecutivos.

La encuesta envía un mensaje claro: La pandemia ha reforzado la importancia de contar con un enfoque que mire al largo plazo en lugar de ceder a la presión de los beneficios cortoplacistas:

• El 66% afirmó que "la COVID-19 ha aumentado las expectativas de los grupos de interés de que nuestra empresa impulse el impacto social, la sostenibilidad medioambiental y el crecimiento inclusivo."
  
• El 78% afirmó que "centrarse en el crecimiento sostenible e integrador ha sido fundamental para generar confianza con nuestros grupos de interés en estos tiempos de incertidumbre",
• El 79% afirmó que "las empresas que mantengan su enfoque en el valor a largo plazo saldrán fortalecidas en un mundo post-pandémico".

También se refuerza la importancia del capitalismo humanista o stakeholders capitalism para reconstruir la confianza en las empresas y sus líderes. Cuando se pidió a los encuestados que señalaran las ventajas más significativas de llevar a cabo iniciativas que crean valor a largo plazo, la "mejora de la marca, la reputación y la confianza" se situó en primer lugar, elegida por el 53% como uno de los principales beneficios, seguida de la "mejora de la captación y retención de clientes" y la "atracción de nuevos o diferentes tipos de inversores".

Fomentar el progreso para pasar de las palabras a los hechos

En la actualidad, los consejos de administración y los consejeros delegados están haciendo progresos alentadores para convertir su ambición en realidad, desplegando las acciones necesarias para impulsar un enfoque multilateral a largo plazo. Como parte del análisis, los equipos de EY segmentaron a los encuestados en dos grupos en función de su madurez de valor a largo plazo: las empresas que son "Líderes" (43% de los encuestados) y las que están "En desarrollo" (57% de los encuestados). Las organizaciones Líderes están haciendo progresos significativos. Por ejemplo, el 89% reevalúa continuamente la estrategia y la estructura organizativa de su empresa para mejorar la capacidad de generar valor a largo plazo.

Si bien este progreso es alentador, este enfoque multilateral a largo plazo debe convertirse en la nueva normalidad para todas las empresas, no sólo para las de mayor rendimiento.

Aunque se han realizado progresos alentadores, todavía existen importantes retos, tanto externos como internos, que impiden impulsar el valor a largo plazo y satisfacer los intereses de los inversores y otros grupos de interés.

Retos externos

El análisis de directivos de compañías “en desarrollo” indica que la "presión de los inversores sobre los beneficios a corto plazo" es el reto externo más importante al que se enfrentan los líderes”.

Aunque las empresas líderes parecen estar haciendo progresos significativos, alrededor de una de cada tres (32%) no ha puesto en marcha un enfoque consistente para la toma de decisiones que equilibre la creación de valor a corto y largo plazo. Esto puede ayudar a explicar por qué la principal presión externa a la que se enfrenta este grupo es la del corto plazo. Las respuestas sugieren que, al centrarse en el valor a largo plazo, la tensión y la conciencia de equilibrar el crecimiento a corto y a largo plazo pueden aumentar, no disminuir.

La presión de los inversores sobre los beneficios a corto plazo corre el riesgo de hacer que las empresas reorienten los recursos económicos y humanos, dejando de centrarse en  las iniciativas estratégicas a largo plazo  para focalizarse en  los objetivos financieros a corto plazo. A todos los encuestados que seleccionaron "la presión de los inversores sobre los beneficios a corto plazo" como un desafío crítico se les preguntó también cómo se manifiesta dicha presión. La respuesta es el aumento de la volatilidad de los precios.

El principal reto de la presión a corto plazo se centra en una serie de cuestiones: en primer lugar, la creciente importancia de los inversores institucionales con una duración limitada en la propiedad de las acciones, lo que genera  presión sobre los consejos de administración para centrarse en el valor de la acción a corto plazo; en segundo lugar, el énfasis continuo en la publicación de informes de corto plazo por parte de las empresas cotizadas, incluyendo los rendimientos y previsiones de beneficios trimestrales, lo que puede llevar a dar mayor peso a los resultados financieros inmediatos.

Por ello, es crucial que los consejos de administración establezcan un compromiso eficaz con los inversores — incluidos los activistas — para generar confianza, explicar el propósito, identificar los puntos en común y garantizar el apoyo a los enfoques estratégicos orientados al valor a largo plazo.

Esta idea no es nueva, pero parece más relevante que nunca. Warren Buffet ya lo puso de relieve en 1979, en su carta a los accionistas de Berkshire Hathaway, cuando dijo: "En gran medida, las empresas consiguen el grupo de accionistas que buscan y merecen. Si centran su mentalidad y sus comunicaciones en los resultados o en las consecuencias bursátiles a corto plazo, atraerán en gran medida a accionistas que se centran en esos mismos factores."1 Lo contrario también debería ser cierto.

Desafíos internos 

La mayoría de los encuestados eligió lo siguiente como reto interno para el enfoque de valor a largo plazo: "La remuneración de los consejeros delegados y de los ejecutivos está vinculada a los resultados a corto plazo".

El cambio a un enfoque que apoye la creación de valor a largo plazo requerirá que los consejos de administración y los comités de retribución se replanteen el diseño de los planes de retribución de los ejecutivos.

En general, a partir de este análisis han surgido una serie de retos, muchos de los cuales se enmarcan dentro del ámbito del gobierno corporativo. Los equipos de EY han identificado cinco áreas relacionadas con la gobernanza en las que los consejos de administración podrían centrarse para lograr un efecto positivo, sin necesidad de asistencia o regulación externa.

Para lograr esta ambición, las prácticas y estructuras de gobierno deben ser examinadas de principio a fin para asegurar que estén alineadas con la consecución de una estrategia sostenible. Si los consejos de administración no consiguen alinearse con la dirección en los objetivos de valor a largo plazo, el progreso se estancará. También es necesario que haya una plena sintonía en todas las áreas clave de la gobernanza, desde la forma en que los consejos gestionan el riesgo hasta la forma en que diseñan las estrategias de remuneración para impulsar un crecimiento sostenible e inclusivo.

Las cinco áreas son:

• Atributos: Dinámica del consejo de administración, incluidas las habilidades, la diversidad y los valores
  
• Riesgo: Gobernanza y supervisión del riesgo.
• Recompensa: Los sistemas de remuneración para incentivar un enfoque en el valor a largo plazo y el papel central de las métricas impulsadas por ESG.
• Compromiso: Definición de los principales grupos de interés y creación de una estrategia de compromiso integral que incluya un circuito de retroalimentación.
• Autenticidad: Divulgación de informes transparentes y auténticos sobre el progreso en relación con los objetivos de valor a largo plazo y los KPI, mostrando una clara responsabilidad por el logro de los indicadores.

1. Atributos

Se pidió a los ejecutivos que nombraran los atributos más importantes que debe tener un consejo de administración para tomar decisiones que generen valor a largo plazo. Curiosamente, el principal atributo que surgió fue el del comportamiento: para que un consejo se centre en el largo plazo, la capacidad de los consejeros de decir lo que piensan se considera fundamental. Los tres principales atributos son:

• Primero: Un consejo que tenga suficiente confianza para ser honesto, debatir abiertamente y tener un sano desacuerdo.
  
• Segundo ex equo: "Un consejo que se comprometa y tenga en cuenta los intereses de todos los grupos de interés a la hora de tomar decisiones" y "Un consejo que aplique sistemas de remuneración de directivos vinculados a objetivos de valor a largo plazo".
• Tercero: "Un consejo que identifique e implique de forma proactiva a posibles inversores que apuesten por el valor a largo plazo".

Es fundamental que los consejos tengan una dinámica sólida para una toma de decisiones eficaz y para tomar las decisiones difíciles que inevitablemente se producirán cuando las organizaciones intenten compensar el valor a largo plazo y las presiones a corto plazo. Esto significa que los consejos de administración deben tener una cultura basada en la confianza y el respeto, dedicar tiempo a la creación de equipos y disponer de mecanismos para que los miembros informen a la presidencia sobre la eficacia (o no) de los debates.

Además de la dinámica mencionada, hay otras prioridades en lo que respecta a los atributos:

• Valores: Consejeros comprometidos con la creación de valor a largo plazo, con valores que reconozcan la importancia de los asuntos ESG y que comprendan a los grupos de interés son importantes por diversos motivos. En primer lugar, los consejos de administración que establezcan el tono adecuado en la cúpula directiva y actúen como modelos de conducta para los equipos de gestión y los empleados en general resultan esenciales para arraigar una cultura que apoye la estrategia a largo plazo de la empresa centrada en los grupos de interés. En segundo lugar, en cuanto a la promoción externa, es necesario demostrar pasión y compromiso para atraer a los accionistas adecuados que apoyen la estrategia.
  
• Diversidad: El desacuerdo sano y el debate honesto son también un factor de diversidad de opiniones. Los consejos de administración diversos e inclusivos — incluyendo dimensiones como la etnia, el género, la trayectoria profesional y la edad — aportan una mayor gama de perspectivas y soluciones a los grandes problemas, como el cambio climático o la desigualdad, y pueden desafiar las ideas y los prejuicios establecidos de una forma en la que nunca lo harían los consejos homogéneos. Los consejos de administración diversos e inclusivos también están mejor situados para garantizar que se tengan en cuenta las diferentes repercusiones de los grupos de interés en la toma de decisiones.
  
• Habilidades: Las empresas tendrán que cerciorarse de que cuentan con las habilidades, la experiencia y los conocimientos que les ayudarán a cumplir con su estrategia de valor a largo plazo, por ejemplo, en cuestiones como el cambio climático o las métricas ESG. Es probable que las empresas necesiten renovar y cambiar activamente el perfil de competencias de los miembros del consejo de administración a medida que avancen por las diferentes etapas de la ejecución de la estrategia de valor a largo plazo.
  

Las evaluaciones internas y externas independientes de los consejos de administración deberían incorporar en el futuro una valoración de estos atributos.

2. Riesgo

Cuando se preguntó a los ejecutivos qué es lo que probablemente disuadiría a su consejo de administración de llevar a cabo una iniciativa que se prevé que mejore el valor a largo plazo, pero que disminuya el rendimiento financiero a corto plazo, los dos factores principales fueron:

1. Un alto grado de incertidumbre en la probabilidad de que la iniciativa tenga éxito.
2. Un marco y un apetito de riesgo orientados hacia la rentabilidad a corto plazo para los accionistas, en lugar de un crecimiento inclusivo a largo plazo.

Sin embargo, la "falta de apoyo y liderazgo comprometidos por parte de la dirección" tuvo menos peso para los ejecutivos. Esto sugiere que las empresas están dispuestas a apostar por iniciativas con horizontes temporales más amplios, pero necesitan mejorar sus capacidades de evaluación y gestión de riesgos para comprender mejor el riesgo a largo plazo y las probabilidades de éxito. En otras palabras, las compañías podrían permitir que los consejos de administración aumenten su apetito de riesgo porque tendrán más confianza en la asunción de riesgos a largo plazo y en las posibles ventajas derivadas, incluida la posibilidad de explicarlo a los grupos de interés.

Una de las funciones críticas de los consejos de administración siempre ha sido la de comprender y mitigar el riesgo empresarial, pero la pandemia la ha puesto de mayor relieve. Su impacto sin precedentes ha puesto de manifiesto la interdependencia de los riesgos y la velocidad a la que puede cambiar el panorama. En este contexto, cabe preguntarse ¿cómo pueden asegurarse los consejos de administración que los riesgos a largo plazo — como el cambio climático — se prevén adecuadamente y se gestionan con eficacia en toda la organización?

3. Remuneración

Los sistemas de compensación necesitan una mezcla de incentivos a corto y largo plazo para remunerar a los ejecutivos por generar un crecimiento sostenible. Conseguir la combinación adecuada puede ser un reto, pero los consejos de administración pueden tener en cuenta las siguientes directrices como punto de partida para evaluar lo que es mejor para su empresa:

• Corto plazo: las empresas pueden centrarse primero en los planes a corto plazo, como las primas anuales. Esto les permitirá hacerse una idea de cómo están funcionando las métricas y si las tasas críticas de rendimiento son razonables. Si hay que hacer ajustes, es relativamente fácil hacerlos con los planes a corto plazo. Lo aprendido en los planes a corto plazo puede aplicarse al diseño de los planes a largo plazo. Si las empresas se centran primero en los planes de retribución a largo plazo, puede ser difícil corregir el rumbo si las cosas no funcionan como estaba previsto.
  
• Largo plazo: los planes de incentivos a largo plazo deben diseñarse de manera que utilicen períodos de medición plurianuales. Según nuestra experiencia, los períodos de medición de tres años son una práctica común. En algunos países, cada vez es más frecuente que se prevea que los altos ejecutivos conserven sus acciones durante un periodo mínimo después de la salida de la empresa, siendo lo normal dos años. Extender este principio a otros países puede animar a los ejecutivos a centrarse en las consecuencias a largo plazo de las decisiones que toman.
  

Los sistemas de remuneración también deben centrarse en los parámetros adecuados, que pueden ser difíciles de definir y evaluar. Las métricas relacionadas con los objetivos ESG están ganando cada vez más peso. Sin embargo, no todas las métricas ESG son relevantes para todas las empresas, por lo que éstas deben evaluar su estrategia y determinar cuáles son las más relevantes para ellas. Esto variará según el sector. Estas métricas deben ser fiables si van a influir en la remuneración de los ejecutivos; por lo tanto, se necesitarán procesos y controles sólidos, incluida la supervisión de la comisión del consejo que corresponda.

Por último, se plantea la cuestión de la cuantía de la remuneración que debe vincularse a las medidas a largo plazo. Hoy en día, en la mayoría de las empresas, el porcentaje del sueldo de los ejecutivos vinculado a medidas que reflejan el valor a largo plazo es bastante modesto. Pero, si las empresas quieren cambiar el comportamiento de los ejecutivos e impulsar el rendimiento a largo plazo, necesitan asegurarse de que una parte significativa de su sueldo está en juego. Basándose en su experiencia, los profesionales de remuneración de EY creen que vincular una horquilla del 15% al 25% de la remuneración a métricas a largo plazo, con objetivos de rendimiento claros, marcaría una diferencia significativa.

4. Compromiso

Aunque la participación de los grupos de interés no es un tema nuevo, muchas organizaciones siguen luchando por llevar la voz de los grupos de interés a la mesa del consejo de administración y por tener en cuenta realmente sus opiniones en la toma de decisiones. Por lo tanto, merece la pena volver a examinar los elementos necesarios para lograr un compromiso eficaz:

• Como punto de partida, las organizaciones deben definir sus principales grupos de interés. Si bien es cierto que hay un gran número de stakeholders potenciales para una empresa, es necesario priorizarlos y los consejos de administración deben tener claro quiénes son los más importantes.
  
• Una vez identificadas los grupos de interés, el siguiente paso es la estrategia de participación. Ésta debe tener en cuenta dos factores. Por un lado, se trata de conseguir que los stakeholders se unan para desarrollar la lealtad y la aceptación. Por otro, es importante que los consejos utilicen la participación para entender lo que es importante para estos colectivos. En otras palabras, se trata de entender sus necesidades y cómo influyen estas en la toma de decisiones del consejo de administración a la hora de  crear valor a largo plazo.
• La estrategia de participación también debe ser pragmática. Puede que no sea posible que el consejo de administración se comprometa por igual con todos los grupos de interés, desde los proveedores hasta las comunidades. Por lo tanto, los consejos deben decidir con quién se relacionan directamente y con quién lo hacen indirectamente a través de los directivos.
• Por último, los consejos deben cerrar el ciclo de retroalimentación. Recibir información de una parte interesada clave no obliga a los consejos a actuar de acuerdo con su punto de vista. Sin embargo, debe haber una comunicación con la parte interesada sobre cómo se ha utilizado la retroalimentación, o de lo contrario la calidad de la relación se deteriorará.

Cada vez se presta más atención al compromiso entre los consejeros independientes y los inversores. Como punto de partida, sería valioso para este grupo de consejeros estar más atentos a las crecientes expectativas de los inversores en relación con el valor a largo plazo y los principios ESG. Sin embargo, si los directivos tienen una relación más directa con los inversores, es importante que adopten un enfoque de valor a largo plazo y tengan un profundo conocimiento del tema. Esto será fundamental para garantizar, no sólo que los consejos de administración desempeñen un papel eficaz, sino también que se logre un enfoque sobre el valor a largo plazo y los principios ESG en toda la empresa.

5. Autenticidad

Una orientación hacia el valor a largo plazo tiene importantes implicaciones en la forma en que las empresas comunican sus resultados. Por un lado, se trata de ser auténticos y responsables.

Esto significa estar abierto a comunicar tanto las buenas como las malas noticias. Tal y como analiza una reciente encuesta de EY sobre información corporativa, este cambio hacia una visión más amplia del valor y el rendimiento puede requerir cambios en el reporting corporativo no sólo en los marcos y las prácticas, sino también en la mentalidad. Esencialmente, las organizaciones deben adoptar una nueva cultura y mentalidad respecto a la información que comparten sobre sí mismas, una cultura basada en la autenticidad y la responsabilidad.

La presentación de informes eficaz y creíble con respecto a las métricas de valor a largo plazo — que establezcan los avances o la falta de avances — también es clave para la rendición de cuentas. En este sentido, unos comités de auditoría fuertes y eficaces tienen un papel de liderazgo clave para:

• Garantizar que la empresa aplique controles sólidos y eficaces que respalden la calidad de la información/informes financieros y no financieros, incluidos los parámetros de valor a largo plazo.
  
• Supervisar la solidez y fiabilidad de la información sobre riesgos.

La fiabilidad y la consistencia son cruciales para que los consejos de administración tomen decisiones con confianza y los grupos de interés utilicen la información para evaluar las perspectivas de futuro de la empresa y el flujo de caja.

Reinventar los informes empresariales

Por supuesto, la autenticidad y la rendición de cuentas no se producirán si las organizaciones siguen dependiendo principalmente en los marcos de información convencionales. Centrarse en el largo plazo requiere que las organizaciones pasen de un enfoque limitado a la información financiera retrospectiva a una visión de futuro basada en la información financiera y no financiera, incluida la divulgación de información ESG.

Se han hecho progresos significativos en el uso de métricas no financieras para medir y comunicar el rendimiento:

• El 69% hace un uso consistente de las métricas no financieras para establecer objetivos organizativos de rendimiento y crecimiento (el 39% "a menudo" y el 30% "siempre").
  
• El 65% dice lo mismo sobre la comunicación del rendimiento sostenible a los inversores (el 40% "a menudo" y el 25% "siempre").

Aunque se han conseguido avances, las organizaciones buscan mayor claridad y rigor en la elaboración de informes no financieros que sean creíbles y comparables. Por ejemplo, el 80% de los ejecutivos afirma que sería útil disponer de marcos y normas consistentes a nivel mundial para la elaboración de informes corporativos centrados en el valor a largo plazo. De lo contrario, existe el riesgo de que los grupos de interés no obtengan una imagen auténtica y creíble de si se han cumplido los KPI, como a veces ocurre con los objetivos de reducción de emisiones.

Sin embargo, es difícil aportar directrices firmes sobre las métricas y las normas de reporting, porque las empresas están estructuradas y crean valor de forma diferente. Por otra parte, dejarlo en manos de cada empresa es ineficaz a la hora de identificar áreas comunes de valor, además de frustrante para los grupos de interés que se esfuerzan por hacer comparaciones relevantes. Este es un ámbito en el que los responsables políticos y los asesores pueden marcar diferencias significativas. Iniciativas como el programa "Creación de Valor Sostenible", dirigido por el International Business Council del World Economic Forum, junto con EY, que ha desarrollado un marco con el que ya se han comprometido 61 líderes empresariales de todos los sectores.  A medida que surjan las empresas adopten y utilicen estos estándares de referencia, será más fácil medir y comunicar el valor total que crean para los grupos de interés.

La preferencia por lograr enfoques consistentes, creíbles y comparables se refleja en  la petición de impulsar cambios políticos y normativos que aclaren o amplíen la creación de valor a largo plazo:

• Desarrollar marcos consistentes a nivel mundial: el 80% cree que sería útil desarrollar marcos, normas y directrices para medir y comunicar cómo se crea valor a largo plazo.
• Prestar más atención al riesgo “multihorizonte”: el 76% cree que sería útil exigir a las empresas que revelen los principales riesgos e incertidumbres relativos a la viabilidad sostenida a largo plazo, además de a corto y medio plazo.

Las opiniones de terceros expuestas en esta publicación no son necesariamente las de la organización mundial de EY ni las de sus empresas miembro.