Son numerosos los retos a los que se enfrentan los líderes empresariales para dotar de resiliencia a sus compañías.
Hoy en día, tanto factores internos y externos como de mercado están llevando a muchas compañías de todos los sectores a transformarse, revisar y desafiar los elementos clave de sus modelos comerciales y operativos (Rebuild a Lean Company). Nuestros clientes se enfrentan actualmente a numerosos retos de diferente naturaleza, tales como una constante disrupción tecnológica, entornos macroeconómicos inseguros y llenos de incertidumbre, un mayor escrutinio regulatorio, nuevos hábitos de consumo, modelos de negocio obsoletos y heredados de tiempos pasados y “mundos” anteriores, mayores presiones competitivas a menudo por parte de nuevos players digitales o mercados “agotados”, con tasas de crecimiento muy reducidas, entre otros. Pero a pesar de todos estos retos, muchos líderes de grandes y pequeñas compañías consiguen desarrollar negocios resilientes y encuentran formas de continuar brindando valor a sus empleados, clientes y accionistas. La pregunta es: ¿cómo?
¿Qué hacen diferente las compañías que consiguen transformarse de una manera exitosa? En esencia, es necesario reflexionar sobre dos cuestiones clave para las organizaciones: (1) ¿Cómo identifican qué elementos de sus modelos operativos deben evolucionarse? (2) ¿Cómo se abordan los programas de transformación?
¿Cómo identifican qué elementos de sus modelos operativos deben evolucionarse?
Las transformaciones más exitosas comienzan en la estrategia, siendo capaces de identificar las verdaderas fuentes de ventajas competitivas de una compañía y descomponerlas en elementos claves de su modelo operativo dando respuesta, por tanto, a las siguientes cuestiones:
- ¿Cuáles son los objetivos clave de la transformación? Hablamos de objetivos estratégicos que deben definir las metas generales para el negocio y, que posteriormente, serán los inputs clave a traducir y materializar en la manera de operar.
- ¿Qué impulsa y/o genera el valor en el negocio? Cuáles son esas fuentes de valor que apoyan al negocio para cumplir con los objetivos (en toda la cadena de valor de la industria).
- ¿Cuáles son las implicaciones en el modelo operativo y organizativo? Qué elementos del modelo operativo y organizativo permiten a la empresa materializar las fuentes de valor.
¿Cómo se abordan los programas de transformación?
Nuestra experiencia en los últimos años como partners en importantes proyectos de transformación en compañías de múltiples sectores, nos ha permitido identificar algunos factores clave de éxito en diferentes dimensiones críticas de un programa de transformación corporativa:
- Enfoque y Ambición: apuntar a crecimientos / ahorros de dos dígitos, el enfoque incremental no es una opción. Desafío de las formas de trabajo y el desarrollo de capacidades, no dejando “ninguna piedra sin remover”, frente a la búsqueda de oportunidades “incrementales” para lograr simplemente una optimización de costes en determinadas partidas.
- Alcance: programas holísticos e integrales, en todas las unidades de negocio y/o funciones y/o geografías vs coexistencia de varios proyectos de eficiencia (a nivel de unidad de negocio, país, función, etc.) que carecen de visión y vínculos interfuncionales entre ellos.
- Hoja de ruta: “lo primero es lo primero”. Abordar de manera prioritaria las principales palancas de creación de valor con independencia de la complejidad de estas y comenzar la transformación con aquellos elementos que impulsan estructuralmente la competitividad y el rendimiento, balanceando la amplitud y profundidad de los cambios con la velocidad de adopción.
- Calendario / Plazos: las transformaciones basadas en una cadencia sostenida de proyectos independientes suelen redundar en un tiempo de espera prolongado para lograr resultados frente a los abordajes basados en diagnósticos rápidos e integrales y en una implementación agresiva de una sola vez.
- Sponsorship y liderazgo: liderazgo al más alto nivel de la compañía, con una involucración directa para implementar el cambio, basado en el desarrollo y en la formalización de Oficinas de Transformación lideradas por el CTO (Chief Transformation Officer), seleccionados y nominados para la ocasión. Todo ello, en contraste con enfoques más tradicionales de desarrollo e implementación de iniciativas “en propiedad” de cada uno de los líderes funcionales y/o de las unidades de negocio.
- Digitalización: es crítico huir de implementaciones parciales y apalancar las nuevas capacidades digitales como facilitadores del cambio, asegurando la escalabilidad y maximizando la efectividad de la transformación.
En resumen, los programas de trasformación y creación de valor a menudo establecen objetivos "Top-Down" y no consideran elementos críticos para la sostenibilidad de los resultados obtenidos. Hoy en día, resulta clave que los CEOs y Directivos encargados de la toma de decisiones en proyectos de transformación tengan claras cuáles son las principales preguntas a las que hay que dar respuesta antes de abordar cualquier proceso de cambio:
- ¿Estamos pensando verdaderamente como un inversor externo a la compañía evaluando todas las palancas de valor? ¿Cuál es el impacto de dichas palancas en las diferentes unidades de negocio, funciones y/o geografías? ¿Qué adaptaciones y/o particularidades es necesario realizar para evitar caer en el “café para todos”?
- ¿Cómo vamos a realizar un seguimiento riguroso del valor que vamos generando y cómo vinculamos los resultados del programa de transformación y creación de dicho valor con los resultados financieros de la compañía?
- ¿Comparte todo el equipo directivo y el conjunto de los mandos intermedios los mismos objetivos? ¿Existen y/o tenemos identificados los mecanismos de incentivos, coordinación y gobernanza para responsabilizar e involucrar a toda la organización en la gestión del cambio?
