Recalibrate the value contribution of finance & its ops
¿Qué retos nos plantea el contexto actual?
El Covid 19 ha generado una disrupción en la economía y en las operaciones de las compañías sin precedente. Pasado el shock inicial, en el que la gestión se ha centrado en la adopción de medidas tácticas para mitigar el impacto del confinamiento y asegurar la continuidad del negocio, las compañías afrontan ahora el reto de la adaptación a la nueva normalidad y de la recuperación en un entorno de elevada incertidumbre.
El rol del CFO ha sido clave en la gestión de la fase inicial de la crisis asegurando la liquidez y aportando visibilidad sobre la magnitud de su impacto. En la nueva fase hacia la que avanzamos, su contribución cobra mayor relevancia si cabe.
Las tensiones de caja persistirán. El acceso a la financiación seguirá siendo fundamental, y habrá que adoptar nuevas medidas para preservar los niveles de liquidez. La liberación de caja intensificando la actuación sobre el circulante, una gestión más eficaz de los flujos tesoreros y un control más sofisticado de la posición financiera y sus riesgos marcan la pauta a seguir. Con equipos trabajando en remoto, y velando por el control interno, la digitalización cobra vital importancia para garantizar la calidad y efectividad de los procesos. Adicionalmente, la carencia de flexibilidad en el back office, y la necesidad de cooperación entre las diferentes áreas administrativas, exige evolucionar hacia plataformas de servicio de BO más ágiles e integradas, generadoras a su vez de nuevas eficiencias.
La nueva realidad y su inherente volatilidad obligan a adaptar los mecanismos de control de gestión. La información debe incorporar mayor inteligencia de negocio, suministrarse con mayor celeridad, y se debe promover el alineamiento de la gestión a la evolución del entorno. Analytics tomará si cabe mayor relevancia, será necesario adecuar los modelos de costes, habrá que dinamizar los modelos de planificación, y el presupuesto debería evitar obviar el continuismo e impulsar el logro de ahorros.
¿Qué acciones es necesario tomar y en qué plazos?
- Controlar con rigor la posición de liquidez, liberando circulante y activando buffers de liquidez.
- Acelerar los procesos de reporting y monitorizar de forma exhaustiva las variables clave de negocio.
- Entender el impacto económico de la posible evolución de la pandemia, y de las acciones internas y externas para su mitigación.
- Garantizar la continuidad de las operaciones esenciales con foco en los cierres, cobros y pagos, y cumplimiento de obligaciones fiscales.
- Revisar las estructuras de soporte en línea con los nuevos niveles de servicio tras el impacto de la pandemia.
- Generar eficiencias en los procesos de la función, incluyendo la revisión de los acuerdos con terceros, y la renegociación en base al impacto en las operaciones.
- Trabajar con la organización en la activación de las medidas fiscales, laborales y financieras.
- Sofisticar los modelos de previsión de tesorería y centralizar la gestión de los flujos tesoreros para lograr eficiencias y un mayor control sobre la liquidez.
- Evolucionar y simplificar los modelos de costes, acelerar el reporting y dinamizar el proceso de forecasting para impulsar el alineamiento de las operaciones al entorno de negocio.
- Promover la liberación de caja a través de supply chain finance y una mayor especialización en la gestión del recobro.
- Intensificar el nivel de eficiencia mediante la digitalización y automatización de los procesos administrativos, el tratamiento del papel, de control interno y de gestión de liquidez (RPA, process mining, touchless Accounting, etc.) reduciendo complejidad burocrática.
- Evolucionar los modelos de delivery incrementando su flexibilización y virtualización a fin de lograr nuevos ahorros, agilidad operativa y orientación a negocio (SSC, GBS & BPO).
- Contemplar la adopción de Zero Base Budgeting para ajustar el presupuesto a la nueva realidad e inducir la dinámica de mejora continua.
- Incorporar controles predictivos sobre los procesos de BO y tesoreros que eviten las fugas de liquidez y mejoren la calidad de la información.
- Aumentar la inteligencia de los modelos de planificación para detectar y proyectar de forma más ágil los cambios en el contexto de negocio.
- Maximizar la explotación de la información disponible avanzando hacia una modelo de CoE Analytics para la función de CdG.
- Racionalizar los flujos tesoreros de pago y cobro mediante mecanismos “on behalf” y netting multilateral.
- Elevar el nivel de eficiencia y autoservicio en la operación del Back Office incorporando asistentes virtuales y blockchain en las interacciones con el cliente interno y externo.
- Reemplazar los modelos de retribución fomentando la contribución al Long Term Value, y alinear el talento con las nuevas capacidades y necesidades de la función.
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