4 minutos de lectura 22 enero 2021
ey-how-to-surf-the-portuguese-non-performing-loan-market

¿Cómo lograr una mejora sostenible de la gestión de la liquidez?

Por Manuel González

EY España, Socio responsable de Función Financiera en Consulting

Entusiasta de las finanzas, lector de novela histórica, ávido consumidor de series y aficionado al running y al ciclismo.

4 minutos de lectura 22 enero 2021

El Covid-19 ha hecho que la figura del CFO y de la función de tesorería evolucionen para superar retos de liquidez y eficiencia operativa.

El Covid-19 ha generado un impacto sin precedentes sobre la mayor parte de las compañías y, en general, sobre la economía, desencadenando en estas una contracción brusca de la demanda, cortes en la cadena de suministro y serias dificultades para poder acometer las operaciones esenciales.

Todo esto generó una situación que, en la primera etapa de la crisis, la del confinamiento, obligó al CFO a concentrar sus esfuerzos en dos líneas de actuación:

  1. Evaluación del impacto de los posibles escenarios de evolución de la pandemia en los estados financieros.
  2. Aseguramiento de la liquidez para garantizar la continuidad del negocio.

En cuanto a esto último, las medidas adoptadas han sido las habituales de situaciones de tensión de caja: seguimiento exhaustivo de la liquidez disponible, actualización de la previsión de tesorería con una mayor frecuencia, aplicación de acciones orientadas a reducir el consumo de circulante y ajuste táctico de costes buscando adecuar la capacidad a la demanda existente con los ERTE´s como instrumento principal.

Generalmente, estas medidas se han completado con el máximo aprovechamiento y utilización de las líneas de liquidez disponibles y con el acceso a las vías de financiación de tipo gubernamental estructuradas en torno a cobertura del ICO o de CESCE.

Incluso teniendo las necesidades de liquidez razonablemente cubiertas, las compañías han intentado hacer uso de esta opción para disponer de un “buffer” adicional con el que poder afrontar tensiones de liquidez mayores asociadas a una evolución más adversa del contexto de negocio, especialmente porque la evolución futura es aún difícil de prever y acarrea no pocas incógnitas.

En cuanto a la estructuración de las vías gubernamentales y a su gestión por parte de las compañías, es posible destacar las siguientes conclusiones:

  • Puesto que su aprobación primera es dada por los comités de riesgos de las entidades financieras, tiene lógica que se privilegie a clientes que ya tienen riesgo aprobado en la entidad y no a nuevos clientes.
  • Los plazos han excedido con mucho la previsión inicial, siendo el proceso más complicado.
  • Hay sectores que, por el riesgo ligado a los efectos actuales de la pandemia, se han visto penalizados y el acceso a líneas de financiación por compañías de dichos sectores ha sido muy poco relevante. Pensemos que estamos hablando de industrias importantes para el PIB español, especialmente turismo y automoción.
  • En algunas ocasiones, los plazos de devolución de los préstamos ICO recibidos por las compañías se han diseñado sin tener una visibilidad clara, o directamente sin visibilidad alguna, de la capacidad de devolución de dichos préstamos ante la enorme incertidumbre sobre el comportamiento de los mercados en los próximos meses/años. Ese hecho puede advertir de una llegada masiva de procesos de reestructuración de deuda.

Los importes aprobados para financiación directa del ICO se ha constatado son insuficientes y, además, al condicionarse dicha financiación directa a la entrada de entidades financieras, los problemas descritos anteriormente se dan también en direct lending.

En la nueva normalidad a la que nos aproximamos, las compañías concentrarán sus esfuerzos en minimizar la contracción de sus ingresos y en reducir sus gastos con el fin de preservar su cuenta de resultados.

Obviamente, el aseguramiento de los niveles de liquidez seguirá siendo un factor esencial pero el foco estará en la mitigación del impacto de la crisis sobre el margen y en la adaptación del negocio al nuevo entorno. En este contexto, el CFO y, en particular, el área de tesorería afrontan dos retos: contribuir a la generación de ahorros de costes y asegurar la fluidez de la liquidez con medidas adicionales más allá de las ya adoptadas en la fase anterior. Tanto en un sentido como en otro, el área de tesorería dispone de un abanico de alternativas no menor basadas, en gran medida, en las nuevas posibilidades que ofrece la digitalización, aspecto, éste último, que la crisis ha hecho más que evidente hay que impulsar para lograr mayor flexibilidad y agilidad operativa, además de una interacción más efectiva con el ecosistema de negocio.

En cuanto al logro de eficiencias, el CFO tendrá que hacer una reflexión sobre el modelo operativo de la función de tesorería buscando la generación de ahorros sin afectar el nivel de servicio exigido por los negocios. Esa reflexión llevará a valorar escenarios que induzcan una mayor centralización y racionalización en la gestión de los flujos de pago y cobro. Modelos tipo payment factory, con esquemas de netting multilateral, pagos por cuenta de (payment on behalf (PoBo)) y, en la medida de lo posible, de cobros por cuenta de (collections on behalf (CoBo)), constituyen una alternativa clara ya contrastada en la práctica. Esa mayor centralización, antes mencionada, deberá contemplar mecanismos que permitan balancear cargas de trabajo de manera flexible a fin de poder afrontar posibles escenarios de confinamiento en determinadas áreas o geografías en las que se haya concentrado la operativa tesorera.

Esa revisión de modelo operativo contempla a su vez, un incremento de la automatización de los procesos de cash management a través de la robotización de tareas, maximizando la aplicación de las funcionalidades del TSM (Treasury System Management) y su conexión con el ERP: se impone el trabajo en tiempo real o cuasi real. Gran parte de las compañías tienen una visión suficientemente amplia de las posibilidades de la tecnología RPA (Robotic Process Automation) y se encuentran en la posición adecuada para extender su adopción y valorar casos de uso de mayor complejidad. Para esos supuestos, y con el fin de incorporar la inteligencia que se requiere para poder elevar el nivel de conciliación automática del extracto o la elaboración de una propuesta de colocación de excedentes en mercado, a modo de ejemplos ilustrativos, será necesario combinar RPA con machine learning.

Con estas medidas no sólo se podrán generar unos ahorros de coste de entre el 15% - 25% sobre el baseline inicial de la función, sino que adicionalmente se inducirá a un mejor aprovechamiento de la liquidez y a unos menores costes financieros por simplificación de los flujos tesoreros.

Respecto a la salvaguarda de los niveles de liquidez, y desde una perspectiva más operativa, tiene mucho sentido seguir avanzando en la mejora del modelo de previsiones, ampliando plazos y comprendiendo las desviaciones. Probablemente, en la primera fase el foco estuvo en la definición de un procedimiento capaz de aportar una visión lo más ágil y completa posible de la evolución de la caja a corto plazo. Siendo así, en esta nueva etapa los esfuerzos se centran en la sistematización del proceso y en el aumento del nivel de certeza en la proyección de la caja disponible llevando a cabo, como hemos señalado, la comprensión de las diferencias entre la previsión vs real y la previsión actualizada vs previsión inicial. Para lograr esto último será necesario reforzar la calidad de la información base a través de la captura y tratamiento de la información comercial y logística (pedidos, recepciones, expediciones y facturas) y progresar en la integración de capacidades analíticas para su análisis avanzado y detección de patrones de comportamiento. Esa evolución, hacia una gestión basada en el dato (Data driven), es clave tanto en este ámbito como en el de su aplicación para la toma de decisiones de colocación de excedentes y, también, para el propio logro de niveles de automatización mayores a los ya alcanzados a través de RPA (Robotic Process Automation) de primera generación.

En cuanto a la gestión de circulante, las acciones para un plan de choque adoptadas en la fase inicial deben mantenerse y evolucionar hacia una dinámica de mejora continua bajo la forma de un Oficina de Circulante. Los controles para la prevención de fugas de liquidez (adherencia a condiciones contractuales, cumplimiento de términos de pago y cobro, control de comisiones bancarias, etc.) se deben sofisticar aplicando las capacidades analíticas similares a las ya mencionadas y, además, se deben explorar las posibilidades que ofrece la financiación de la cadena de suministro utilizando plataformas de Supply Chain Finance. Un aspecto al que habrá que prestar una atención especial es el del cobro. La anterior crisis financiera obligó a las compañías a desplegar una serie de medidas orientadas a reducir la morosidad y aumentar la tasa de recuperación de saldos pendientes. La revisión de los modelos de scoring, la segmentación de la deuda, la definición en continuo de estrategias perfiladas de recobro, la aplicación sobre el proceso de OTC de técnicas de revenue assurance y la gestión dinámica de las agencias de recobro vuelven a tener plena vigencia en el escenario actual. La diferencia estará en las posibilidades que abren las tecnologías digitales en su efectividad y nivel de éxito.

Para un escenario de mayor tensión de liquidez, al que no se pueda hacer frente aplicando las medidas ya indicadas, habrá que contemplar vías adicionales de financiación o, incluso, un proceso de restructuración financiera. La situación actual difiere de la vivida en la crisis financiera anterior e impacta directamente en su enfoque de ejecución. La situación de endeudamiento de las compañías y la percepción de las entidades de crédito ha cambiado. Han ganado peso otras fuentes de financiación alternativas y se considera cada vez más importante la restructuración de los procesos operacionales de las corporaciones que, por supuesto, viene acompañada de una restructuración financiera. La sostenibilidad de la deuda es clave hoy en día en el proceso de toma de decisión de las entidades financieras en España, como también lo es encontrar soluciones a la deuda no sostenible. Para ello, así como para la financiación con colateral de prácticamente cualquier partida del activo de las compañías, adquieren una relevancia enorme las antes mencionadas fuentes de financiación alternativa.

El Covid está poniendo foco sobre el CFO y, en especial, sobre la función de tesorería y ello genera, en dicha función, una evolución en sus capacidades de gestión. Una evolución con la que hacer frente a los retos de liquidez y eficiencia operativa de esta nueva fase en la que entramos. No obstante, este proceso no hay que entenderlo como un riesgo pues constituye una oportunidad para evolucionar la función a su siguiente nivel de excelencia. Una evolución que debe apalancar al máximo la digitalización con el fin de lograr una operación más “lean”, ágil y flexible, además de una mayor inteligencia en la gestión de la posición financiera. Una evolución con la que convertir a esta función en uno de los facilitadores de la estrategia de negocio.

Resumen

El Covid-19 ha propiciado un escenario turbulento a todos los niveles. La figura del CFO y la función de tesorería se antojan claves para superar los retos de liquidez y eficiencia operativa. Que el área financiera de las compañías se adapte y entienda las nuevas reglas del juego se constituye como condición de partida para asegurar una salida razonablemente exitosa de esta situación tan complicada que nos ha tocado capear.

Acerca de este artículo

Por Manuel González

EY España, Socio responsable de Función Financiera en Consulting

Entusiasta de las finanzas, lector de novela histórica, ávido consumidor de series y aficionado al running y al ciclismo.