La transformación de la Función de Control de Gestión a través de la Digitalización.
Que la robotización está ya cambiando la forma en la que se opera en los procesos de naturaleza transaccional es innegable. Ahora bien, el impacto de la digitalización en la Función Financiera va más allá de la robotización del área de administración, afectando también al resto de sus ámbitos de actuación y, especialmente, al área de Control de Gestión.
¿Por qué el impacto de la digitalización sobre esta función puede llegar a ser tan relevante?
Centrándonos en su esencia encontramos la explicación. Estamos ante una función cuyo objetivo principal es la interpretación de la realidad y su proyección a futuro. Ahí la digitalización tiene mucho que decir, tanto por facilitar el acceso a un mayor volumen y tipología de datos (información estructurada y no estructurada, de naturaleza económica y operativa y de origen interno o externo), como por las nuevas posibilidades de análisis y explotación que ofrece.
Los algoritmos no son una novedad. Lo que ocurre ahora, es que se pueden aplicar sobre un volumen mayor de información y las tecnologías soporte, reforzadas con capacidades “in memory” y “cloud”, hacen viable la adopción de técnicas analíticas más sofisticadas y de progresiva mayor inteligencia. Técnicas con las que lograr modelizaciones de las variables claves de negocio de mayor complejidad y nivel de certeza, que permiten evolucionar de un enfoque de planificación basado en la experiencia y principalmente manual, a otro de tipo predictivo basado en la inferencia estadística y de elevada automatización. Los algoritmos exprimirán toda la información a su alcance y propondrán de forma directa la proyección de la situación económico-financiera de la compañía a futuro.
En este nuevo contexto, las áreas de Control de Gestión se limitarán a confirmar su plausibilidad y a efectuar ajustes principalmente asociados a razones de negocio que escapan de la inteligencia del dato. Por tanto, se trata de una planificación construida sobre una base más científica y de mayor eficiencia y agilidad en su elaboración. Esto último de gran importancia en momentos de incertidumbre, como los actuales, en los que se necesita entender con celeridad el impacto en resultados y la liquidez de los cambios en el entorno de negocio para adaptar rápidamente la gestión a la nueva realidad.
En cuanto a la elaboración y análisis de la información de gestión, el impacto de la digitalización es también sustancial. Como ya se ha mencionado anteriormente, en el entorno digital el volumen de información disponible, la materia prima base, es mayor. Esta información puede ser ahora tratada con capacidades de Visual Analytics que, además de permitir análisis más profundos e integrales de los datos, facilitan la asimilación de sus conclusiones mediante técnicas de diseño gráfico.
Estas capacidades se caracterizan, a su vez, por su accesibilidad y usabilidad, favoreciendo con ello el autoconsumo y el máximo aprovechamiento de la información disponible por las áreas de Control Gestión. El círculo se cierra con una mayor eficiencia en el proceso de elaboración (extracción, tratamiento y normalización, preparación de informes).
Combinando Robotics de primera (RPA básico) y segunda generación (actualmente, capacidades de procesamiento de lenguaje natural hasta la incorporación de IA) se eleva la automatización de las actividades con un perfil más transaccional, liberando recursos para su dedicación a tareas de mayor valor añadido.
No obstante, este proceso de transformación de la Función de Control de Gestión no es solo una cuestión tecnológica y de dotación de capacidades más avanzadas. Obviamente, es la principal palanca de cambio, pero su adopción debe ir acompañada de un alineamiento organizativo de la función que impulse la aplicación efectiva de estos nuevos facilitadores.
¿Qué implica ese alineamiento organizativo?
Por un lado, la incorporación de un talento diferente al existente, que debe combinarse con los perfiles tradicionales para lograr una aplicación de estas nuevas técnicas con sentido de negocio. En cuanto a su articulación organizativa, la digitalización impulsa la evolución de la función hacia un modelo de Centro de Excelencia al ser la configuración más adecuada para lograr el desarrollo de capacidades transversales y de elevada especialización. Ello conlleva una mayor centralización de esta función, una especialización en la definición de modelos analíticos y de explotación avanzada de información y la reubicación de aquellas actividades de perfil más transaccional dentro del perímetro funcional de las áreas de Centros de Servicios Compartidos.
La digitalización en sus dos ejes de actuación, tecnológico y organizativo, hace viable un rol más activo de esta función en la gestión del negocio. Probablemente esta evolución se haya esgrimido como objetivo de iniciativas anteriores de mejora sin haberlo logrado plenamente.
¿Qué es lo que hace diferente a la digitalización?
En primer lugar, la situación de incertidumbre en la que nos encontramos obliga más que nunca a entender de forma holística y dinámica qué es lo que está pasando y hacia dónde nos dirigimos. Por otra parte, en el plano tecnológico, las capacidades diferenciales que aporta la digitalización empiezan a tener un nivel de madurez más que razonable y son cada vez más accesibles. Finalmente, no hay que olvidar la concienciación sobre la gestión basada en el dato como factor diferencial en el nuevo contexto competitivo.
Las razones para la transformación de esta función y los ingredientes para lograrlo existen. Obviarlo puede llevar a una gestión basada en una interpretación incompleta de la realidad y su posible evolución. Un riesgo que, en el contexto actual de negocio, puede ser más que definitivo.
