Hemos creado organizaciones frágiles
La crisis del Covid-19, como todas las anteriores, nos ha demostrado una cosa: hemos creado organizaciones que, ante shocks, sufren. Hay pocas organizaciones que ante cambios bruscos no se resientan o mejoren. Estos mirlos blancos siguen una serie de principios organizacionales, operacionales y de gestión de riesgos que desacoplan el tipo de shock con el impacto en su negocio. Dicho de otra manera, su respuesta positiva a crisis externas no es casualidad.
Para ser una de estas compañías que con el viento de cola sus ofertas comerciales son competitivas, y con el viento de cara consiguen mantener el rumbo e incluso incrementar la velocidad de crucero, las organizaciones tienen que conseguir una filosofía de gestión basada en el largo plazo. Deben eliminar la fragilidad y permanecer constantemente relevantes para sus usuarios a través del desarrollo de productos atractivos.
Primo: identificar el terreno es fundamental
En las economías avanzadas de Occidente, arrastramos una pesada mochila impuesta por los sistemas educativos que favorecen y predisponen a los mejores hacia la elección de juegos finitos sobre los juegos infinitos.
¿Cuál es la diferencia y cómo nos impacta? En los juegos finitos, los jugadores son conocidos, las reglas son fijas y el punto final es claro. Los ganadores y perdedores se identifican fácilmente y todo el mundo los identifica. El fútbol o el parchís son ejemplos de este tipo de juegos. En los juegos infinitos, los jugadores van y vienen, las reglas son cambiantes y no hay un punto final definido. No hay ganadores ni perdedores, solamente supervivientes. En esta categoría podríamos incluir la política o los negocios.
Volviendo al principio de nuestro argumento, hemos convertido la educación en un juego finito con rankings entre las universidades y rankings entre las promociones. Y nos hemos llevado esta dinámica a la gestión de organizaciones. Después de 150 años, aún no hemos interiorizado que en los negocios o en la educación no se gana. El hecho de que cada empresa se auto-proclame líder de su industria, o que no exista un historial de ganadores como en Roland Garros, corroboran este hecho.
Lo que si estamos interiorizando es que esta confusión del modelo nos genera grandes desajustes. Básicamente, como no sabemos a qué jugamos, no somos capaces de medir los riesgos y tomamos malas decisiones. En la última década hay algo que parece estar cambiando y hay cada vez más organizaciones que se replantean el tipo de juego al que quieren jugar. Abrazan una filosofía de construcción a largo plazo y trabajan para alcanzar un propósito. Todos los estudios desarrollados confirman su superioridad en los resultados empresariales.
Una de las razones es que estas organizaciones son capaces de identificar rinocerontes grises - situaciones de extremo riesgo que resultan predecibles y no son abordadas por los gestores - y mitigar sus efectos. En contraposición de las prácticas habituales de cerrar los ojos, denominar estas situaciones como cisnes negros - eventos impredecibles y catastróficos - y esperar a que terceros se hagan cargo del desperfecto. La crisis del Covid-19 es un claro ejemplo de este tipo de prácticas.
Desde nuestra perspectiva, el primer paso para reducir la fragilidad es adoptar un enfoque o mentalidad diferente y apoyarnos en nuevos modelos de gestión que aseguren su implementación a través de herramientas que permitan el despliegue de líneas estratégicas diseñadas para la obtención de resultados clave como camino para alcanzar los objetivos corporativos.
Secundo: prepárate para sobrevivir
Por lo tanto, después de cambiar la mentalidad con la que vamos a gestionar la organización, lo siguiente que tenemos que abordar es cómo dar los pasos necesarios para asegurar su supervivencia o, incluso, fortalecerla ante cambios repentinos.
Las grandes multinacionales han desarrollado una serie de características que les hacen buscar la estabilidad y la ausencia de cambios en el entorno debido a las pesadas estructuras, y poco ágiles, formas de trabajo, la centralización de la toma de decisiones, los altos niveles de endeudamiento y la cultura de penalización de los errores. Pero la combinación del lanzamiento de nuevas tecnologías y la ciclicidad de las crisis económicas hacen que los periodos de estabilidad sean cada vez más cortos. La drástica reducción del tiempo de vida de las empresas públicas es una muestra del impacto del entorno sobre la sostenibilidad del modelo corporativo actual.
Lo más interesante, desde nuestra perspectiva, es que los principios que hemos identificado para evitar la fragilidad son muy sencillos, y solamente requieren disciplina y un recordatorio constante de la visión empresarial a largo plazo para no caer en la tentación de buscar atajos, mientras que se introducen de manera encubierta elementos debilitantes en la organización.
Principio número 1: abrazar la simplicidad. La toma de decisiones debe descentralizarse y seguir reglas sencillas para que las organizaciones sean capaces de moverse de una manera más ágil y estén influenciadas por aquellos que están en la primera línea. Aquellos que conocen y entienden las dinámicas de los mercados en los que operan y son capaces de apreciar la importancia de los matices y especificidades de cada situación.
Por ejemplo, Toyota tiene una cultura que se basa en aceptar que las crisis y las interrupciones son intrínsecas al mundo. En lugar de ser controlados a través de estructuras de comando rígidas, los empleados de todos los niveles reciben capacitación diaria para resolver problemas rápidamente. Cuando se tienen que enfrentar a conflictos, su mentalidad no es reportarlos a organismos centralizados, sino solventarlos.
Principio número 2: construir una cultura emprendedora. Esta descentralización agradece el estar complementada por el desarrollo de una cultura de empleados comprometidos y alineados con los intereses de la organización. La experiencia nos ha demostrado que las personas toman mejores decisiones cuando el resultado de estas les impacta a ellos directamente. Es lo que Warren Buffet denominó Skin in the Game.
Haier, la compañía de electrodomésticos más grande del mundo, estaba en bancarrota en 1984. Desde entonces, el nuevo equipo gestor trazó una estrategia en la que la transformación del modelo era el principal pilar. Empezaron por descentralizar las operaciones, y ahora es una organización estructurada en “microempresas” que compiten por el personal y el capital corporativo. La descentralización ha llegado a tal punto que el CEO ha comunicado que dejará de dar órdenes. Posteriormente, siguieron por la redefinición del rol de los empleados para incrementar el nivel de compromiso. Pasaron de ser empleados a ser emprendedores, de tener salarios fijos a tener esquemas de compensación basados en el número de usuarios de sus productos y del retorno financiero. Los emprendedores de Haier tienen Skin in the Game.
Principio número 3: gestión de riesgos. Las organizaciones menos frágiles fomentan entornos que estimulen la experimentación asumiendo bajos riesgos e inversión que permitan identificar oportunidades de gran potencial, mientras huyen de exposiciones a cualquier tipo de riesgo que pueda ser fatal. Con esto nos referimos al coste de asegurar la supervivencia, o simplemente los shocks que pueden generar un impacto desproporcionado.
Sonando a obviedad, el coste asociado a asegurar sucesos improbables decanta a las organizaciones a priorizar los resultados a corto plazo frente a la supervivencia. Pero incluso una exposición muy prolongada a sucesos poco probables suele resolverse con una tragedia. Esta inversión en “seguros” puede tener muchas naturalezas, desde construir redundancias, a provocar escenarios de manera calculada para desarrollar protocolos de respuesta.
Netflix ha visto su servicio inalterado durante el pico de uso producido durante el confinamiento, debido al empleo desde hace años de una herramienta, “Chaos Monkey", que bloquea de forma regular y aleatoria los servidores. Al hacer colapsar continuamente sus propios servidores, los ingenieros siguen aprendiendo cómo mantener el sistema en funcionamiento frente a las caídas de parte de la red, asegurando el servicio. A Netflix no le hubiese ocurrido como a la central nuclear de Daiichi en Fukushima, que fue localizada en una zona de actividad sísmica porque la probabilidad de un terremoto se consideró altamente improbable. Casi una década después, más de 50.000 personas aún no han podido regresar a sus hogares.
Et tertio: alcanzar la relevancia frente a tus usuarios
Los mercados no viven en el largo plazo, viven en el presente y se preocupan de qué van a hacer “hoy”. Y en el presente compiten muchos actores que, aunque no tengan el futuro resuelto, hoy pueden resultar muy competitivos y hacer que tu futuro se evapore.
¿Qué hacemos para competir en el corto plazo? La respuesta parece obvia: innovar en nuestros productos y servicios, en cómo nos relacionamos con nuestros usuarios y ecosistema, o en los modelos de negocio que operamos.
Pero, ¿cómo se hace? Otro de los aprendizajes que hemos tenido en esta última década es que las inversiones en innovación no han tenido el retorno esperado. Hay muchas razones para ello, desde la falta de alineación entre las necesidades del negocio y la de sus empleados, hasta la falta de un modelo de innovación, la burocracia interna o enfocarse en el uso de nuevas tecnologías en vez de en la resolución de problemas de los usuarios.
Desafortunadamente, el producto de la innovación es muy vulnerable en sus primeros estadios y cualquiera de las razones anteriores pueden acabar con iniciativas de alto potencial.
Los laboratorios de innovación, los puestos avanzados de exploración tecnológica y los programas de aceleración para invertir en nuevas empresas, se han vuelto omnipresentes en las grandes compañías, al igual que los hackatones o los desafíos de ideas que invitan a los empleados a participar. Sin embargo, en algunas empresas, toda esa actividad contribuye sólo a sus planes de comunicación. En otras, se traduce en mejoras internas, nuevos productos y servicios, interesantes modelos de negocio e inversiones en startups que se están conectando con nuevos segmentos de clientes.
Las organizaciones que rentabilizan la inversión en innovación comparten algunas prácticas como la formación de equipos multifuncionales trabajando con metodologías de desarrollo de producto, el diseño de sistemas de incentivos que reflejen la incertidumbre de los resultados del trabajo de estos equipos, la monitorización del progreso de los programas de innovación con métricas financieras, pero también de construcción y desarrollo, y la paciencia. Comprenden que la innovación es un activo que se desarrolla a largo plazo. El diseño e implantación de los programas de innovación es el factor principal en el éxito para la organización de estas iniciativas.
Cómo podemos ayudaros desde 4AM
Nosotros entendemos que el proceso de eliminación de la fragilidad corporativa, al igual que hemos visto en los procesos de transformación digital, requiere de grandes despliegues de recursos con una alta dedicación y unas capacidades muy específicas. Las organizaciones no suelen tener estos recursos disponibles.
Desde EY hemos ensamblado una arquitectura de servicios que nos permite estructurar equipos de especialistas en diferentes disciplinas.
Nuestros equipos de estrategia corporativa pueden ayudar en el diseño e implantación de programas de gestión a largo plazo a través del uso de OKRs, siglas que significan Objetivos y Resultados Clave, que permitan el establecimiento de objetivos en horizontes temporales, así como los resultados que debemos ir alcanzando de manera progresiva para tener éxito en la consecución de nuestras metas.
Asimismo, tenemos la experiencia y las capacidades para ayudar a trazar las líneas estratégicas que permitan robustecer a la organización a través de prácticas de gestión de riesgos, apalancamiento de los datos o implantación de una cultura corporativa adecuada. Identificando los procesos, tecnologías o metodologías de trabajo que impiden el desarrollo de todo el potencial de la organización y acompañando en la definición de su reemplazo por mejores alternativas.
Finalmente, hemos construido una unidad especialista en el desarrollo de nuevos modelos de negocio, productos o servicios. Esta unidad es capaz de desplegar todos los elementos necesarios para que la inversión en innovación tenga un retorno cierto. Siguiendo nuestra propia filosofía, estamos abiertos a relaciones partenariales para asegurar que todas las partes involucradas en estas iniciativas tengan Skin in the Game.
