17 minutos de lectura 26 mar. 2021

            reformula tu futuro puente arco iris

The CEO Imperative: ¿Cómo pueden los líderes de hoy aprovechar las oportunidades de mañana?

Por EYQ

EYQ is EY’s think tank.

By exploring “What’s after what’s next?”, EYQ helps leaders anticipate the forces shaping our future — empowering them to seize the upside of disruption and build a better working world.

17 minutos de lectura 26 mar. 2021

La pandemia exige un nuevo ADN para el éxito empresarial. Al adoptar tres impulsores de valor interconectados, los CEOs pueden reorientar la transformación.

En resumen

  • La pandemia mundial ha acelerado las tendencias de larga data, poniendo en evidencia la naturaleza y las características de la futura empresa exitosa.
  • La evolución del ADN de la empresa del futuro requerirá que los directores generales cierren las brechas clave de capacidad y ejecución, así como que adopten una mentalidad de transformación continua.
  • Para lograr una ventaja competitiva sostenible, los directores generales deben adoptar tres impulsores de valor interconectados: los seres humanos en el centro, la tecnología a velocidad y la innovación a escala.

La llegada de la fuerza total de las tendencias de larga duración a raíz de la pandemia mundial exige un nuevo ADN empresarial para el éxito de los negocios. Los líderes no tienen más remedio que acelerar el ritmo del cambio organizativo, aprovechando este momento para convertirse no sólo en líderes del mercado, sino en creadores de mercado, creando un valor exponencial a largo plazo para todos los stakeholders.

Nuestro estudio CEO Imperative, una encuesta realizada a 305 directores ejecutivos de las empresas de Forbes Global 2000, revela que, aunque los líderes tienen la intención de transformar sus organizaciones, se enfrentan a brechas clave de capacidad y ejecución. Éstas van desde esfuerzos de transformación digital incompletos hasta acciones que no cumplen con las intenciones cuando se trata de generar valor a largo plazo, la falta de datos y de confianza en ellos amenaza los objetivos de transformación y las inversiones, cultura y estructuras organizativas que inhiben la agilidad, y una inversión lenta en ecosistemas que obstaculiza la agilidad y la resiliencia.

  • ¿Qué clase de CEO es usted?

    Nuestros estudios sobre el CEO Imperative y el Barómetro de Confianza en el Capital analizan el ahora, lo que sigue y más allá de la pandemia para determinar cómo los líderes pueden reformular el futuro de sus organizaciones.

    ¿Dónde estaba su empresa cuando se produjo el COVID-19? Es tentador suponer que la estrategia, en el sentido más amplio, importó poco en los últimos 12 meses. Al fin y al cabo, organizaciones extraordinariamente bien gestionadas se encontraron de la noche a la mañana con que los mercados habían desaparecido, mientras que la marea creciente en otros sectores levantaba todos los barcos. Sin embargo, nuestra investigación sobre cómo las empresas superaron el impacto a corto plazo de la pandemia, están ahora navegando a medio plazo, y dónde las deja eso en el largo plazo revela una verdad universal: el liderazgo importa.

    Este estudio de CEO Imperative revela que el rendimiento de las empresas está altamente correlacionado con su trayectoria antes de la pandemia. Las empresas prósperas (34% de las organizaciones encuestadas) estaban creciendo antes de la crisis y se están apoyando en este momento crucial, acelerando su programa de transformación existente. Las supervivientes (32%) ya estaban experimentando un descenso de los ingresos, seguirán viendo un crecimiento plano o decreciente durante los próximos tres años y están ralentizando sus prioridades de transformación. Entre ellos se encuentran los mantenedores (34%), que son empresas con más probabilidades de haber tenido un crecimiento bajo o plano antes de la pandemia y cuyo crecimiento seguirá siendo plano o crecerá moderadamente en los próximos tres años.

    ¿Significa esto que las empresas están atrapadas en su trayectoria actual? No. Pero para que los supervivientes reduzcan la brecha con los prósperos, los CEOs deben acelerar urgentemente sus esfuerzos de transformación. El corte de CEOs de nuestro último Barómetro de Confianza del Capital Global de EY ofrece una ventana a ese esfuerzo. En él se observa que el 13% de los CEOs – lo que llamamos "visionarios del valor" – han adoptado nuevas prácticas para reformular sus empresas. Consideran que COVID-19 es una llamada de atención para alimentar sus audaces ambiciones de crecimiento, que generarán valor para una gama más amplia de stakeholders, no sólo para los accionistas. El 87% restante, los "pragmáticos", son líderes que reconocen la necesidad de reorientarse para un panorama empresarial post-pandémico, pero no se han comprometido plenamente con los planes de acción.

    Entonces, ¿dónde está su empresa? ¿Y qué tipo de CEO es usted? Donde está hoy no es necesariamente donde estará mañana. Pero nuestra investigación muestra la importancia de pasar de la intención a la ejecución, y de cerrar las brechas de capacidad clave para adquirir el ADN de la empresa del futuro: una construida en torno a las transformaciones centradas en el ser humano que aumentan la capacidad y la innovación mientras impulsan el valor a largo plazo.

Para cerrar estas brechas y alcanzar sus ambiciones de crecimiento es necesario que los directores generales cambien fundamentalmente. Deben reorientar sus organizaciones para una transformación continua con el fin de generar un crecimiento sostenible y ofrecer valor a largo plazo para todos los stakeholders, desde los clientes hasta los empleados, la sociedad y los inversores. Creemos que los creadores de mercado pueden obtener un valor exponencial y una ventaja competitiva a través de tres impulsores de valor interconectados:

  • El ser humano en el centro: Una orientación radical hacia el cliente, así como una cultura empresarial decidida y enriquecedora, permiten moverse a la velocidad de los cambios del mercado y de los clientes.
  • Tecnología a velocidad: Las tecnologías avanzadas influyen cada vez más en la forma en que las empresas avanzan en sus modelos de negocio y en las experiencias de sus clientes y empleados. Aprovechar la tecnología para la creatividad y desplegarla más rápidamente es fundamental.
  • Innovación a escala: Las empresas deben cultivar una competencia de innovación ágil y colaborar con un ecosistema en constante evolución, comercializar y entrar rápidamente en nuevos mercados.

Adoptar estos tres impulsores de valor, junto con una cultura organizativa ágil, puede ayudar a las empresas a ofrecer un valor superior a largo plazo a los stakeholders, maximizar su potencial de crecimiento y posicionarse para capitalizar las oportunidades emergentes.

Somos muy conscientes de que el reto al que se enfrentan los CEOs es monumental y supone una dura prueba para el temple del liderazgo. Por eso, nuestra serie CEO Imperative Series está diseñada para ayudar a los líderes a replantear el futuro de sus organizaciones, dotándolos de ideas que los ayuden a encontrar respuestas críticas y a definir acciones tangibles.


            hombre caminando sobre un puente colgante en la niebla
(Chapter breaker)
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Capítulo 1

La empresa del futuro se hace notar

Los líderes se enfrentan a importantes barreras para evolucionar y adquirir las características de la futura empresa de éxito.

¿Dónde ha centrado tradicionalmente sus iniciativas de transformación? La mayoría de las empresas se centran en áreas aisladas del negocio, buscando la eficiencia, la optimización o rehaciendo una función específica. Sin embargo, la transformación que se exige ahora es diferente, y de mayor urgencia, lo que obliga a los líderes a cambiar de marcha y efectuar un cambio significativo para las oportunidades que se presentan.

Nuestro estudio CEO Imperative sugiere que los mejores CEOs de su clase ya están pivotando hacia nuevas inversiones y están preparados para ampliar la ventaja sobre sus compañeros. También descubrimos que la transformación de las empresas está preparada para acelerarse a medida que salimos de la pandemia, y que las empresas tienen más confianza en sí mismas al verse favorecidas por los vientos favorables de la economía. Si la historia nos sirve de guía, las inversiones en crecimiento que se realicen ahora darán un rendimiento superior en la recuperación posterior a la pandemia.

Pero el punto de partida es diferente para cada empresa. Algunas, las "prósperas", entraron en la pandemia con un crecimiento más fuerte y están preparadas para ampliar su ventaja sobre sus pares. Otras, las "supervivientes", ya se encontraban en una posición más débil y perdieron terreno a medida que se desarrollaba la pandemia. Mientras que los prósperos están acelerando la transformación e invirtiendo en nuevas iniciativas de crecimiento, los supervivientes han tendido a ralentizar el ritmo del cambio organizativo y a centrarse más en la reducción de costos.

Ahora, mientras los más prósperos tratan de ampliar su ventaja y otros buscan mejorar su posición, deben adoptar una mentalidad de transformación continua, evolucionando constantemente las nuevas capacidades que apuntalarán el ADN de la empresa del futuro. Así pues, ¿cómo pueden los CEOs dirigir sus organizaciones a través de la oleada de fuerzas convergentes que están reformulando el panorama empresarial y crear las capacidades necesarias para ofrecer valor a largo plazo a los stakeholders?

El propósito, la estructura y el papel de la empresa se han ido perfilando en la última década. Desde la necesidad de auto-disrumpirse y reimaginar los modelos de negocio hasta la digitalización y las cambiantes expectativas de los clientes, las empresas se ven obligadas a evolucionar en su forma de operar y aportar valor. Estas fuerzas han llegado con toda su fuerza, lo que ha permitido definir con mayor precisión la naturaleza y las características de la futura empresa de éxito.

Los siguientes cinco atributos destacan como elementos esenciales del nuevo ADN para el éxito empresarial.

Los datos como elemento estratégico y operativo

El papel de los datos como ventaja competitiva y facilitador estratégico de la participación de los clientes, la innovación y la agilidad ha cobrado importancia. De hecho, los productos y servicios inteligentes impulsados por los datos y habilitados por la tecnología están creando nuevas formas de vivir y trabajar, reconfigurando los mercados y conectando ecosistemas en crecimiento.

Los líderes empresariales son cada vez más conscientes del papel que desempeñará la centralidad de los datos en el éxito de la empresa del futuro. Sin embargo, sólo el 34% de los encuestados en el estudio afirman que los clientes les confían sus datos, lo que ilustra las brechas de confianza que aparecen entre lo que pueden hacer las tecnologías inteligentes y los datos y lo que la gente está dispuesta a dejar que hagan. Si no se aborda, esta brecha de confianza limitará el crecimiento, frenará la innovación y paralizará los esfuerzos de transformación.

La gran mayoría (88%) de los encuestados dijo que es probable que el uso de la ciencia de los datos para anticipar y satisfacer las necesidades individuales de los clientes sea un diferenciador clave en los próximos cinco años. Además, el 87% de los encuestados afirma que es probable que las empresas más competitivas en los próximos cinco años se definan por ofrecer experiencias basadas en datos.

Los CEOs y los ejecutivos de la alta dirección no sólo deben comprender la importancia de los datos, sino también replantearse la forma de obtenerlos, gestionarlos, utilizarlos y ampliarlos. Adoptar un enfoque que dé prioridad al valor e integrar la confianza en los datos, los modelos de negocio y las tecnologías avanzadas impulsará la inteligencia que recorre la empresa y, en última instancia, proporcionará una creación de valor específica y sostenible.

Nuevos modelos y estructuras de talento para la transformación continua

Adoptar y poner en práctica un espíritu de transformación continua depende de inculcar una cultura de agilidad, innovación y diversidad. Atraer talento diverso y, al mismo tiempo, mejorar y reciclar el talento existente, requiere nuevas métricas y estructuras organizativas. Galvanizar e inspirar a la fuerza laboral, al tiempo que se permite a los empleados ser ágiles frente al cambio incesante, será esencial para lograr el crecimiento.
Tres cuartas partes (75%) de los CEOs consideran que la empatía y las habilidades interpersonales pasarán a primer plano como capacidades clave de gestión en los próximos cinco años. Además, el 76% cree que es probable que se necesiten nuevas métricas de rendimiento y recompensas para la incorporación, la promoción, la planificación de la sucesión y el liderazgo. Y el 70% afirma que los equipos pequeños y autónomos que trabajan en una estructura organizativa plana serán los que ofrezcan los mejores resultados.

La forma de trabajar está cambiando drásticamente, y tanto los CEOs como los directores de recursos humanos tendrán que actualizar su estrategia de talento para ganarse la lealtad y el compromiso de los empleados y, en última instancia, ofrecer la agilidad y la transformación continua que se exige.

Un enfoque en los ecosistemas

La integración en los ecosistemas será una característica definitoria de la futura empresa de éxito. En los últimos años, hemos visto cómo se erosionan los límites de la industria y cómo surgen amenazas de competidores no tradicionales. Cada vez más, las empresas están pasando a la "coopetición", la cooperación entre empresas competidoras, así como a la adopción de modelos empresariales de ecosistemas en un esfuerzo por ofrecer un valor superior al cliente y lograr el liderazgo del mercado.

Una de las formas de crear valor es ser capaz de traspasar los límites de la empresa para trabajar de forma realmente fluida y co-crear con un ecosistema de socios.
Nathan Furr
Profesor en INSEAD

Nathan Furr, profesor del INSEAD, observa: "Una de las formas en las que veremos la creación de valor es siendo capaces de traspasar los límites de la empresa para trabajar de forma realmente fluida y co-crear con un ecosistema de socios y a veces incluso con socios poco comunes. Este es el tipo de empresas con las que ni siquiera se piensa en trabajar, pero que en realidad podrían tener las mejores soluciones para usted y probablemente sean las organizaciones más innovadoras".

Los CEOs que respondieron a nuestra encuesta afirman en gran medida la creciente importancia de los ecosistemas, y el 88% está de acuerdo en que la capacidad de dirigir y gestionar ecosistemas definirá a los equipos de liderazgo de éxito. Y estar integrado en los ecosistemas aparece como la segunda característica más importante de la empresa de éxito del futuro.

Para integrarse plenamente en los ecosistemas y aprovechar su valor , las empresas tendrán que convertirlos en una parte esencial de su estrategia empresarial, crear las capacidades necesarias para orquestar los ecosistemas y, tal vez, incluso nombrar a un director de ecosistemas para que asuma la responsabilidad e impulse los resultados deseados.

Un enfoque en el valor a largo plazo de los stakeholders

Hemos observado una creciente demanda para que las organizaciones asuman una mayor responsabilidad y actúen en beneficio de los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad en general. Las opiniones de los CEOs del estudio indican que el cambio hacia la creación de valor a largo plazo para los stakeholders está ganando impulso e importancia. El valor a largo plazo surgió como una prioridad transversal en todo el estudio y apareció como la característica más importante de la futura empresa de éxito.

El 91% de los encuestados espera que los modelos de negocio incorporen cada vez más las dimensiones de la economía circular en los próximos cinco años, mientras que el 87% está de acuerdo en que la creación de valor a largo plazo entre los stakeholders será recompensada por el mercado. Y el 80% está de acuerdo en que es probable que haya una norma mundial para medir y comunicar la creación de valor a largo plazo. Sin embargo, como exploramos en nuestro primer artículo, existe una brecha pronunciada entre la intención y la acción en torno al valor a largo plazo. Esta brecha puede indicar una falta de claridad en torno a la definición del valor a largo plazo para los stakeholders y cómo avanzar en este objetivo.

En EY, vemos el valor a largo plazo de los stakeholders a través de cuatro pilares o dimensiones: financiera, del cliente, de las personas y de la sociedad. Crear, medir y comunicar el valor de la empresa en estas dimensiones se está convirtiendo en una prioridad estratégica y de gestión. Los CEOs deben adoptar este nuevo modelo de gobernanza, utilizando los fundamentos del valor a largo plazo de los stakeholders para impulsar a sus empresas hacia el crecimiento y la resiliencia.

Quedarse atrás conlleva el riesgo de deteriorar la confianza de los stakeholders. Para ponerse al día, los CEOs deben integrar los objetivos de propósito en todos los aspectos de su negocio, desde las finanzas y las operaciones hasta las ventas y el marketing, para impulsar la creación de valor para todos. Deben adoptar una gobernanza más sólida que respalde los objetivos de los stakeholders, incluida una mejor alineación de los incentivos mediante la vinculación de los paquetes de remuneración a una gama más amplia de métricas más allá del precio de las acciones, como los objetivos del Acuerdo de París y las medidas de satisfacción de los empleados.

Identificar y responder a las necesidades de los stakeholders requiere nuevas capacidades junto con mecanismos para profundizar en el compromiso, reforzando los circuitos de retroalimentación entre los stakeholders y la dirección.

Liderazgo anclado en el imperativo humano

El desafío de aportar valor a un abanico cada vez más amplio de stakeholders requiere un liderazgo fuerte, decisivo, empático y centrado en el ser humano, enfocado en la innovación, el fomento de la confianza y el modelado de los rasgos deseados. La creciente digitalización, el protagonismo de los datos y la analítica en la toma de decisiones y el actual cambio hacia el trabajo a distancia están haciendo que las cualidades humanas del liderazgo pasen a primer plano.

Liderar con compasión, dar ejemplo de experimentación y asunción de riesgos e impulsar una mentalidad transformadora en toda la empresa son las tres características principales de los CEOs más eficaces para gestionar los desafíos y las oportunidades de los próximos cinco años y más allá. Además, el 89% de los encuestados está de acuerdo en que el director general debe liderar la innovación disruptiva y la reimaginación del negocio, mientras que el 80% está de acuerdo en que establecer la confianza de los stakeholders será una parte cada vez más importante del trabajo del CEO.

Aunque los CEOs muestran su voluntad de transformarse para estos nuevos imperativos, siguen existiendo brechas en las capacidades de sus organizaciones, en las áreas de enfoque y en la traducción de la intención en acción (explore una discusión detallada de estas brechas en nuestro primer artículo).

Desde la brecha de valor a largo plazo "decir-hacer" hasta el desafío continuo de la transformación digital, y desde la falta de inversión en ecosistemas, el abismo de confianza en los datos y el punto ciego del clima, los líderes se enfrentan a importantes barreras para evolucionar y adquirir las características de la futura empresa exitosa.


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(Chapter breaker)
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Capítulo 2

Adoptar tres impulsores de valor interconectados

La incorporación de estos impulsores de valor en todos los aspectos de la transformación continua interfuncional mejorará la capacidad de adaptación de su empresa.

Entonces, ¿cómo formulan, orquestan y reformulan sus organizaciones para el futuro los CEOs y los líderes de la C-suite? Recomendamos a los directores generales y a sus equipos que trabajen hacia atrás y planifiquen su estrategia de futuro incorporando tres impulsores de valor interconectados: poner a los seres humanos en el centro, aprovechar la tecnología a toda velocidad e impulsar la innovación a escala.

Adoptar estos impulsores de valor, a la vez que se construye la agilidad en el ethos de la cultura organizativa, permite a las empresas crear un valor exponencial, equipándolas para pivotar y responder rápidamente a los futuros riesgos existenciales e impulsar el valor de los stakeholders a largo plazo. "Al basarse en estos impulsores de valor críticos, las organizaciones pueden asegurar que los esfuerzos de transformación se conectan a través de la empresa, que es lo que los prósperos siempre hacen", dijo Líder de Transformación de Consultoría Global de EY Bill Kanarick.

Centrado en el ser humano

En el fondo, el éxito de la transformación debe estar impulsado por el deseo de mejorar la experiencia humana. Las estrategias mejor trazadas pueden quedar en nada sin el talento y la mentalidad adecuados para ejecutarlas. Las innovaciones más avanzadas o las tecnologías más punteras pueden fracasar si pierden de vista los valores humanos. A medida que los líderes avanzan en sus estrategias, deben ver cada decisión, cada implementación de tecnología y cada innovación de producto o servicio a través de la lente humana.

La diferencia es increíble cuando se dispone de un circuito de retroalimentación muy rápido que no llega a través de capas internas, sino que procede directamente del mercado. La velocidad y la agilidad dentro de la organización adquieren un ritmo muy diferente.
Jon McNeill
Director general y cofundador de DVx Ventures

Las empresas deben centrarse en cómo fabrican o suministran los productos y servicios para deleitar a los clientes y ofrecerles propuestas de valor convincentes. Esto implica entender que las experiencias personalizadas se han convertido en motores de consumo mucho más importantes, lo que requiere un enfoque diferente de la innovación y el compromiso con el cliente.

Jon McNeill, director general y cofundador de DVx Ventures, afirma que "los creadores del futuro son impacientes. Están insatisfechos, no de forma negativa, pero siempre buscan mejorar. Los directivos que están muy comprometidos con la primera línea, muy comprometidos con su producto, que realmente han recorrido el camino del cliente con frecuencia con su propio producto, están muy familiarizados. Y la diferencia es increíble cuando se tiene un ciclo de retroalimentación muy rápido que no viene a través de capas internas, sino que viene directamente del mercado. La velocidad y la agilidad dentro de la organización adquieren un ritmo muy diferente".

Impulsar este tipo de innovación personalizada centrada en el ser humano requiere diversidad en todos los niveles de la organización. Se ha demostrado que los equipos más diversos impulsan una mejor innovación. Esto incluye la diversidad no sólo en cuanto a edad, género y origen étnico, sino también en cuanto a formación y habilidades. Las empresas necesitan adquirir talento más allá de los límites de su sector, llegando a mercados y competencias adyacentes para aportar un pensamiento fresco y nuevas ideas a la organización.

Sin embargo, la diversidad sigue siendo esquiva. Sólo el 28% de los encuestados en el estudio dijeron que crean equipos diversos e inclusivos a todos los niveles. La brecha es más pronunciada en la cúspide: cuando se les preguntó por los cambios más importantes que podrían introducirse en la cúpula directiva, sólo el 8% citó una mayor diversidad y el 7% dijo que el talento provenía de fuera de la empresa.

A medida que las empresas se apresuran a adoptar tecnologías de vanguardia e impulsar innovaciones revolucionarias, deben considerar cuidadosamente el impacto humano para mitigar los riesgos y crear relaciones de confianza con los clientes, los empleados y los socios del ecosistema. Poner a los seres humanos en el centro de cada decisión de forma constante y persistente ayudó a los CEOs a galvanizar y motivar a los empleados, así como a atraer a los clientes, dándoles una ventaja competitiva y, en última instancia, conduciendo al crecimiento y a una posición más fuerte en el mercado.

Acelerar responsablemente la adopción de la tecnología

La pandemia nos ha catapultado a la era digital de la noche a la mañana. No es de extrañar que los resultados del estudio confirmen la conclusión de que la aceleración tecnológica se ha convertido en uno de los motores más importantes de la transformación. La mayoría de los encuestados (68%) prevé una inversión significativa en datos y tecnología durante el próximo año, mientras que el 63% afirma que la aceleración de la tecnología y la innovación digital es lo que más impacto tiene en su empresa.

Dado que las nuevas tecnologías surgen y maduran con mayor rapidez, las empresas que puedan aprovecharlas como instrumentos de creatividad obtendrán mejores resultados. Además de aprovechar estas tecnologías, las empresas tendrán que desplegar la tecnología más rápidamente para atender las necesidades siempre cambiantes de los clientes, los empleados y los socios del ecosistema. Tal vez no resulte sorprendente que la transformación empresarial impulsada por lo digital (56%) y la IA/ciencia de los datos (41%) sean las principales competencias que requieren una atención nueva o mayor por parte de los directivos.

Sin embargo, las empresas deben considerar cuidadosamente el impacto humano de cada tecnología antes de su despliegue a gran escala, a medida que aumenta la conciencia pública de los riesgos de seguridad, privacidad y ética. Los consejeros delegados deben prestar especial atención a la creación de confianza con los stakeholders para aprovechar al máximo las ventajas que ofrecen la IA y la ciencia de los datos.

Para aprovechar e implantar con éxito la tecnología a gran velocidad, es necesario que los empleados estén capacitados y vuelvan a capacitarse, así como que se difunda una mentalidad transformadora en toda la organización a todos los niveles. Las prácticas de gestión de riesgos con visión de futuro y las sólidas capacidades de ciberseguridad serán los pilares para aprovechar plenamente el valor de la tecnología para mejorar la experiencia humana en nuestro mundo cada vez más virtual.

Escalar cuidadosamente la innovación

La pandemia está obligando a las empresas a reimaginar todos los aspectos de su negocio – diseño de productos y servicios, modelos de negocio, modelo operativo, etc. – rediseñando cada uno de ellos en aras de la innovación y la agilidad. Aunque todas las empresas deben proteger y reforzar su negocio principal, también deben adquirir el hábito de la innovación continua y rápida.

Los líderes deben comenzar con un enfoque de "futuro iterativo". Empezar por preguntarse si la empresa será relevante dentro de 5, 10 o 15 años y cómo podría ampliar su ventaja competitiva mediante la asunción de riesgos audaces. Con esto en mente, puede explorar el futuro y los posibles escenarios para adaptar la agenda de innovación y la estrategia empresarial.

 

Megatendencias de EY

El marco de las Megatendencias de EY expone a los líderes de negocios a tendencias y fuerzas muy fuera de su ámbito habitual de análisis, reduciendo el riesgo de perderse, o ser dejado de lado por la "próxima gran cosa". Construir el proceso de transformación en el futuro, no en el estado actual, nunca ha sido más crucial.

Las empresas también deben mirar fuera de sí mismas para enriquecer su potencial de innovación. La colaboración con socios del ecosistema y el cultivo de un profundo conocimiento de los puntos débiles pueden ayudar a desenterrar ideas que serán adoptadas por los clientes, los empleados, los mercados y las sociedades. También deben aprovechar los datos, las tecnologías inteligentes de vanguardia y la infraestructura en la nube para ampliar la innovación más rápidamente.

Pero quizá lo más importante sea garantizar que el motor de la innovación – el talento humano – esté en primera línea y en el centro. El estudio muestra que el 38% de los encuestados espera implementar cambios en sus procesos de innovación en los próximos tres años. Estos encuestados se centran en acelerar la generación de ideas y las pruebas, así como en reorientar sus organizaciones hacia una mayor asunción de riesgos. Los seres humanos son intrínsecos a estos objetivos, y su consecución requiere integrar la innovación como parte de la mentalidad transformadora y dotar a los empleados de las herramientas y el permiso para asumir riesgos de forma adecuada.

Además, a medida que las empresas buscan aprovechar grandes volúmenes de datos y tecnologías de vanguardia como parte de sus motores de innovación, deben asegurarse de salvaguardar la privacidad y la seguridad de las personas. Para aprovechar realmente el valor de los productos, servicios y soluciones innovadores, los stakeholders deben confiar en ellos. Demostrar el compromiso de mejorar la condición humana a través de la innovación será fundamental para el éxito.

Entrelazar e integrar estos tres impulsores de valor en todos los aspectos de la transformación continua e interfuncional que se exige, mejora la capacidad de adaptación de su empresa. Esto hace que su modelo operativo sea más ágil, lo que, unido a los fundamentos de la creación de valor a largo plazo para los stakeholders, maximiza en última instancia el potencial de crecimiento.


            puente azul de noche en dubai
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

Cuatro formas de construir la empresa del futuro

Comprenda las consideraciones clave que deben tenerse en cuenta a la hora de reiniciar y reequilibrar su organización para llevar a cabo la transformación.

La pandemia de COVID-19 ha agravado y magnificado las fuerzas que ya estaban reconfigurando los modelos de negocio y de funcionamiento, y en el proceso ha modificado el propósito mismo de las organizaciones. Lo que hay más allá de la pandemia es un futuro más dinámico que requiere que las empresas innoven, movilicen y escalen continuamente nuevos modelos de negocio, modelos operativos y capacidades. Las organizaciones tendrán que incorporar la agilidad en todos los aspectos de su empresa, al tiempo que adoptan una mentalidad de transformación continua arraigada y motivada por el deseo de mejorar la experiencia humana.

Si esto suena ambicioso, lo es. Los CEOs deben tomar medidas audaces y decisivas para reconfigurar, reequipar y reorientar sus organizaciones para este nuevo mundo laboral. Deben tolerar la ambigüedad, ser más ágiles, aumentar su apetito de riesgo y cultivar la agilidad para pivotar rápidamente hacia nuevas oportunidades. Adoptar los tres impulsores de valor interconectados de los seres humanos en el centro, la tecnología a la velocidad y la innovación en la escala permite a las empresas adquirir el ADN de la futura empresa de éxito, ayudándolas a alcanzar su potencial de crecimiento e impulsando la creación de valor a largo plazo para los stakeholders.

He aquí las consideraciones clave a la hora de reiniciar y reequilibrar su organización para llevar a cabo la transformación:

  1. Emprender un enfoque de futuro iterativo, utilizando su propósito corporativo para guiar la exploración y comenzar a sentar las bases estratégicas para construir las capacidades necesarias para garantizar la relevancia y la resiliencia a largo plazo.
  2. Adoptar una mentalidad de impaciencia e insatisfacción, buscando una mejora constante en todos los aspectos de su organización. Ponte en la piel de los clientes, los empleados y los socios del ecosistema, y obtén información directa que sirva para tomar decisiones en todos los aspectos de la empresa.
  3. Impulse una mentalidad centrada en el ser humano en los procesos de innovación, la adopción y el despliegue de la tecnología, así como en todos los aspectos de su cultura. Fundamente su toma de decisiones preguntándose cómo afectará a sus empleados, clientes, socios y comunidad.
  4. Reformule la forma de obtener, gestionar, utilizar y escalar los datos incorporando la confianza en el centro para que los clientes, los empleados, los ecosistemas y los reguladores confíen en la inteligencia que se proporciona.

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El ADN de la empresa del futuro

2021 CEO Imperative Study parte uno:
Descubra las opiniones de los CEOs sobre lo que está impulsando el cambio en sus organizaciones; sus objetivos de transformación y las brechas de capacidad y lo que comprenderá el ADN de la empresa futura.

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Cómo realizar la transformación

2021 CEO Imperative Study parte dos:
Descubra cómo superar las brechas organizativas para hacer realidad los objetivos de transformación al tiempo que sienta las bases para la creación de valor a largo plazo.

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Resumen

La pandemia de COVID-19 amplió las fuerzas que ya estaban remodelando el panorama empresarial, y en el proceso se replanteó el propósito mismo de las organizaciones. Las empresas se enfrentan a un futuro más dinámico en el que ser más ágiles, tolerar la ambigüedad y asumir más riesgos será fundamental para pivotar rápidamente hacia nuevas oportunidades. Los CEOs deben aprovechar este momento adoptando una mentalidad de transformación continua y entrelazando los tres impulsores de valor interconectados de los seres humanos en el centro, la tecnología a velocidad y la innovación a escala para ayudarlos a realizar su potencial de crecimiento e impulsar la creación de valor a largo plazo para los stakeholders.

Acerca de este artículo

Por EYQ

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By exploring “What’s after what’s next?”, EYQ helps leaders anticipate the forces shaping our future — empowering them to seize the upside of disruption and build a better working world.