15 minutos de lectura 23 ago 2019
Niñas recogiendo agua del lago en la aldea desértica

Ocho maneras en que los emprendedores e inversionistas pueden llevar agua potable a millones de personas

Por

EY Global

Organización multidisciplinaria de servicios profesionales

Colaboradores
15 minutos de lectura 23 ago 2019

Descubre cómo tu inversión en una empresa de agua segura puede desencadenar un efecto dominó de crecimiento inclusivo.

La Semana Mundial del Agua (25 – 30 de agosto) es el punto de foco anual para los problemas del agua en el mundo, organizada por el Instituto Internacional del Agua de Estocolmo (SIWI). Expertos, profesionales, responsables de la toma de decisiones, innovadores empresariales y jóvenes profesionales de diversos sectores y países viajan a Estocolmo para establecer redes, intercambiar ideas, fomentar nuevos pensamientos y desarrollar soluciones a los retos más acuciantes relacionados con el agua de hoy en día.

Para conmemorar la Semana Mundial del Agua de 2019, hemos revisado el estudio nominado al premio ¿Cómo puede un goteo convertirse en un torrente? (pdf)  realizado por EY y Unilever, que fue lanzado en el evento del año pasado. Las ideas destacadas proporcionan orientación práctica para los empresarios e inversores de impacto.

Imagine una vida sin agua potable segura. No es fácil. La mayoría de nosotros damos por sentado que podemos abrir un grifo y llenar un vaso. Pero esa no es una opción para aproximadamente una de cada cuatro personas de la población mundial: los 2.100 millones de personas que todavía carecen de acceso a agua potable segura.

Con la mitad de las camas de hospital en los países de bajos ingresos ocupadas por personas con enfermedades transmitidas por el agua, es difícil exagerar la importancia de alcanzar el Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas de acceso equitativo al agua potable segura y asequible para todos para 2030.

Aunque el ritmo actual de cambio no es lo suficientemente rápido como para alcanzar ese objetivo, todavía vemos motivos para el optimismo. Lo observamos, en particular, en el creciente número de emprendedores de impacto que están innovando nuevos modelos para el suministro escalable y sostenible de agua potable en comunidades desatendidas.

Unidos en nuestro deseo de acelerar su progreso, es por eso que Unilever contrató a EY para ayudar a identificar las Empresas de Agua Segura (SWE, por sus siglas en inglés) más prometedoras en todo el mundo, y para desarrollar una comprensión más profunda de la dinámica de su modelo de negocio y las barreras al crecimiento.

  • Activar nuestro propósito con Unilever para crear ondas que cambien vidas

    EY se enorgullece de colaborar con Unilever para ampliar el valor de nuestros conocimientos, habilidades y experiencia, sin fines de lucro, ayudando a identificar y apoyar a las empresas de agua segura de alto potencial. Esto es parte de nuestro compromiso de larga data para ampliar el trabajo de los empresarios de impacto y unir fuerzas con Unilever y nuestra base de clientes más amplia para trabajar en colaboración hacia la realización de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. La razón es simple; cuando la iniciativa empresarial de impacto funciona mejor, el mundo funciona mejor. Ya sea mediante la ampliación del acceso a bienes y servicios vitales, la aceleración de la creación de empleos de calidad o el fomento de la participación económica de las mujeres, los jóvenes y los grupos subrepresentados, la ampliación de las repercusiones de la iniciativa empresarial crea ondas que pueden cambiar millones de vidas.

Las SWE líderes del mercado, cuyas empresas constituyen la base de este informe, ya atienden a más de 15 millones de personas en África y la India. Es más, creemos que con el enfoque y el apoyo adecuados, pueden llegar a cientos de millones más.

Nuestra investigación y análisis sugiere que esto se basa sobre todo en tres cosas:

  1. Reconocer los altos costos fijos inherentes a cualquier modelo operativo de SWE, lo que significa que sólo las SWE que operan a escala pueden lograr una verdadera sostenibilidad.
  2. Reconocer que no existe un modelo de SWE "definitivo" que funcione mejor en todas las circunstancias y que el camino hacia la escala depende, por lo tanto, de encontrar el que mejor se adapte a una combinación particular de condiciones de mercado
  3. Reconocer la necesidad de que los inversionistas adopten una visión equilibrada del potencial de las SWE para generar beneficios — tanto desde el punto de vista social como financiero — a fin de no pasar por alto modelos prometedores y escalables para el suministro de agua potable

Estamos muy agradecidos de los extraordinarios equipos de gestión de la SWE con los que hemos trabajado para recopilar las ideas de este informe y a los inversores de impacto que los respaldan.

Acceso al agua potable

500 millones

la gente carece de acceso al agua potable.

Acceso al agua potable

300 millones

la gente tiene que viajar más de una hora para obtener agua potable.

Al dar a luz sobre estos temas y ofrecer orientación práctica sobre qué hacer al respecto, esperamos facilitar que sus empresas que cambian la vida — y otras como ellas — encuentren un camino para lograr un impacto aún mayor.

1. No sobreingenie su negocio

Lograr que el agua potable sea accesible y asequible para todos al 2030 significa aceptar que la respuesta "ideal" al tratamiento del agua puede no ser siempre la mejor. Aunque parezca contradictorio, a veces "lo suficientemente bueno" es mejor.

La ósmosis inversa (OI) es la tecnología de tratamiento preferida para elevar la calidad del agua a los lineamientos de la Organización Mundial de la Salud (OMS), ya que maneja tanto contaminantes biológicos (es decir, patógenos) como físicos (por ejemplo, arsénico, fluoruro). Pero no siempre es necesario.

La base de clientes potenciales de cualquier SWE está limitada por el precio que cobra por su agua. Esto requiere que se cobren valores — que van desde 10 centavos por cada 20 litros de agua hasta alrededor de un dólar — y los mapea hasta la cantidad que los clientes de un determinado ingreso diario pueden permitirse gastar, a largo plazo, para satisfacer sus necesidades diarias de agua (basado en las estimaciones de la OMS).

Los ingresos diarios ponen límites a los ganancias que se pueden generar en un lugar determinado, lo que a su vez determina los niveles de margen de operación y viabilidad económica. Este hecho por sí sólo descarta el despliegue sostenible de la OI en ciertas partes del mundo. Si bien, la economía puede funcionar en lugares urbanos o periurbanos, donde se pueden encontrar clientes suficientemente ricos en densidades suficientemente altas, es probable que sea una historia muy diferente en las comunidades rurales y de muy bajos ingresos. La inversión inicial en equipo de ósmosis inversa, o los costos de su arrendamiento — a la vez que se pagan otros gastos generales como salarios, alquiler de sitios y energía — pueden ser simplemente demasiado altos para que las SWE los recuperen.

Las consecuencias sanitarias de los servicios de agua, saneamiento e higiene deficientes son enormes. No puedo pensar en ningún otro determinante ambiental que cause una miseria tan profunda, debilitante y deshumanizadora.
Margaret Chan
Director General de la OMS 2007-2017

Especialmente en estas áreas, es importante no pasar por alto las técnicas de purificación más baratas que, aunque no logran el "patrón oro" de la OI, son, sin embargo, adecuadas para el propósito y proporcionan oportunidades para tratar mucho más el agua que está siendo consumida por un gran número de personas en la base misma de la pirámide de ingresos mundial.

Por ejemplo, la electrocloración permite descontaminar el agua con poco más que sal de mesa y una corriente eléctrica. Perfectamente adecuado cuando la fuente de contaminación es bacteriana en lugar de física (es decir, de materia fecal), puede hacer potable el agua de cientos de millones de personas a un costo significativamente menor. Pero incluso este enfoque radicalmente más barato de la purificación tiene sus límites. Si bien se lograron costos sustancialmente más bajos de los que se podrían haber logrado con OI, una SWE con la que trabajamos en la India cree que este modelo sólo es viable desde el punto de vista financiero para aproximadamente una de cada seis aldeas a las que desea llegar. Más allá de ese punto, el tamaño y la densidad de la población simplemente no permiten un volumen de ventas suficiente para cubrir los costos fijos y el punto de equilibrio.

2. Foco en los diferenciadores

Las actividades primarias de una cadena de valor de una SWE típicamente involucran la extracción, tratamiento, distribución, venta al por menor y monitoreo de la calidad del agua. Una SWE típica es un conjunto modular de opciones, como los tipos de fuentes de agua, o las tecnologías de tratamiento y distribución desplegadas, en cada parte de esta cadena de valor.

Lograr que estos elementos básicos sean correctos es importante, pero hay otro conjunto de elementos facilitadores críticos que, según nuestra investigación, son aún más valiosos. Es aquí donde las SWE pueden realmente diferenciarse unas de otras:

Manejo adaptativo

En todas las organizaciones exitosas que observamos se encontró una cultura de mejora continua y gestión adaptativa. Las SWE deben estar dispuestas a modificar los modelos existentes (ver Perspectiva 3), recortar los gastos generales innecesarios y buscar socios (ya sean gubernamentales, corporativos, fundaciones o inversores individuales) para poner en juego nuevas ideas innovadoras y configuraciones de modelos de negocio.

Financiamiento del ciclo de vida

Con esto nos referimos a cómo una SWE configura su modelo financiero para generar suficientes retornos para sostener los activos existentes (por ejemplo, llevando a cabo el mantenimiento de capital y la contabilidad para el eventual reemplazo de activos) y hacer crecer el negocio.

Los enfoques para financiar el crecimiento varían ampliamente entre los modelos de SWE. Por ejemplo, algunos optan por solicitar grandes cantidades de subvenciones para proporcionar financiamiento inicial hasta que alcancen un tamaño suficiente y puedan llegar a ser autosuficientes. Este enfoque tiende a ser más común y más adecuado en la India, donde la abundancia de inversores privados y los requisitos obligatorios de responsabilidad corporativa consagrados en la Ley de Sociedades Anónimas significan que hay mucho capital en busca de proyectos de impacto social.

Otros modelos — más comunes en África — están configurados para obtener mayores márgenes operativos, basados en la necesidad tanto de recuperar las inversiones iniciales (por ejemplo, gastos de capital y préstamos a franquicias), que a menudo deben financiar ellos mismos, como de atraer capital de riesgo para llegar a una mayor escala. En tales casos, la franquicia puede ser una herramienta importante para acceder a capital adicional de un amplio grupo de emprendedores, cada uno con su propia piel en el juego. Encontramos que este enfoque generalmente tiene más éxito en la India, donde los empresarios son más capaces de acceder al capital que en otros países de ingresos bajos y medios.

Talento e incentivos

Encontrar a los empresarios adecuados para dirigir centros o gestionar franquiciados requiere procesos de contratación rigurosos e inversión en el desarrollo de habilidades. Las SWE que sobresalen en estas áreas también crean estructuras de incentivos que alinean los intereses de los demás, lo que permite a los emprendedores generar más dinero para un alto rendimiento.

Las SWE con sede en África tienden a crear programas de capacitación para sus emprendedores, a diferencia de una escuela de negocios. Por el contrario, las SWEs indias tienden a beneficiarse de un mayor número de talentos empresariales, que suelen trabajar con los emprendedores existentes, así como de la posibilidad de aprovechar una creciente base de conocimientos de los desarrolladores de software capaces de crear internamente las herramientas necesarias para gestionar el negocio a escala.

Tecnología

Desarrollar o invertir en tecnología puede parecer un reto para una organización que opera con una economía bien ajustada, pero es una herramienta importante para reducir costos y mejorar la experiencia del cliente. Por ejemplo, una de las SWE con las que trabajamos ha sido capaz de desplegar dispensadores de agua automatizados con informes inalámbricos en una formación de "centro y radio" alrededor de sus sitios de purificación. Los niveles de agua en los dispensadores automatizados son rastreados remotamente y se envía un camión de rellenado antes de que el tanque se seque. Esto ha permitido que la SWE no sólo aumente su alcance desde un sitio de agua en un factor de 15, sino que también ofrece una fuente de agua totalmente confiable para sus clientes.

3. Centrarse en los factores financieros clave

Como sector incipiente, muchas de las SWE más prometedoras de la actualidad han pasado años ajustando gradualmente los elementos de su modelo, probando nuevas estrategias y resolviendo problemas. La diferencia entre un SWE exitoso y uno fracasado a menudo radica en estas variaciones aparentemente menores, informadas por el hecho de mantener un firme control sobre los impulsores financieros clave. Por encima de todo, estos incluyen:

Ingresos

Una combinación del precio alcanzable que se puede cobrar por el agua y el volumen de ventas, el principal impulsor de los ingresos es la proximidad de un sitio a un número suficiente de clientes. Por lo tanto, la selección del emplazamiento — ya sea la ubicación cerca de poblaciones de alta densidad o el uso de la entrega a domicilio en grupos de asentamientos más pequeños en una configuración de centro y radio — es un factor decisivo que influye en las ventas y la sostenibilidad.

Gastos fijos de funcionamiento

Variando ampliamente de un país a otro, estos incluyen los gastos de personal, la energía no utilizada en la producción de agua, el alquiler, el mantenimiento y las reparaciones, y los vehículos. Estos están influenciados por la disponibilidad de talento, los salarios locales, así como los modos de venta al por menor que emplea un operador de kiosco. El uso de tecnologías de dispensación automatizada puede reducir el costo de emplear personal. Algunas SWE han podido reducir drásticamente sus costos operativos al acordar con los gobiernos locales concesiones para el uso de la tierra (similar a un acuerdo de asociación público-privada), lo que generalmente repercute en los clientes en el precio que se cobra por el agua.

Costos marginales del tratamiento y distribución del agua

Tienden a ser más elevados en África que en la India, y suelen incluir insumos (como botellas, tapas y cloro), energía utilizada en la producción de agua, costos de distribución (salarios de los conductores y combustible de los vehículos) y pagos de regalías. El conductor principal es el método de distribución de agua, por ejemplo, en vehículos motorizados o manuales, o a través de tuberías aéreas alimentadas por gravedad.

Creemos que este último enfoque podría transformar la economía de la distribución de agua en áreas densamente pobladas al crear volúmenes de ventas lo suficientemente altos como para reducir rápidamente los costos marginales.

Costos de desarrollo del sitio

Esto incluye estructuras, accesorios, sistemas de tratamiento, desarrollo de perforaciones e instalación solar. El mayor elemento de coste es el de los materiales, que también depende de la ubicación de las SWE. Vimos evidencia de que los costos de construcción de un sitio en las Américas son un 87% más altos que en el África subsahariana y un 250% más altos que en la India. La elección y configuración del sistema de tratamiento también es un factor importante en este caso.

Costos de desarrollo del sitio

250%

un mayor costo para construir un sitio en América que en la India.

4. Optimiza tus activos

Una SWE es una empresa con un uso intensivo de activos y un producto de bajo precio. Al igual que la aerolínea de bajo costo que necesita minimizar el tiempo en el que sus aviones están en tierra para obtener ganancias, asegurarse de que esos activos sean altamente utilizados es crítico para operar exitosamente.

Los costos de construcción, el equipo de tratamiento, los contratos de arrendamiento de terrenos, los salarios de los operadores y los costos de energía y mantenimiento pueden significar que es costoso poner en marcha un sitio. Sin embargo, la producción real de agua tratada tiene muy pocos costos adicionales. La ganancia bruta por cada litro de agua vendido puede ser superior al 80%, lo que representa un alto margen de contribución.

Esto significa dos cosas. En el lado negativo, quiere decir que una SWE necesita vender consistentemente grandes volúmenes de agua para alcanzar el punto de equilibrio. Por el lado positivo, una vez que se alcanza el punto de equilibrio, las ventas de cada litro adicional de agua producida comienzan a acumularse directamente como ganancia en la cuenta de resultados. Esto es importante si se tiene en cuenta que, en promedio, ninguna de las SWE que analizamos operaba equipos a más del 50% de su capacidad.

En pocas palabras, un sitio de agua altamente utilizado puede superar a un sitio promedio exponencialmente. Es por ello que las SWE deben tener mucho cuidado, tanto en el ajuste de sus modelos de negocio como en la selección de los emplazamientos, teniendo en cuenta la densidad de población, la voluntad y la capacidad de pagar por el agua y la accesibilidad del sitio.

5. Gestionar esos sitios como un portafolio

Al igual que cualquier otro expediente, el rendimiento general viene determinado por la productividad individual de las inversiones que la componen. Por esta razón, creemos que las SWE deben estar preparadas para desinvertir en sitios que no pueden alcanzar un estándar mínimo de rendimiento. Esto no es para sugerir que la búsqueda de ganancias debe pesar más que su misión social; es simplemente para reconocer la dependencia de la economía de la cartera en la economía de los sitios individuales.

En cada SWE que estudiamos, había grandes variaciones en el rendimiento entre sitios y no era raro que las SWE tuvieran sitios con pérdidas, así como sitios altamente rentables. Esto puede justificarse por el hecho de satisfacer una necesidad social, pero debe basarse en una estrategia consciente y deliberada de subvenciones cruzadas, que no permita accidentalmente que los sitios de bajo rendimiento arrastren el rendimiento de la cartera general.

La optimización de toda la cartera y la minimización del número de sitios no rentables pueden ayudar a los inversores a ver dónde se pueden colocar mejor sus esfuerzos.

6. Mantente apoyado en el capital

Los requerimientos de capital de trabajo pueden actuar como un freno significativo en el crecimiento de los SWE, razón por la cual vale la pena ser despiadado en la búsqueda de eficiencias de capital.

Encontramos diferencias significativas en la intensidad de capital de los diferentes modelos de negocio de la SWE, al menos parcialmente atribuibles a la voluntad de las empresas de innovar y experimentar con diferentes combinaciones de opciones a lo largo de la cadena de valor de la SWE.

Por ejemplo, algunas SWE han sido más rápidos en instalar tecnologías que reducen los requerimientos de capital de trabajo, como las tarjetas de prepago. Esto no sólo reduce el número de problemas asociados con el manejo de efectivo, sino que también reduce de manera crucial el ciclo comercial neto de toda la organización (es decir, la diferencia entre los días en que se debe pagar a los proveedores cuando los clientes pagan o los franquiciados remiten los fondos). Esto significa que menos de los fondos de la empresa están encerrados en activos no productivos, liberándolos para su uso en activos generadores de ingresos o para realizar nuevas inversiones, como la apertura de un nuevo quiosco.

7. Pensar en los retornos de impacto, no sólo en los retornos financieros

Los métodos tradicionales de medición de la eficiencia del capital se centran en el rendimiento del capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés), que proporciona a los financieros una forma de comparar el rendimiento económico de las inversiones potenciales. Para un inversionista de impacto, esta es un lente necesario pero insuficiente para juzgar la eficiencia del capital, porque no toma en cuenta las compensaciones que hacen las SWE en el sector del agua limpia. A menudo, las SWE se ejecutan intencionalmente lo más cerca posible del punto de equilibrio, generalmente para facilitar precios más bajos para los clientes.

A la luz de esto, desarrollamos una visión alternativa — el retorno de impacto sobre el capital (IROC, por sus siglas en inglés) — que considera el número de personas capaces de subsistir cada día a partir de la producción de agua lograda por cada SWE. Para llegar a esta medida, tomamos los ingresos y precios del agua de las SWE para calcular la cantidad vendida. Luego calculamos cuántos clientes podrían vivir de esa cantidad de agua utilizando los requerimientos de consumo diario de agua de la OMS. Por lo tanto, el IROC representa el número de consumidores diarios de agua por cada mil dólares de capital invertido.

Visto a través de este lente, observamos una variación masiva en el rendimiento de los diferentes modelos de SWE: desde 12 hasta 70 beneficiarios diarios por cada mil dólares de capital invertido entre los operadores de RO y a menudo superando los 200 en el caso de los modelos de cloración, que se benefician de unos requisitos de capital mucho más bajos.

En combinación con la lente ROIC más tradicional, surge una imagen interesante. Mientras que algunas SWE están claramente orientadas hacia una mayor rentabilidad económica, otras están configuradas para un mayor impacto social. El punto no es que las SWE y los inversionistas de impacto construyan o evalúen un caso de inversión sobre la base de una medida u otra, ya sea ROIC o IROC. Se trata más bien de reconocer el valor y la importancia de adoptar una visión equilibrada y de considerar la creación de valor desde múltiples perspectivas.

8. Construir un cuadro de mando integral para combinar las perspectivas

Teniendo en cuenta todos los puntos de vista que hemos presentado, recomendamos que las SWE adopten un cuadro de mando integral. Esto combina las métricas tradicionales de los inversionistas con métricas de impacto y datos financieros suficientes para proporcionar claridad sobre el desempeño histórico y de pronóstico tanto a nivel de sitio como de cartera. También puede complementarse con métricas adicionales — por ejemplo, en relación con la eficiencia operativa o la satisfacción de los clientes y empleados — de acuerdo con los deseos de la junta directiva del SWE. Reunir todas estas medidas en un solo lugar proporcionaría un sólido tablero de gestión, centrado en las métricas críticas que realmente impulsan el rendimiento y que facultan a las SWE para lograr un equilibrio adecuado entre los rendimientos financieros y el impacto en el capital.

4. Conclusiones

Si bien en los últimos años se han logrado progresos sustanciales, la cruda realidad es que aproximadamente una cuarta parte de la población mundial todavía carece de acceso fácil al agua potable. Si queremos cambiar ese panorama y alcanzar el objetivo del SDG de acceso equitativo al agua potable segura y asequible para todos para el año 2030, entonces identificar y apoyar a las SWE escalables es, sin duda, una parte vital de la ecuación.

El desafío inherente a esto es que no existe un enfoque de "cortador de galletas" para la construcción de SWE que sean individualmente capaces de llegar a ser autosuficientes y colectivamente capaces de alcanzar a cientos de millones de personas, en lugar de a los millones que vemos hoy en día. No existe un modelo de SWE definitivo que funcione mejor en todas las circunstancias; sólo existen modelos que se adapten mejor a las diferentes condiciones del mercado.

Esto requiere que las SWE presten mucha atención a la combinación particular de circunstancias en las que operan y adapten sus modelos de negocio en consecuencia, en particular teniendo cuidado de no sobredimensionar las soluciones en la medida en que limitan la viabilidad económica y la capacidad de escalar. Además, un enfoque claro en los factores diferenciadores y los factores financieros clave, y un enfoque de gestión de la cartera para optimizar el rendimiento tanto a nivel individual como empresarial, pueden ofrecer a los inversores una historia de crecimiento más creíble.

Para transformar el alcance y el impacto de las SWE también es necesario que los inversores adopten una visión más equilibrada de los rendimientos que abarque no sólo los rendimientos financieros del capital invertido, sino también los rendimientos de impacto. Al estimar el número de consumidores diarios de agua por cada mil dólares de capital invertido, una nueva medida de "retorno de impacto sobre el capital invertido" (IROC) ofrece los medios para un enfoque más holístico en la construcción y evaluación de casos de inversión que pueden ayudar a evitar que se pasen por alto modelos prometedores y escalables para el suministro de agua segura.

Resumen

Con el enfoque adecuado, los empresarios e inversionistas de impacto pueden desempeñar un papel aún mayor en la provisión de agua potable segura y asequible a millones de personas.

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