¿Cómo se reformula la estrategia de crecimiento en un entorno volátil? ¿Cómo se reformula la estrategia de crecimiento en un entorno volátil?

10 minutos de lectura 17 sep. 2020

Las decisiones sobre la transformación ya no pueden retrasarse. Para estar preparados para la recuperación post-pandémica, las empresas deben reiniciar, reimaginar y reinventar. He aquí cómo.

En resumen
  • Para estar preparados para la recuperación, las empresas deben lograr una base de costos más baja y más flexible, apoyada por una mayor resiliencia en las cadenas de suministros y la ciberseguridad.
  • Hay que aumentar la inversión en la digitalización de toda la empresa.
  • Los esfuerzos de transformación deben centrarse en cinco áreas en las que la pandemia dejará un impacto duradero: salud, conectividad, relaciones, ingenio y responsabilidad.

Cada ejecutivo de negocios sabe que la crisis de COVID-19 ha sido una obligación para el cambio, o más típicamente – una disrupción. Pero la pregunta crítica es: ¿cuánto de este cambio es temporal y cuánto puede ser duradero? La pandemia ha actuado como un reactivo para los cambios que ya estaban transformando las prácticas comerciales y el comportamiento de los consumidores, como la digitalización y la sostenibilidad. Pero también ha surgido desafíos completamente nuevos. Ambos conjuntos de conductores deben entenderse como líderes que planean un eventual retorno a un nuevo entorno más estable.

Mientras que las fuerzas externas han presionado a los negocios desde el exterior, la pandemia ha arrojado luz sobre debilidades no reveladas anteriormente en el interior de las empresas. Ha puesto de relieve los deberes pendientes – muchas organizaciones ya han pagado un alto precio por aplazar los cambios necesarios, como la digitalización de grandes áreas de sus negocios o la limpieza de los balances. La pandemia ha convertido una lista de deseos de "debería hacer" en un programa urgente de "debe hacer" para la transformación de las empresas.

En este documento se expondrá lo que las empresas deben priorizar a corto plazo para prepararse para la recuperación inminente pero desigual, y cómo pueden replantearse su futuro a largo plazo acelerando la aplicación de ese programa de transformación urgente.

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Capítulo 1

Respondiendo a través de tres horizontes temporales, simultáneamente

Para llevar a cabo una recuperación económica post-pandémica, los líderes deben actuar y planificar para el ahora, lo que sigue y más allá.

EY ve tres fases principales de respuesta a la pandemia: la respuesta de emergencia inmediata (el ahora); el paso a la estabilización y la resiliencia (lo que sigue); y el plan a largo plazo para un nuevo mercado (lo que está más allá).

Ahora, lo que sigue y más allá no son fases definidas que se siguen secuencialmente: más bien los líderes tienen que tener en cuenta los tres horizontes al navegar por la fase posterior a la crisis. Si bien el "ahora" de la gestión inmediata de la crisis ha disminuido en gran medida, hay motivos para esperar que se produzcan nuevos resurgimientos de la infección que pongan a las comunidades, y a las empresas situadas en esas regiones, en una situación de aislamiento social obligatorio y de respuesta de emergencia. La fase "lo que sigue", en la que se reconstruye la capacidad de resiliencia y la agilidad, no es aplicable universalmente. Algunos sectores industriales (líneas aéreas, hostelería, gimnasios, por ejemplo) aún no han salido de la fase de respuesta de emergencia. Y si bien los dirigentes deben aprender a cambiar de marcha entre esas dos fases, también deben tratar de posicionarse para el entorno que surge después – el de "más allá".

En un reciente artículo de EY, argumentamos que es probable que la recuperación económica tenga forma de diente de sierra. Ya hemos visto este rápido retorno al crecimiento con retrocesos que siguen rápidamente a los rebotes. Los recientes y alentadores picos en las cifras de empleo de los Estados Unidos, por ejemplo, no han recuperado los puestos de trabajo perdidos a causa de la pandemia y han devuelto la economía mundial a los niveles anteriores a la pandemia, y los mercados siguen dominados por el VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad).

El aumento de la incertidumbre que impulsa la divergencia...

Además, la volatilidad se ve exacerbada por otro fenómeno que apenas estamos empezando a comprender: cómo COVID-19 ha actuado como una fuerza de divergencia. Vemos una aceleración en la desvinculación del rendimiento del mercado de valores del PIB; del rendimiento empresarial de la economía en general; de los niveles de empleo del crecimiento económico. Los indicadores históricos que antes estaban en paralelo están ahora disociados, lo que aumenta la presión sobre los ejecutivos para que creen mecanismos de respuesta ágiles mientras navegan por indicadores de mercado confusos.

Los cambios no son sólo económicos, sino también sociales y psicológicos. Es probable que el impacto inmediato en la confianza del público y la confianza tenga una larga cola, al igual que los acelerados movimientos hacia lo digital. Incluso después de que se hayan levantado las restricciones de cierre en muchas partes del mundo, el público ha tardado en subir a los autobuses o a los trenes, por ejemplo. En los EE.UU., el uso del transporte público ha disminuido en un 85%, con un 70% de los encuestados informando de la preocupación por la limpieza como la razón principal.1 En la encuesta EY Future Consumer Index, el 51% de los consumidores en Alemania dicen que se sienten incómodos viajando en el transporte público.2 Por el contrario, desde Los Ángeles a Taiwán, los niveles de uso de la bicicleta se están disparando. Los mayores fabricantes de bicicletas del mundo y un fabricante japonés de engranajes y componentes para bicicletas han visto un aumento de 40% a 50% en las ventas, ya que los habitantes de la ciudad evitan el transporte público en favor de los viajes en dos ruedas.3

... y la convergencia

En otras esferas, las confluencias están impulsando el cambio: el crecimiento de la salud virtual, por ejemplo, puede atribuirse a los avances tecnológicos, a un mayor nivel de confianza del público en el uso de las herramientas digitales y a un entorno reglamentario más benigno. En el Reino Unido, el 42% de los consumidores tienen previsto aumentar su uso de la telesalud después de la adopción de la norma COVID-19.4

Los ejecutivos de las empresas tienen que considerar el impacto potencial de todos estos cambios en su propia propuesta de valor: económico, social, psicológico y operacional. Y a medida que se centran en cómo estos cambios probablemente se desarrollarán a largo plazo, más allá, también deben transformar sus operaciones para hacer frente a estos nuevos e inciertos desafíos.

La creación de una empresa digital es mucho más radical que simplemente aumentar las operaciones físicas con equivalentes digitales. Implica reimaginar el negocio desde su fundación colocando a las personas en el centro de la organización, desplegando la tecnología a velocidad e impulsando la innovación a escala para superar a los competidores.
Errol Gardner
EY Global Vice Chair – Consulting
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Capítulo 2

¿Cómo se diferenciará el próximo ciclo comercial – el más allá – de los anteriores ciclos de crecimiento?

El éxito en el próximo ciclo de crecimiento estará definido por el enfoque de los líderes en cuanto a la salud, la conectividad, las relaciones, el ingenio y la responsabilidad.

Aún no sabemos exactamente cómo será el próximo ciclo económico, pero sí sabemos que no hay marcha atrás que nos lleve de vuelta a la economía de antes de COVID-19. La pandemia ha cambiado las prioridades, experiencias y expectativas de la gente. Los cambios que ya estaban en juego antes de la pandemia se han acelerado y profundizado. El informe de Megatendencias de EY analiza en profundidad varios de estos cambios y destaca cómo las tendencias a largo plazo en torno a cómo vivimos, trabajamos y consumimos se han vuelto cada vez más relevantes para el funcionamiento de las empresas en la actualidad. En un instante, muchos de nosotros nos hemos visto obligados a adoptar el trabajo a distancia, el aprendizaje virtual y las compras online, un hábito de consumo que puede haber nacido realmente en enero de 2020. El comercio electrónico era claramente una disciplina importante y una tendencia creciente mucho antes de la pandemia, pero se ha disparado con COVID-19, y las empresas que no estaban equipadas para utilizar las rutas omnicanales hacia el mercado no han sobrevivido.

En los primeros seis meses de 2020, los consumidores gastaron 347.260 millones de dólares online con los retailers de EE.UU., un 30,1% más que los 266.840 millones de dólares del mismo período en 2019, según el último análisis de Digital Commerce 360 de los datos del Departamento de Comercio de EE.UU.5 Comparativamente, las ventas de comercio electrónico durante la primera mitad de 2019 crecieron sólo un 12,7% interanual.

En varias esferas – el medio ambiente, la salud pública y el mundo digital – esperamos que haya un cambio duradero. A medida que los ejecutivos elaboran estrategias para el crecimiento futuro, deben pensar qué elementos de su modelo de negocios siguen siendo relevantes para este nuevo futuro y cuáles deben transformarse. Para ayudar a centrarse en estas posibles áreas de cambio, los equipos EY han desarrollado una lente de cinco dimensiones – EY Lens for Better – a través de la cual las organizaciones pueden ver el futuro y planificar lo que podría estar más allá del impacto inmediato de la pandemia.

The Lens for Betterr

En todos los sectores, The Lens for Better ayuda a los ejecutivos a considerar:

  1. Mejor salud: la necesidad de prestar mayor atención a la salud pública, la sostenibilidad y las soluciones ambientales.
  2. Mejor conectividad: la necesidad de acelerar la transformación digital y tecnológica, que abarca desde la conectividad virtual hasta la automatización y una fuerza laboral habilitada para la IA.
  3. Mejores relaciones: la necesidad de reimaginar las relaciones tanto a nivel global como hiperlocal.
  4. Mejor ingenio: la necesidad de fomentar una mayor innovación y crear soluciones empresariales aún más sostenibles, flexibles y rentables.
  5. Mejor responsabilidad: la necesidad de encontrar el equilibrio correcto entre la toma de decisiones financieras, operacionales y comerciales con un enfoque estratégico orientado a la creación de valor a largo plazo para todos los grupos de stakeholders.
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Capítulo 3

¿Qué pueden hacer ahora los líderes para estar preparados para el crecimiento?

Cinco acciones inmediatas pueden ayudar a impulsar la resiliencia y la agilidad para que las empresas estén listas para la transformación y el crecimiento.

Además de priorizar la inversión futura a través de Lens for Better, las compañías necesitan estar en forma y listas ahora mismo para poder montar la próxima ola de recuperación. Necesitan ser financieramente ágiles con una base de costos baja y flexible, capaces de soportar cambios repentinos en la demanda a medida que la recuperación en forma de diente de sierra continúa. Los líderes necesitan pensar cuidadosamente sobre el talento que necesitan para los nuevos desafíos que se avecinan. Necesitan asegurarse de que todos los miembros de la fuerza laboral estén equipados para comprender y aplicar la rápida digitalización.

En medio de la incertidumbre, he aquí cinco pasos seguros que las empresas deberían dar y que es poco probable que se desvíen de la agenda de los responsables de la toma de decisiones en un futuro próximo.

1. Priorizar la resiliencia y lograr una base de costos realmente más baja y ágil, una fuerza laboral más flexible y un portafolio más ligero y con nuevas prioridades centrado en las funciones clave, mientras se subcontratan inteligentemente otras.

2. Lanzar una segunda ola de digitalización, desde la automatización de los procesos administrativos hasta la mejora de la experiencia del cliente digital para crear la empresa digital completa. En los servicios financieros, el 28% de los consumidores de todo el mundo dicen que ya no visitarán las sucursales bancarias físicas y más de la mitad (56%) tiene previsto hacer un mayor uso de la banca móvil y por internet después de COVID-19.6

3. Aumentar las medidas de seguridad cibernética. Según un estudio de la empresa de computación en la nube, Iomart, el primer trimestre de 2020 vio un aumento del 273% en las violaciones de datos en comparación con el mismo período del año pasado. El aumento de la actividad bancaria en línea, el comercio electrónico y el trabajo a distancia han dado lugar a un aumento vertiginoso de los delitos cibernéticos.7

Primer trimestre de 2020

273%

aumento de las filtraciones de datos en comparación con la misma época del año pasado.

4. Reconsiderar la cadena de suministros en términos de riesgo, impacto social y ambiental; equilibrar la eficiencia con la responsabilidad y pasar de las cadenas de suministros lineales a los ecosistemas y redes integrados. Los consumidores están acelerando este impulso hacia una mayor transparencia, ya que el 90% de ellos están de acuerdo a nivel mundial en que la garantía de origen es un criterio importante para tomar una decisión de compra.8

5. Reimaginar el trabajo, asegurando al mismo tiempo la conectividad de los empleados en un contexto cada vez más digital, virtual y basado en gig. En una reciente encuesta de EY Parthenon, el 48% de las personas en todo el mundo dicen que aumentarán la cantidad de tiempo que trabajan desde casa. 9

Transformación para un valor a largo plazo

Sin embargo, también habrá que reevaluar los fundamentos mismos de la organización, debido a los cambios de comportamiento y las tendencias:

  • ¿Sigue siendo relevante y creíble el propósito de la empresa?
  • ¿Es la estrategia adecuada para ese propósito?
  • ¿El modelo operativo apoya la estrategia? ¿Tiene la empresa la huella de activos y la priorización del portafolio adecuados?

En el nuevo entorno pospandémico, el mundo está entrando en un período en el que las suposiciones y los puntos de referencia de larga data pueden resultar redundantes. Se requerirá un nuevo pensamiento.

Si bien la necesidad de transformación requiere la capacidad de centrarse en los impulsores del cambio a corto, medio y largo plazo, el objetivo final de los ejecutivos debe centrarse en la creación de un valor sostenible a largo plazo. La larga era de centrarse exclusivamente en la eficiencia debe complementarse ahora con consideraciones de responsabilidad más firmes, haciendo hincapié en el valor a largo plazo por encima de las ganancias a corto plazo.

El éxito sigue definiéndose más ampliamente. Las empresas están impulsando una prosperidad de base amplia mediante la creación de valor para los accionistas, los clientes, los empleados y la sociedad en general.
Andrea Guerzoni
EY Global Vice Chair, Strategy and Transactions

En la fase posterior a COVID-19, es probable que el capital y el talento pasen de las empresas que sólo generan beneficios trimestrales para sus accionistas a las que crean valor a largo plazo, en un grupo más amplio de stakeholders, incluidos los empleados, los consumidores y la sociedad en general, así como los accionistas.

Los ejecutivos que anclan auténticamente su enfoque en términos de valor a largo plazo con un propósito significativo son los que están mejor posicionados para beneficiarse, demostrar y medir el valor que crean.

Código rojo: esto no es un simulacro de incendio

Para los ejecutivos que se enfrentan a estos cambios y dislocaciones, esto no es una carrera de práctica. Las decisiones sobre la transformación ya no pueden ser retrasadas o diferidas, como pudo haber sido en la era pre-CCOVID-19. Los ejecutivos que planifican su recuperación deben ir más allá de la mera manipulación de las cuestiones planteadas por COVID-19 si quieren seguir siendo relevantes.

Pero no todo es pesimismo. Esta es una oportunidad para resetear, reimaginar y reinventar lo que los líderes deben abrazar con total compromiso. Las apuestas y las recompensas son altas para aquellos que ganan la batalla por el más allá.

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Resumen

Para reposicionarse para el crecimiento en la próxima recuperación, las empresas deben evaluar qué cambios actualmente disruptivos son temporales y cuáles serán permanentes, y luego transformarse para prosperar en el entorno alterado del mundo post-pandémico. Para ello deben utilizar EY Lens for Better para priorizar su enfoque de transformación inmediata, teniendo en cuenta al mismo tiempo que las empresas que demuestren un compromiso con la realización de valor a largo plazo para todos los stakeholders seguirán estando en la mejor posición para el éxito futuro.

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