COVID-19: ¿Qué decisiones críticas deben tomar las empresas en lo que sigue? COVID-19: ¿Qué decisiones críticas deben tomar las empresas en lo que sigue?

Por Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Strategy Leader

Líder dedicado a la estrategia y las operaciones. Cree que entregar una ejecución más valiosa creará más potencial. Buen padre, buen amigo.

10 minutos de lectura 8 ene. 2021

Las empresas deberían aumentar la agilidad y la resiliencia para una recuperación económica en forma de "dientes de sierra" y un entorno que cambie rápidamente.

La pandemia de COVID-19 ha planteado a los gobiernos, las empresas y los individuos un extraordinario desafío sanitario y humanitario a nivel mundial. La pandemia también ha causado profundas dislocaciones en la economía mundial, creando una correlación inversa entre las medidas gubernamentales para "aplanar la curva" de las tasas de infección y la profundidad de la disrupción económica.

Pero los efectos de la pandemia se extienden mucho más allá de la economía. Prácticamente de la noche a la mañana, la forma en que trabajamos, compramos, ahorramos y gastamos se ha alterado dramáticamente, al igual que lo que muchos de nosotros priorizamos.

La pandemia nos ha presentado tanto una oportunidad como un desafío: la oportunidad de pasar de una economía de crecimiento a una economía basada en el valor, caracterizada por dar prioridad al valor a largo plazo y a las necesidades de múltiples stakeholders frente al crecimiento a corto plazo.

Incluso antes de la pandemia de COVID-19, los líderes empresariales estaban llamados a pensar no sólo en el ahora, sino en lo que sigue y más allá. Las empresas ya se enfrentaban a la presión de actuar de forma más responsable, y la crisis sólo acelerará eso. Tendrán que demostrar que aportan beneficios a la sociedad y al medio ambiente, y no sólo al balance final.

También es probable que haya un restablecimiento de la relación entre el gobierno y las empresas. Como el papel del Estado se ha ampliado para hacer frente a la crisis, el futuro exigirá una integración más estrecha entre lo público y lo privado, trabajando juntos para hacer frente a los desafíos, reparar lo que está roto y aprovechar las nuevas oportunidades.

La fase inicial de la crisis, el "ahora", se centra en la supervivencia: salvaguardar la vida humana, asegurar la estabilidad financiera y establecer un centro de mando de riesgos. Después de esta fase inicial de crisis, las organizaciones están empezando a centrar su atención en el mediano plazo, el "lo que sigue".

Tres horizontes, cada uno de los cuales requiere un enfoque diferente para los negocios
Aumentar la resiliencia-v1

Lo que sigue tendrá dos imperativos comerciales: la necesidad de adaptar las operaciones y aumentar la resiliencia. Las empresas tendrán que pensar en cómo volver a comprometerse con su fuerza laboral; cómo arreglar las cadenas de suministros rotas; cómo lograr una base de costos más baja y más ágil; y cómo reducir los riesgos operacionales y asegurar el acceso de los clientes.

A medida que decidan estas prioridades, también tendrán que pensar en lo que viene después. Los cambios en la economía global, la adopción de tecnología, las normas sociales y el comportamiento de los consumidores conformarán este futuro. Las empresas necesitarán preguntarse: ¿Qué podemos hacer ahora para prepararnos para lo que está más allá?

Recuperación económica en forma de dientes de sierra

¿En forma de V? ¿En forma de U? ¿En forma de L? No hay escasez de trayectorias potenciales para la economía mundial. Vemos algo diferente: una recuperación en forma de sierra basada en la suposición de que no se encontrará un tratamiento efectivo generalizado para COVID-19 en los próximos 12 a 18 meses. Mientras que los gobiernos y los servicios de salud estarán continuamente luchando contra los brotes, habrán aprendido formas más sofisticadas de suprimir futuros brotes.

"Si bien los picos de infecciones siguen siendo muy probables, los cierres totales a nivel nacional que han paralizado la actividad económica lo son menos", dice Patrick Winter, EY Asia Pacific Area Managing Partner, "El resultado neto será la variación de las tasas de crecimiento de los sectores y las geografías, con períodos de aceleración compensados por retrocesos".

Escenario macroeconómico más probable: una recuperación económica en forma de dientes de sierra
EY COVID Recuperación económica
  • Supuestos: recuperación con forma de dientes de sierra

    • No hay un tratamiento efectivo, pero COVID-19 se reduce en gran medida
    • Asumiendo la inmunización a la reinfección a corto plazo, que los cierres empiezan a relajarse a finales de abril – junio, pero algunas restricciones siguen siendo a largo plazo
    • La segunda ola del COVID-19 regresa en otoño/invierno (pero los gobiernos están mejor preparados para la supresión que para la mitigación)
    • Posibles aislamientos, pero a nivel local más que nacional

Este entorno económico se caracterizará por una recuperación lenta y desigual.

En caso de que se prolongaran los cierres, aumentarían las pérdidas permanentes de capacidad de producción, la pérdida de puestos de trabajo y la presión sobre el sector bancario. Este escenario más pesimista daría lugar a una escasez de liquidez generalizada y a una curva en forma de L.

"La forma de la curva de recuperación variará dependiendo de la capacidad de cada país para controlar las tasas de infección dentro de la capacidad sanitaria", dice Marek Rozkrut, economista senior de EY, "y según los diferentes niveles de exposición a las cadenas de valor mundiales".

Las pruebas masivas de los gobiernos aliados a los procedimientos de vigilancia estricta pueden mitigar algunos de estos efectos y evitar lo peor de los futuros recesivos. Con un lento retorno al crecimiento en forma de sierra, podemos esperar alguna mejora en la confianza de los consumidores y las empresas.

Pero un retorno en forma de sierra y entrecortado al crecimiento exige que las organizaciones sean mucho más capaces de hacer frente a los cambios impredecibles del entorno empresarial. Exigirá flexibilidad, resiliencia y reflejos rápidos.

Hombre escalando en Francia
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Capítulo 1

Lo que los negocios deben esperar a en lo que sigue

Tres rasgos definitorios

La siguiente fase no nos llevará de vuelta a donde estábamos antes. La pandemia ha causado cambios permanentes en la forma de vida de los individuos, la forma en que el gobierno sirve a sus ciudadanos, y cómo operan los negocios. Las cosas nunca volverán a ser iguales.

Los próximos 12 a 18 meses son una oportunidad para que los líderes empresariales planifiquen cómo adaptarse y fortalecer la capacidad de resiliencia, al tiempo que reformulan la empresa para que esté preparada para la nueva economía basada en el valor que se encuentra más allá.

Característica 1: Más digital que nunca

La digitalización era una "posibilidad" antes de la pandemia. Ahora es un "deber". COVID-19 ha dado a muchos un curso intensivo en digital, lo que crea oportunidades significativas.

Tomemos como ejemplo la telesalud. El programa estadounidense de Medicare, que cubre a más de 60 millones de personas mayores, ha permitido las visitas de pacientes online. Una empresa de seguros de vida global se está asociando con proveedores de exámenes médicos para proporcionar exámenes médicos virtuales a los posibles solicitantes. Esto implicará interactuar con una enfermera para responder preguntas médicas a través de una videollamada, junto con un análisis de sangre que se enviará a los laboratorios para su análisis.

Las empresas también tendrán que acelerar sus movimientos para automatizar los procesos desde la fabricación hasta la oficina interna. La robótica puede ayudar a optimizar las operaciones, reducir los costos y aumentar la velocidad.

Diferentes empresas han utilizado Automatización de Procesos Robóticos (RPA) para mejorar los procesos en el período actual. Un banco centroamericano ha empleado RPA para acelerar el proceso de un programa de indulgencia de préstamos COVID-19, mientras que algunas de las aerolíneas más grandes del mundo han empleado bots para ayudar a manejar la creciente demanda de clientes que cancelan sus reservas de vuelo.

Característica 2: Más colaboración

Es probable que lo que sigue a COVID-19 se caracterice por la desaparición de los límites del mercado – de nuevas colaboraciones para compartir el riesgo, para co-desarrollarse y cooperar – y por una mayor intimidad con los clientes. Estas nuevas relaciones serán a la vez resilientes y responsivas.

Las empresas que han demostrado liderazgo y agilidad a través de la crisis de COVID-19 pueden aprovechar sus acciones positivas para crear una mayor lealtad de los clientes.

Muchas empresas demostraron su capacidad de responder rápidamente a la crisis, desde el equipo alemán de Fórmula 1 patrocinado por el sector automovilístico, que utilizó unidades de potencia de ingeniería inversa para proporcionar máquinas CPAP a los pacientes de COVID-19, hasta la empresa francesa de cosméticos que produce desinfectante para manos en respuesta a la escasez en el mercado. Esa agilidad y capacidad de transformar las operaciones para satisfacer nuevas demandas repentinas proporciona a las empresas una experiencia que pueden aplicar a lo que siga. El replanteamiento y la transformación para aprovechar las oportunidades en una nueva realidad, al tiempo que se buscan formas de compartir los conocimientos y los recursos, proporcionan ventajas competitivas a quienes pueden dominarlas.

Las acciones tomadas durante el auge de la crisis también pueden ayudar a posicionar a las empresas como una fuerza para el bien social.

Las grandes empresas de tecnología han colaborado para ayudar a rastrear las infecciones de virus y proporcionar plataformas para la acción comunitaria. Esto puede hacer mucho para reconstruir la confianza de los consumidores

Los modelos de colaboración e intercambio de recursos no sólo tienen el potencial de mejorar la capacidad de resiliencia de las empresas, sino también de reducir el riesgo. COVID-19 ha mostrado con demasiada claridad las deficiencias de las cadenas de suministros lineales y remotas y de la gestión de inventarios "justo a tiempo". Las cadenas de valor eran escasas, pero no eran flexibles. Mediante el desarrollo de redes de valor, el análisis de la reestructuración, la distribución de las dependencias y la creación de agrupaciones para la investigación y el desarrollo, las empresas pueden acelerar la innovación y aislar a la empresa de los sobresaltos.

Característica 3: Un consumidor y un empleado cambiante

El impacto de la pandemia ha creado un cambio permanente en las actitudes y experiencias de los empleados y clientes: ninguno de nosotros volverá a ser el mismo.

En medio de los muchos desafíos de la pandemia, podemos ver algunos aspectos positivos. La reducción de los viajes y de la actividad industrial ha dado lugar a una disminución de las emisiones de óxido de nitrógeno y de óxido de carbono, despejando el aire, permitiendo que los peces vuelvan a los ríos urbanos y permitiendo que los niños asmáticos que no sufren de COVID-19 respiren normalmente. En algunas ciudades industrializadas, se han producido nuevos picos en el alquiler de bicicletas a medida que la gente fue recuperando los caminos.

¿Cómo pueden las empresas, en colaboración con el gobierno, hacer progresar la agenda medioambiental? ¿Qué oportunidades presenta esto?

Una importante empresa mundial de alimentos y bebidas, por ejemplo, se ha asegurado de que su respuesta a la crisis actual no termine cuando salgamos de ella. Además de donar más de 40 millones de dólares para comidas a personas en situación de riesgo, recientemente ha firmado el compromiso del Pacto Mundial de las Naciones Unidas "Ambición empresarial de 1,5°C", comprometiéndose a un objetivo de reducción de las emisiones en toda su cadena de valor.

En otros lugares, la acción comunitaria floreció a medida que la gente se acercaba a vecinos desconocidos, a los vulnerables e inmóviles. ¿Cómo pueden los negocios construir sobre este comportamiento caritativo?

La videoconferencia y las aplicaciones de equipo se han convertido en la norma para muchos empleados que trabajan desde casa. Para algunos, la productividad se ha disparado, ya que el personal ha programado el trabajo cuando es más productivo, ha ganado tiempo de regreso del viaje diario al trabajo y ha podido integrar más fácilmente la vida laboral y familiar. ¿Cómo pueden las empresas reestructurar el trabajo para aprovechar esta experiencia? ¿Y cómo pueden apoyar y mantener a los valiosos empleados cuyas experiencias han sido más difíciles?

Las empresas de los sectores más afectados por la pandemia ya están enfocadas en restablecer la confianza con sus clientes.

Las aerolíneas, por ejemplo, están iniciando regímenes mejorados de limpieza entre vuelos, sanitizando los puntos de contacto elevados e instalando sistemas de filtración de grado hospitalario HEPA (High-Efficiency Particulate Arresters) que extraen los contaminantes transportados por el aire como el COVID-19.

El consumo sostenible se ha convertido en una necesidad aún mayor durante la crisis que probablemente tenga un impacto duradero. La prerrogativa de crecimiento económico de la época anterior a COVID-19 también está pasando a abarcar otros ideales: mejor distribución de la riqueza, menos impacto ambiental, más seguridad y equilibrio para todos. Podemos ver un reequilibrio de las compensaciones entre las ganancias financieras y la calidad de vida.

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Capítulo 2

Lo que las empresas necesitan hacer

Los cuatro imperativos incluyen una fuerza laboral flexible, una cadena de suministros ágil, la adaptación a un nuevo tipo de cliente y una financiación sostenible.

En el "ahora" de la crisis de COVID-19, algunas empresas siguen en modo de supervivencia, centradas en la salud y el bienestar de sus empleados; la estabilidad financiera de sus operaciones y el establecimiento de un centro desde el que gestionar el riesgo.

"En este período de incertidumbre sin precedentes, la opcionalidad, la agilidad y la decisión son vitales", dice Kelly Grier, Chair and Managing Partner, EY US LLP and EY Americas Managing Partner. "La planificación de escenarios que puede proporcionarle jugadas que pueda ejecutar rápidamente en respuesta al cambio ayudará a las empresas a lidiar con la imprevisibilidad actual".

Una lista de tareas para "lo que sigue" no será uniforme para las empresas de cada sector o geografía. La fase "lo que sigue" es diferente para las empresas del sector de las aerolíneas, el petróleo y el gas y la hostelería que para las empresas de ciencias de la salud, la alimentación y la tecnología, por ejemplo. No todos los países se han visto igualmente afectados por COVID-19: algunos países no han experimentado ningún cierre, mientras que otros probablemente estarán severamente restringidos durante varios meses.

Lo que viene a continuación es desconocido, pero es casi seguro que es volátil. Para prepararnos para esto, vemos dos imperativos: adaptar las operaciones y aumentar la resiliencia.

"La flexibilidad siempre ha sido una ventaja para el negocio pero ahora será crítica para la supervivencia" dice Julie Teigland, EY EMEIA Area Managing Partner. "Contratos de empleo flexibles, propiedad frente a la adquisición, diversificación del riesgo del portafolio de sitios, agilización de las cadenas de suministros mediante modelos de recursos compartidos, garantía de las necesidades de capital de trabajo sostenible – todo esto es fundamental para hacer frente a las fluctuaciones repentinas de la oferta y la demanda".

Las empresas tendrán que adaptar sus operaciones para permitir la reapertura y la viabilidad comercial. Las empresas deberán reparar la cadena de valor, near-shoring cuando corresponda; reducir la complejidad del portafolio y optimizar las funciones. La pandemia ha puesto de manifiesto las debilidades de la arquitectura de muchas operaciones comerciales: si bien eran eficientes y sencillas, eran inflexibles y difíciles de adaptar a un entorno rápidamente cambiante.

Las organizaciones deben diseñar la resiliencia para un período de recuperación con disrupciones recurrentes, y no sólo como si se tratara de una situación normal. Necesitan considerar la reducción de la base de costos, aumentar la flexibilidad de la fuerza laboral y reducir el riesgo en toda la operación.

Para estar en la mejor posición para aprovechar todo lo que la recuperación en forma de sierra puede ofrecer, la empresa necesita tener las personas adecuadas en su lugar, poder de fuego financiero y la capacidad de moverse rápidamente.

1. Crear una fuerza laboral flexible

Las empresas necesitan crear una fuerza laboral más flexible, buscando contratos adaptables, trabajadores contingentes y explorando las eficiencias del trabajo a distancia con el impacto potencial en las necesidades de bienes raíces.

También deben estudiar cómo y cuándo incorporar a los empleados con permiso de ausencia; cómo hacer que la fuerza laboral participe en la transición a una nueva normalidad; cómo atraer a personas con las aptitudes adecuadas para lo que venga después.

Las respuestas innovadoras a la crisis en sí pueden servir de modelo para incorporar la flexibilidad en el empleo. Algunas grandes marcas de supermercados y farmacias de los Estados Unidos, en respuesta a un aumento de la demanda de repositores de mercadería y personal de entrega, han establecido novedosos acuerdos de colaboración con empresas de algunos de los sectores más afectados (por ejemplo, la hostelería, los restaurantes y el retail) para satisfacer esas necesidades. Algunas empresas están cooperando directamente para canalizar las solicitudes a los lugares donde hay vacantes, mientras que otras están creando intercambios para conectar la oferta y la demanda de mano de obra.

Las empresas deben ser abiertas y transparentes en sus comunicaciones con sus empleados, involucrándolos en el recupero y reconociendo al mismo tiempo que es probable que haya restricciones continuas en la movilidad y la distancia física que deberán tenerse en cuenta en cualquier retorno a los lugares de trabajo.

La videoconferencia se ha convertido en la norma para las reuniones de negocios, y ésta y otras tecnologías de eficiencia laboral pueden ofrecer opciones a más largo plazo para el trabajo a distancia y flexible, mientras que el fortalecimiento de los protocolos y controles de seguridad cibernética para reducir el riesgo es primordial.

2. Planear una red de suministros ágil

Las cadenas de suministros lineales y mundiales deben ser sometidas a pruebas de tensión contra los riesgos geopolíticos, minimizando las vulnerabilidades. Al considerar los recursos compartidos y menos distantes, la deslocalización de algunas actividades críticas para las empresas y la creación de una red de valor ágil, las empresas pueden reanudar la producción, mitigando al mismo tiempo el riesgo de disrupciones.

La planificación de la demanda y la elaboración de modelos de generación debe ser un proceso iterativo que se integre en todo el negocio, no llevado a cabo de forma aislada en diferentes funciones, cada una de ellas utilizando un conjunto de variables diferentes. Así como un rápido retorno al crecimiento crea rápidas fluctuaciones en los patrones de demanda, la planificación de la oferta debe ser flexible y receptiva.

Los pedidos de refugio en el lugar y los cierres de negocios a gran escala están cambiando significativamente los patrones de uso de la energía, produciendo pronunciados descensos en algunos lugares y aumentos en otros. Las empresas de servicios públicos de varios países están utilizando la inteligencia artificial y la maquinaria de aprendizaje para comprender estos cambios y prever nuevas cargas de consumo. Esto ayuda a reducir los costos y mejora la fiabilidad de la entrega.

3. Esperar un nuevo tipo de cliente

Las empresas necesitan aumentar el acceso de los clientes digitales y asegurarse de que la analítica de los datos se optimiza en todas las fuentes de datos. Los sistemas heredados incompatibles que no se comunican entre sí serán debilidades costosas que la organización resiliente no puede permitirse. El análisis del comportamiento del cliente proporcionará oportunidades para repensar los portafolios de productos y servicios a medio plazo, al tiempo que se presentan oportunidades a corto plazo.

Una empresa de transporte basada en una app ha respondido a las cambiantes necesidades y preferencias de los consumidores no sólo girando para entregar comestibles a las personas que se refugian en sus casas en el Brasil, Francia y España, sino también ofreciendo servicios telefónicos a los clientes que no se sienten cómodos con el uso de las aplicaciones.

En otros casos, las organizaciones están abriendo nuevos canales para interactuar con los clientes afectados por los cierres. Un importante banco de la India, por ejemplo, lanzó un conjunto de servicios básicos mediante una aplicación de mensajería segura, mientras que un banco de Nigeria ha introducido una nueva función de autoservicio bancario mediante su plataforma online y un sistema interactivo de respuesta de voz.

Este tipo de iniciativas, lanzadas en el auge de la crisis, pueden ayudar a las empresas a tener éxito en la siguiente fase de crecimiento entrecortado y lento.

Un resultado significativo del EY Future Consumer Index, publicado en abril de 2020, encontró que el 62% de los encuestados es más probable que compre a empresas que hacen el bien a la sociedad. Construir relaciones estrechas con los clientes mediante una comunicación abierta y frecuente, así como construir una reputación positiva a través de las acciones correctas durante la pandemia son estrategias ganadoras para lo que sigue.

4. Desarrollar la financiación sostenible

La capacidad de resiliencia financiera se derivará de la reducción de la base de costos a largo plazo, el aumento de la liquidez a corto plazo y la utilización de la planificación de escenarios virtuales para hacer frente a los descensos y los aumentos a mediano plazo. Los equipos financieros y de riesgos deben seguir trabajando juntos en la elaboración de planes y en la comunicación de las previsiones, por difícil que sea, tanto a los equipos de auditoría interna y externa como a los inversores.

A medida que las medidas de apoyo del gobierno disminuyen, las empresas deben vigilar las necesidades de capital de manera conservadora mientras continúa el ambiente incierto. A medida que el papel del Estado se ha ampliado para proporcionar ayuda de emergencia durante lo peor de la crisis, se espera que los gobiernos continúen buscando estímulos para ayudar a reiniciar la economía durante la próxima fase y veremos una nueva colaboración entre la industria, los reguladores, los prestamistas y el gobierno para reactivar la economía.

Conclusión

A medida que las organizaciones hacen la transición a esta nueva fase, también deben considerar lo que vendrá después, ya que las crisis de esta escala seguramente reconfigurarán el panorama competitivo. El mundo al otro lado de la crisis puede parecer muy diferente, con normas, reglas, competidores y propuestas de valor diferentes. Para que las empresas sigan siendo relevantes en este nuevo mundo, tendrán que colaborar con múltiples stakeholders para reformular su futuro, crear valor a largo plazo y una nueva economía basada en el valor.

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Resumen

Es probable que la próxima fase se defina por una recuperación económica en forma de dientes de sierra y cambios duraderos en la forma en que vivimos y trabajamos. La transición a lo que sigue impondrá grandes exigencias a la capacidad de adaptación de las empresas y aumentará la resiliencia a las secuelas del clima. También deben considerar lo que vendrá más allá.

Acerca de este artículo

Por Ignatius Tong

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