¿Por qué las empresas industriales deben liderar la innovación del modelo de negocio?

Aunque los líderes de la industria manufacturera saben que la verdadera innovación debe ir más allá de la reinvención de productos, en general son más propensos a recurrir a los esfuerzos de transformación digital que a la innovación de los modelos de negocio. La EY CEO Imperative Survey revela que el 70 % de los encuestados del sector manufacturero ven la tecnología y la innovación digital como un motor de transformación para sus empresas, mientras que solo el 30 % dijo lo mismo de los nuevos modelos de negocio. Esto contrasta con el sector tecnológico, que está liderando el camino con casi el doble de atención a la innovación del modelo de negocio y recibiendo un importante crédito de los inversores por ello.

Esta disparidad pone de manifiesto un riesgo importante para las empresas manufactureras. Pasar por alto el potencial de los nuevos modelos de negocio puede crear oportunidades para los competidores de sectores adyacentes. El riesgo es especialmente grave cuando estos nuevos competidores también son capaces de aprovechar la evolución de las expectativas de los clientes y consumidores (usuarios finales). Las empresas industriales más exitosas ya están aprendiendo de los modelos orientados al consumidor en sectores como el tecnológico y el de consumo.

Los resultados de la reciente EY CEO Imperative Survey, que analizaba las tendencias entre las empresas "prósperas" (con ingresos crecientes) y las "supervivientes" (aquellas con ingresos decrecientes), ilustran la importancia de la innovación y la transformación del modelo de negocio en general para el éxito de la estrategia empresarial. Según la encuesta, el 45 % de los fabricantes prósperos están planeando un cambio de modelo de negocio, en comparación con solo el 32 % de los supervivientes. En los próximos tres años, los prósperos (45 %) tienen casi el doble de probabilidades que los supervivientes (25 %) de planificar cambios en sus procesos de innovación. En el mismo plazo, el 73 % de los prósperos tiene previsto aumentar el gasto en iniciativas de transformación general, mientras que solo el 32 % de los supervivientes indicó lo mismo.

Los fabricantes que quieran pasar de la supervivencia a la prosperidad necesitan convertir hoy mismo en acción su intención de innovación del modelo de negocio. Pueden hacerlo construyendo una base de innovación sobre cuatro principios:

1. Fortalecer las relaciones con los clientes y consumidores a lo largo de la cadena de valor

La innovación del modelo de negocio comienza con la adopción de una mentalidad de crecimiento para identificar, comprender y llegar a los clientes. Aunque la mayoría de los fabricantes están naturalmente acostumbrados a considerar a los clientes directos y a los consumidores como grupos de interés clave, los líderes deben evaluar todos los eslabones de sus cadenas de valor para garantizar una comprensión completa de quién en la cadena está creando el mayor valor y cómo. Esto ayuda a los líderes a alinear las decisiones estratégicas y los recursos con las necesidades de los grupos que, en última instancia, impulsarán el crecimiento de los ingresos. Esto también ayuda a los líderes a ampliar su pensamiento más allá del siguiente eslabón de la cadena de valor para incluir una gama más amplia de oportunidades de creación de valor. 

Al ampliar su pensamiento, los líderes de la industria manufacturera también deben pasar de una mentalidad de entrega de productos a una mentalidad de generación de valor. La aplicación de estos cambios en una empresa puede requerir adaptaciones tanto estructurales como culturales para generar valor de la mejor manera posible. Los líderes deben aportar una mente totalmente abierta al proceso de entender mejor a sus clientes — y estar preparados para alterar sus propios equipos y estructuras para maximizar la creación de valor. Por otro lado, la reorganización sin un conocimiento pleno de las necesidades del cliente puede hacer retroceder a la empresa en el proceso de creación de valor. 

2. Establecer una presencia en la cadena de valor con la posición de mercado más fuerte

A medida que aumentan las amenazas de los competidores no tradicionales, los líderes de la industria manufacturera deben centrar sus organizaciones en la búsqueda de posiciones en la cadena de valor que ofrezcan las mayores oportunidades de creación de valor a lo largo del tiempo — y adoptar las innovaciones en el modelo de negocio necesarias para alcanzar estos objetivos.

Los líderes deben evaluar cómo se alinean las capacidades y ofertas de su organización con el valor que se genera en toda la cadena. Revisar las actividades propias a través de esta lente puede ayudar a identificar si el valor que está captando la organización está correctamente alineado con el valor creado para los consumidores, o si hay oportunidades sin explotar para crear nuevo valor — y ser reconocido por ello.

Muchos fabricantes han tenido éxito en la innovación del modelo de negocio evolucionando de uno basado en el producto a otro nuevo basado en el servicio o la suscripción. Estos nuevos modelos a menudo se basan en las capacidades existentes (por ejemplo, las reparaciones en el mercado secundario y los servicios auxiliares relacionados), al tiempo que profundizan o crean nuevas relaciones con los clientes o consumidores y proporcionan una visión continua sin precedentes de cómo estos grupos definen el valor.

3. Cambiar los modelos de ingresos de la entrega de bienes a la entrega de valor

Los dos primeros principios subrayan cómo la innovación del modelo de negocio puede ayudar a las empresas a replantearse qué valor están aportando y a quién. Como también demuestra el caso de estudio anterior, es fundamental que los fabricantes exploren cambios en el "cómo" — es decir, cambios en el modelo de ingresos y tácticas que les permitan capturar su parte justa del valor adicional entregado a los clientes.

Para que las empresas tengan éxito en la medición y fijación de precios del valor, necesitan tener acceso a los datos con el apoyo de la tecnología adecuada para capturarlos, analizarlos y actuar en consecuencia. Los productos conectados ofrecen a los fabricantes una oportunidad inmejorable para comprender los patrones de uso de los clientes y crear nuevas ofertas — y nuevos modelos de negocio — basadas en la información obtenida de estos datos. Los esfuerzos de transformación digital emprendidos por muchos fabricantes pueden crear una base, pero los conocimientos que pueden fomentar la verdadera innovación del modelo de negocio requieren algo más que el conjunto de herramientas adecuado. Los líderes deben estar preparados para reimaginar todos los aspectos de su negocio a través de la lente de lo que saben y los datos que el resto del mercado no conoce.

Cuando se trabaja con datos de clientes, la confianza es esencial. Si se va a pagar a los fabricantes en función del valor aportado frente a las unidades vendidas, los clientes deben estar dispuestos a confiar en que los datos recopilados a través de los productos y servicios conectados se utilizarán en su beneficio tanto o más que en el del fabricante. Los clientes deben poder ver una contabilidad del valor generado y su alineación con los precios o tarifas, creando idealmente un ciclo virtuoso de transparencia con el fabricante. La transparencia continua facilita la identificación de oportunidades que pueden ser abordadas por nuevos modelos de negocio.

4. Construir un ecosistema de socios para innovar a escala más allá de los límites del sector

La innovación en el modelo de negocio requiere que las empresas reexaminen, y a menudo desafíen, sus propias competencias básicas. A veces, una oportunidad de creación de valor exige capacidades ajenas a la experiencia de la empresa o más allá de su sector. En estos casos, los líderes de la industria manufacturera deberían centrarse en crear un ecosistema o unirse a él.²

Para construir un ecosistema de alto rendimiento, los líderes de la industria manufacturera necesitan definir dónde las asociaciones apoyarían mejor la creación y la entrega de valor, ampliando las capacidades, la presencia en el mercado y la innovación de manera más eficaz que a través de la inversión orgánica o las adquisiciones. Aunque los ecosistemas suelen ofrecer oportunidades de creación de valor para todos los participantes, los líderes que deseen crear uno deben buscar formas de garantizar que su organización se "apropie" de él para tener un mayor control sobre la forma en que se asigna el valor adicional.

A través de estas asociaciones, los fabricantes también deben seguir las principales prácticas de abastecimiento, construcción y gestión de los ecosistemas. Los ecosistemas funcionan mejor cuando las revisiones periódicas de la C-suite, los KPI, los presupuestos dedicados y la propiedad organizativa clara se articulan claramente y se siguen de forma coherente.