¿Cómo equilibrar los planes futuros con las necesidades actuales?

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EY Global

Organización multidisciplinaria de servicios profesionales

6 minutos de lectura 13 jul 2018

Las empresas industriales deben adoptar nuevas formas de trabajo, preservando, al mismo tiempo, sus modelos de negocio existentes. Identificamos seis grandes apuestas en las que concentrarnos.

Equilibrar la inversión para el futuro con las necesidades de mantener el éxito en su modelo de negocio y mercados actuales puede parecer a menudo una propuesta mutuamente excluyente, especialmente cuando las transformaciones necesarias para desplegar capacidades, tecnologías y sistemas que permitan el futuro pueden ser tan perjudiciales para el negocio diario. ¿Cómo se planifica la viabilidad económica futura, manteniendo al mismo tiempo la viabilidad económica actual?

Es un dilema tan incisivo que recientemente realizamos un importante estudio para ver cómo las empresas industriales estaban descifrando el código de este acto de equilibrio. Después de encuestar a 500 altos ejecutivos de empresas industriales, casi todos los ejecutivos de C-suite de 500 compañías discretas, encontramos que una gran mayoría de los encuestados provenían de empresas que estaban rezagadas en sus esfuerzos — y que pagaban por ello con bajos ingresos y crecimiento y poca innovación fuera de sus departamentos de I + D.

Y sin embargo, la lentitud de los ingresos y el crecimiento son sólo presagios de lo que podría estar por venir. Cuando se trata de quedarse atrás en el sector industrial actual, la empresa que vacila bien podría perderse.

Los líderes están analizando el universo de riesgo estratégico, en lugar de centrarse únicamente en el cumplimiento y las operaciones. Incluso la innovación está siendo considerada en términos de gestión de riesgos.
William Thomas
Líder del Sector de Riesgos de EY Americas Advisory, Productos Industriales

La urgencia

Los líderes en innovación de la industria están lanzando todo, desde nuevos modelos de negocio hasta ecosistemas altamente conectados y fábricas inteligentes. Por lo tanto, cada decisión de posponer el lanzamiento de una iniciativa de transformación digital, por la razón que sea, pone a esa empresa meses detrás de sus competidores tradicionales — y los hace menos capaces de responder a los nuevos competidores.

Para sacar el máximo provecho de las iniciativas de apuestas grandes que se muestran arriba, se requiere un enfoque diferente para implementar el cambio. Las iniciativas en un área a menudo no aprovechan todo su potencial si no coinciden con los avances en otra categoría de apuestas importantes. Por ejemplo, puede haber hecho un trabajo brillante en la transformación de la cadena de suministro pero no ha implementado la estrategia de adquisición de talento que atrae a las personas cuyas estrategias innovadoras maximizarán el ROI de su cadena de suministro avanzada.

El camino a seguir

Si hay un tema general en la forma en que los líderes de las empresas industriales están viendo las grandes apuestas, es que están dando un paso estratégico desde un marco de negocio a negocio (B2B) hacia un marco más de negocio a cliente (B2C). Puedes ver cómo se desarrolla esto en cada una de las grandes apuestas — y cómo cada una de ellas está entrelazada con las otras.

Conectividad del cliente

Las expectativas de los clientes han cambiado. Quieren la misma experiencia de 5 p.m. a 9 p.m. en casa que en su ambiente de trabajo de 9 a 5 años. Así, la interactividad, inteligencia y conciencia se han convertido en aspectos clave del modelo de compromiso de las empresas industriales, cada vez más centrado en el cliente. Esto pone en juego las capacidades digitales para colaborar con los socios comerciales.

Esta polinización cruzada conduce a la rápida aparición de nuevos modelos de negocio por necesidad: los disruptores habilitados digitalmente, a menudo de fuera del sector, están obligando a las empresas industriales a pensar y actuar de forma diferente. Esto, a su vez, pone nuevas tensiones en la cadena de valor, que se fragmentará a medida que las industrias converjan y surjan nuevas formas de avanzar en las economías.

Reinvención de la cadena de suministro

Su cadena de suministro no es sólo una función operativa — es una experiencia para el cliente. Las cadenas de suministro actuales ya no son lineales, sino ecosistemas complejos. Han migrado de las instalaciones a la nube, lo que altera todo el concepto de colaboración con los proveedores, con otros terceros e incluso con los clientes.

Con los datos basados en la nube, la cadena de suministro está mejor conectada a una mayor inteligencia derivada de los datos y, por lo tanto, más receptiva; es más fácil construir su ecosistema y ajustarlo bajo demanda. Las comunicaciones son multidireccionales, con intercambio de información en todo el ecosistema. Los habilitadores digitales soportan la mejora de procesos de extremo a extremo que hace posible una mayor capacidad de respuesta al cliente, pero el aumento de la conectividad también amenaza la resistencia de la cadena de suministro.

Hay un hilo digital que debe entretejerse a través de la cadena de suministro — habilitadores digitales incorporados a través de la mejora de procesos de cosas como el RPA, inteligencia artificial, aprendizaje automático y la Internet de las cosas.
Regenia Sanders
Director de Asesoría, Cadena de Suministro y Operaciones, Ernst &amp; Young<em> LLP</em>

Talento y cultura

Las empresas industriales están jugando la carta de la cultura al crear un ambiente de trabajo más útil para atraer a los millennials. El hecho de que muchas de las tecnologías emergentes se dirijan al sector industrial también es muy atractivo — los millennials pueden trabajar con tecnología de vanguardia y aplicarla de maneras sin precedentes. No se trata sólo de atraer talento. También se trata de mantenerlos.

Lugar de trabajo

44%

de todos los encuestados, la mayor barrera para retener el talento existente es la creación de una cultura inspiradora.

Asimilación digital

La innovación no consiste sólo en crear ideas, sino en llevarlas al mercado de forma eficaz, por lo que la asimilación digital requiere una cultura ágil. En nuestro marco de desarrollo digital, las empresas trabajan a través de un continuo, desde la priorización de casos de uso hasta la evaluación de la viabilidad comercial — en no más de 8 a 10 semanas.

Lo digital es un facilitador, un medio más que un fin. Su proceso estratégico debe ser desarrollar la solución primero y luego infundirle la tecnología necesaria para darle vida. Esto se puede ver en la fábrica inteligente, donde la tecnología digital aumenta la productividad al empoderar al trabajador en el taller. Pero en última instancia, la asimilación digital significa evolucionar de "hacer digital" a "ser digital" — donde lo digital está profundamente arraigado y forma parte del proceso de pensamiento básico.

La digitalización o la asimilación de datos no es una opción. Es un deber para que cada empresa siga siendo competitiva.
Ranabir Bhakat
Director Ejecutivo, Enterprise Intelligence Advisory, Ernst & Young LLP

Grandes datos y análisis

Los datos son el lenguaje de la innovación. Pero los desafíos de trabajar con los datos de hoy son capturados por las cuatro"V" del big data: volumen, velocidad, veracidad y variedad. Por eso lo llamamos "big data" y no simplemente "datos".

Los datos son el nuevo recurso natural, pero para hacer un uso productivo de los datos se requiere un sistema que realmente pueda manejarlos. Esto implica el desarrollo de una plataforma de gestión de datos que se encargará de recopilar los antecedentes, conservarlos/integrarlos y, a continuación, activarlos para producir la información. Pero esta gestión también requiere políticas de gobierno para evitar que el lago de información se convierta en un pantano de datos.

Protección de la empresa

La protección de la empresa tiene su propio equilibrio entre el riesgo de cumplimiento, el riesgo operativo y el riesgo estratégico. Cuando nuestra encuesta preguntó sobre los 10 riesgos de mayor prioridad, más de la mitad de los riesgos mencionados ni siquiera existían para las empresas industriales hace 10 a 15 años: modelos operativos digitales, robótica, orientación al cliente, impresión en 3D. En este punto, todas estas son oportunidades estratégicas que requieren una sólida gestión del riesgo para aprovechar la ventaja competitiva y apoyar el despliegue exitoso.

Pero también son riesgos distribuidos en gran medida, en contraposición a los riesgos centralizados y de arriba hacia abajo. Su modelo de gestión de riesgos tiene que alinearse con esta realidad, porque la innovación se produce en la periferia.

Resumen

Debe evaluar rigurosamente su estado actual y el universo de opciones de cambio que puede considerar y, a continuación, elaborar el paquete de iniciativas de cambio más "equilibrado" que le permita obtener el máximo rendimiento de sus inversiones.

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