8 minutos de lectura 28 mar 2019
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Cómo el crecimiento del petróleo y el gas justifica la nueva necesidad de servicios compartidos

Por

EY Global

Organización multidisciplinaria de servicios profesionales

8 minutos de lectura 28 mar 2019

El renacimiento de la energía en América del Norte ha dejado a muchas empresas con dificultades para gestionar el crecimiento. Los servicios compartidos son una respuesta.

El apuro por desarrollar petróleo apretado, arenas petrolíferas y otros productos no convencionales ha aumentado el suministro de líquidos en América del Norte a niveles no vistos desde la década de 1980, y se espera que la tendencia continúe en el futuro. Pero mientras que la innovación y los avances tecnológicos han estimulado un nuevo "renacimiento energético", muchas empresas están luchando por gestionar el crecimiento.

Existe una necesidad constante muy real de una reducción de los costos y de la escalabilidad del sistema para dar capacidad a esta creciente actividad. Un desafío clave para las compañías energéticas hoy en día es identificar cambios organizacionales estructurales a largo plazo que puedan fortalecer su capacidad para competir en un mercado de crecimiento de capital de bajo margen/alto capital.

Lo que necesitamos cambiar

Para seguir siendo competitivas, las compañías de energía necesitan maximizar el efectivo de sus operaciones. Pueden lograrlo en gran medida reduciendo los costes del back-office, pero esto debe hacerse sin afectar negativamente al servicio. En otras palabras, las empresas deben encontrar un equilibrio viable entre personal, costos y un alto nivel de servicio para las operaciones del back-office.

Escogiendo el modelo operativo adecuado

Existen ventajas y desventajas en los distintos modelos de prestación de servicios de back-office:— tercerización, servicios compartidos cautivos o estructuras híbridas.

Muchas organizaciones han aprendido que para que la contratación externa sea una solución efectiva, se requiere un modelo de gobernanza interna altamente funcional. Pero una vez que ese modelo madure, en su lugar, las compañías podrían disfrutar de los beneficios de la tercerización — costo y eficiencia — al mismo tiempo que se utiliza un enfoque de servicios compartidos cautivos que también permite la flexibilidad.

Ha habido una tendencia hacia la subcontratación interna entre las empresas de energía, lo que ha permitido a las organizaciones ahorrar los márgenes que antes transferían a sus socios de subcontratación. Tanto las empresas con mayor trayectoria y start-ups deben considerar los servicios compartidos para ayudarles a alcanzar sus objetivos de gestión de costos.

Maximizar el potencial de los servicios compartidos

Históricamente, las organizaciones de servicios compartidos han tenido un desempeño inferior al de muchas compañías de petróleo y gas. Por lo tanto, la discusión sobre la expansión de estas operaciones a nuevas geografías y nuevas funciones más complejas—, como la presupuestación, la planificación y el análisis—, a menudo se encuentra con escepticismo.

Pero hay mucho valor que ganar al arreglar y optimizar las operaciones de servicios compartidos existentes, y luego hacer la transición a nuevas funciones. Hacerlo, por supuesto, requiere entender lo que actualmente no está funcionando, y luego diseñar e implementar acciones correctivas. Los temas que las empresas deben considerar y abordar incluyen:

Apoyo al liderazgo

Si el liderazgo ejecutivo no exige servicios compartidos y permite un enfoque de "inclusión voluntaria", a menudo se producen muchos eventos predecibles que afectan negativamente el desempeño. Los líderes funcionales pueden acordar migrar ciertas actividades a servicios compartidos, pero sólo pueden acordar hacerlo si pueden mantener el control y determinar exclusivamente la definición de éxito de los servicios compartidos.

Una mejor fórmula para el éxito es acordar qué actividades se migrarán, basándose en criterios de prácticas de liderazgo, y acordar un modelo estándar de entrega, junto con un acuerdo multifuncional RACI (responsable, a quién le rinden cuentas, a quién se le consulta e informa para cada actividad de gestión). A los líderes funcionales se les permite negociar cambios al modelo estándar, el éxito futuro se ve comprometido.

Creación de marca

Típicamente, el mayor error de marca cuando se trata de servicios compartidos no es la marca. Sin una marca efectiva, las partes interesadas son libres de confiar en sus ideas preconcebidas de lo que son o deberían ser los servicios compartidos. La marca proactiva de la organización como líder en colaboración global o como centro de innovación puede tener un efecto positivo. La marca impulsa la cultura y la cultura impulsa el rendimiento.

Gobernanza

Permitir que su organización de gobierno de servicios compartidos sea estructurada como una organización de supervisión unidireccional, de arriba hacia abajo, centrada específicamente en las mejoras de los servicios compartidos es un error muy común que puede resultar en la pérdida de oportunidades de mejora, negatividad y problemas de moral y retención.

Con frecuencia, los problemas de rendimiento se originan dentro del ecosistema de servicios compartidos pero fuera del control de la organización de servicios compartidos.

La gobernabilidad efectiva toma una visión independiente de todo el ecosistema de servicios compartidos, incluyendo las organizaciones que proporcionan servicios a la organización de servicios compartidos, así como a sus clientes.

Gestión de las expectativas

Las organizaciones de servicios compartidos a menudo están cargadas de expectativas poco realistas. Los clientes internos no quieren aceptar una disminución del rendimiento durante el período de migración, especialmente cuando se está llevando a cabo la transferencia de conocimientos y la formación de nuevos empleados, y cuando una infraestructura puede no estar madura.

Además, los clientes suelen exigir un nivel de rendimiento que nunca se ha medido ni alcanzado en la organización heredada. Una empresa de externalización nunca aceptaría la entrega en una línea de base de rendimiento no probada y poco realista, como tampoco lo debería hacer una organización de servicios compartidos cautiva.

Medidas de desempeño

Es común que las organizaciones de servicios compartidos acuerden medidas de rendimiento que no pueden alcanzarse fácilmente o sobre las que no tienen control. Las medidas de desempeño nunca son perfectas, pero pueden ser desarrolladas de una manera que sea justa y que sirva a los mejores intereses de la organización de servicio y sus clientes.

Hemos encontrado que cinco tipos de medidas de desempeño cubren la mayoría de las situaciones y deben ser consideradas para cada función desempeñada por una organización de servicio compartido:

  1. Tiempo de ciclo neto  —- Esto mide el tiempo que un producto de trabajo está bajo el control del centro. Esto no incluye el tiempo que el producto de trabajo se envía de vuelta para su aprobación, aclaración, información adicional u otros asuntos.
  2. Calidad neta — Esto mide la calidad controlable considerando tanto los defectos de cada solicitud de trabajo que entra en una celda de trabajo como los errores creados en esa celda de trabajo.
  3. Costo o eficiencia — Las organizaciones de servicios compartidos a menudo se esfuerzan por ser competitivas en el mercado. Para medir su competitividad relativa, se debe considerar el cálculo del costo por unidad de trabajo, — por ejemplo, el costo de producir una factura. —
  4. Alineación estratégica — Los propietarios de procesos a menudo toman decisiones que esperan que los centros de servicios compartidos ejecuten. Es perspicaz comprender la eficacia con la que un centro de servicios compartidos está llevando a cabo la estrategia, ya que puede tener un impacto significativo en el rendimiento general.
  5. Aportación de valor — La medición del valor de las funciones de back-office ayudará a asegurar que el enfoque de estos grupos no se desplace completamente hacia otras consideraciones, como la eficiencia, a expensas de su propósito.
Alineamiento cultural

Declarar que "todos somos una cultura" y que los centros de servicios compartidos no reciben un trato diferente al de otros grupos internos puede no ser suficiente para que así sea. Muchas cosas son diferentes cuando el trabajo se traslada a un lugar remoto, a menudo realizado por personas con antecedentes muy diferentes a los de sus predecesores. El hecho de no lograr una "alineación cultural" puede resultar en una organización de servicios compartidos de bajo rendimiento en forma de baja moral, productividad y retención de empleados.

Existe una necesidad real de las empresas de comprender y abordar estas diferencias. Luego se deben adoptar planes con el objetivo final de atraer, retener y motivar a todas las personas de la organización de servicio compartido.

Herramientas y habilitadores multifuncionales

Las operaciones de back-office necesitan infraestructura, una forma de aceptar y enrutar el trabajo. Necesitan formas de gestionar la calidad de las solicitudes que llegan y un proceso definido para gestionar las solicitudes no estándar. Los centros de servicios compartidos deben ser capaces de recopilar información que les ayude a mejorar continuamente, y deben ser eficientes y eficaces en el manejo de los datos.

Integración de planificación de recursos empresariales

El error más común es no construir la infraestructura necesaria. Muchas organizaciones aprenden sobre sus necesidades de infraestructura a medida que avanzan en la curva de madurez, implementando soluciones puntuales a medida que avanzan. El resultado es una integración limitada con su integración de planificación de recursos empresariales.

Expansión de los servicios compartidos a nuevas áreas

Muchas compañías han expandido sus organizaciones de servicios compartidos más allá de las actividades transaccionales, a menudo llamadas "servicios empresariales", hacia funciones más analíticas o basadas en la certificación conocidas como "centros de excelencia". Algunas empresas incluso han deslocalizado o subcontratado gran parte de las funciones estratégicas, como la investigación y el desarrollo.

Una tendencia que se observa hoy en día en las empresas de energía es trasladar la mayoría de las actividades de funciones como la presupuestación, la planificación y el análisis o el análisis de la cadena de suministro a un centro de servicios compartidos.

Para determinar qué funciones o actividades mover, se deben analizar los criterios del trabajo. En general, las actividades de liderazgo, empresariales, basadas en el juicio y actividades estratégicas que requieren habilidades significativas en la industria o específicas de la compañía no son buenos candidatos para la centralización.

Será fundamental que las empresas mantengan la tasa de aumento de los costos futuros por debajo de la tasa de crecimiento de sus ingresos.

Además de examinar el desglose de actividades de una función y aplicar criterios de centralización, se deben considerar las "actividades básicas". Una revisión de las actividades principales puede resaltar qué trabajo se está realizando realmente y qué habilidades se necesitan para completar con éxito estas actividades.

Una estrategia efectiva

Para muchas compañías de petróleo y gas, un centro de servicio compartido global y multifuncional, — que incluye centros de excelencia en áreas clave, — puede desempeñar un papel estratégico para proporcionar una ventaja de costos competitiva y mejorar el rendimiento del back-office. Y aunque algunas compañías de petróleo y gas han experimentado un rendimiento subóptimo de los servicios compartidos en el pasado, este modelo puede ayudar a gestionar las consideraciones de crecimiento cuando se aplica correctamente y con el diseño y la implementación adecuados.

Growth in oil and gas
¿Moverse o no moverse?

Resumen

Cambiar la forma en que las compañías de petróleo y gas prestan servicios internamente es clave para gestionar el crecimiento en el actual ciclo de crecimiento sin precedentes.

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