¿Cómo encontrar claridad en medio de la crisis de COVID-19? ¿Cómo encontrar claridad en medio de la crisis de COVID-19?

Los ejecutivos están tratando de reevaluar sus modelos operativos en respuesta a la crisis emergente.

La naturaleza repentina e inesperada de COVID-19 ha obligado a los ejecutivos a reevaluar los modelos operativos. Si bien la creación de agilidad y resiliencia han sido temas dominantes durante gran parte de la última década, la naturaleza única de la situación actual ha dejado a muchas empresas sin preparación. El cese total de la actividad en algunas partes de China — y cada vez más en otras partes del mundo — ha expuesto las vulnerabilidades de las cadenas de suministros de muchas empresas, y más de la mitad (52%) está tratando de reevaluar sus acuerdos actuales. Casi el mismo número (47%) están tomando medidas activas para reconfigurar. Más de un tercio (36%) están acelerando sus inversiones en automatización.

No habrá "ganadores" en esta crisis, pero algunos sectores parecen ser golpeados dramáticamente peor que otros.

Es probable que la mayoría de las empresas experimenten una importante disrupción continua de sus operaciones habituales y que se enfrenten a un rendimiento inferior durante la duración de la crisis de COVID-19. Se está examinando en tiempo real la capacidad de las empresas para responder a eventos de cisne negro de esta naturaleza. Además de la disrupción de la cadena de suministros y la producción, hay cambios en el comportamiento de los consumidores que afectan a varios sectores, como Automotriz y Transporte, la manufactura y el consumo.

Pero a medida que los consumidores cambien su comportamiento en respuesta a las amenazas a la salud percibidas o a la dirección del gobierno, algunos sectores se verán afectados de manera diferente. Las empresas de medios, telecomunicaciones y tecnología que operan en un entorno más virtual podrían ver un repunte en la demanda.

Los márgenes de presión podrían reducirse más a medida que la economía se desacelera.

Las empresas de todo el mundo todavía están aceptando el impacto que COVID-19 está teniendo en sus negocios. Pero incluso antes de que la situación actual emergiera, muchas compañías estaban experimentando presiones en los márgenes de beneficios. La disminución de la rentabilidad tendrá un impacto en los flujos de caja. La capacidad de generar el capital que se reinvertirá en la próxima generación de productos y servicios es un componente crítico del éxito a medio y largo plazo.

El probable impacto de una desaceleración más profunda se sentirá con mayor intensidad en los sectores que ya estaban sometidos a una inmensa presión para seguir siendo lo suficientemente rentables como para invertir en el crecimiento futuro. Aunque los riesgos son considerables, la crisis también presenta oportunidades para que las empresas desarrollen su capacidad de recuperación y reformen sus resultados.

El momento y la forma de la recuperación son inciertos, pero eso será lo próximo en la agenda de los líderes ejecutivos.

Si bien los ejecutivos se enfrentan necesariamente a los efectos inmediatos de la crisis, todavía deben considerar cuándo y cómo es probable que la economía se recupere. La mayoría de las pandemias anteriores han dado lugar a una recuperación en forma de V, con una fuerte recuperación de la actividad una vez que se resuelve la ola inicial de la enfermedad. Esa es la hipótesis que actualmente utilizan poco más de un tercio de los encuestados en su planeación estratégica. Esto haría que la actividad se acelerara a finales de 2020.

Más de la mitad de los encuestados esperan una recuperación en forma de U, y las secuelas del impacto inicial persisten durante más tiempo. La actividad no alcanzaría los niveles normales hasta 2021. Sólo una pequeña minoría espera actualmente que el impacto de COVID-19 dure más tiempo, suponiendo una recuperación en forma de L. Esto daría como resultado un período prolongado de actividad económica suprimida. No habría una recuperación hasta 2022 como muy pronto. Es el entorno más perjudicial para las empresas que buscan invertir para estimular el crecimiento por encima de la tendencia. Con la mayoría de las compañías asumiendo una recuperación en forma de V o U, es más fácil para los ejecutivos comenzar a pensar en lo que sigue.

Las compañías reiniciarán sus planes de transformación cuando la crisis inmediata termine.

Antes de la crisis, la transformación era una prioridad en la agenda corporativa. Estos planes se han detenido para muchas empresas. Pero se reiniciarán, posiblemente con más energía, una vez que la situación se estabilice. Los argumentos a favor del cambio nunca son más sólidos que cuando se adapta a una crisis — y en muchos sentidos la aparición inoportuna e inesperada de COVID-19 cimentará aún más las estrategias de transformación en la sala de juntas.

La gestión durante la recesión requiere un enfoque operacional para preservar los ingresos. La planificación de la recuperación se centrará más en aumentar la rentabilidad y en atraer y retener a los clientes. La transformación requiere un cambio de estrategia. Pero esa estrategia en sí misma siempre debe incluir la capacidad de transformación. La agilidad, la flexibilidad y la capacidad de recuperación de hoy son los cimientos del éxito de mañana.

Acelerar las revisiones estratégicas y de portafolios apuntalará el proceso hacia "lo que sigue".

En algún momento, los ejecutivos pasarán del modo de crisis a la reorientación de las revisiones estratégicas y de portafolio para planear el futuro. Las empresas se han aclimatado para operar en un mundo que está cambiando a un ritmo más rápido que nunca. Una vez que se recupere cierta sensación de normalidad, las empresas volverán a abordar los desafíos más convencionales: productos y servicios que llegan más rápidamente al mercado.

Las startups que desafían los modelos de negocio de todas las industrias; los regímenes reguladores que evolucionan y cambian las reglas del juego — la necesidad de que las empresas reimaginen, reformen y reinventen sus fundamentos empresariales futuros será una vez más una prioridad en la agenda.

La mayoría de los encuestados siguen reconociendo la necesidad de realizar revisiones de portafolio y estrategia más frecuentes.

Las revisiones del portafolio deben servir de base para el proceso de asignación de capital. También deberían identificar los activos que corren el riesgo de sufrir perturbaciones o que se enfrentan a problemas de crecimiento futuro que pueden hacer que sean mejor propiedad de otra empresa o fondo de capital privado.

La estrategia general de negocios es establecida por el CEO y la junta. Esta visión de arriba hacia abajo puede a veces entrar en conflicto con un proceso de revisión de abajo hacia arriba, especialmente en lo que respecta a la evaluación de las sinergias y el valor de las unidades de negocio como entidades independientes o posibles desinversiones. La causa suele ser el sesgo de la gestión de las dependencias comerciales que, aunque comprensible, constituye un obstáculo para la visión holística de todo el negocio que el proceso de revisión debería producir.

• Un proceso de revisión estratégica y del portafolio siempre activo permitirá a las empresas identificar lo antes posible las áreas de crecimiento y las superficies de bajo rendimiento. Esto también les permitirá prepararse para desinvertir y reinvertir en caso de necesidad. La desinversión de los activos que se enfrentan a la disminución de su valor debido a la volatilidad (stressed/distressed assets) es una tendencia típica durante una crisis y una recuperación que también deberíamos esperar después de COVID-19.
• Muchas empresas han descubierto que los competidores de ayer ya no son la principal amenaza para sus planes de crecimiento futuro. Obviamente, nadie previó la actual crisis sanitaria internacional, pero comprender la evolución de los ecosistemas de la industria y detectar antes los nuevos desafíos permitirá a las empresas proteger las operaciones actuales mediante la inversión. También podrán identificar las áreas de preocupación inmediata y adquirir potenciales expertos en ascenso en su inicio.
• Las revisiones eficaces del portafolio siempre requieren buenos datos. Las empresas necesitan combinar sus propios datos internos con las evaluaciones externas de mayor calidad de su mercado para sacar a la superficie conocimientos únicos. Y necesitan las herramientas y tecnologías para considerar futuros escenarios para unidades de negocios individuales así como a nivel de portafolio.
• Con un cambio más rápido, predecir el futuro se hace inherentemente más difícil. Un enfoque basado en escenarios puede identificar oportunidades potenciales para que la administración pueda empezar a planearlas hoy. Con una mayor incertidumbre sobre la posible evolución de los mercados, las empresas deben incorporar a todos los sectores de su fuerza laboral en el proceso de revisión. Esto ayudará a las empresas a cuestionar las suposiciones internas y a explorar cuestiones fundamentales sobre el futuro de la empresa.

Las empresas se moverán para reevaluar, reimaginar y reinventar sus negocios.

De cara al futuro posterior a la crisis, los ejecutivos darán prioridad tanto a los cambios en la asignación de capital como a la medición de los rendimientos y la eficiencia del capital de manera más eficaz. El grado de eficacia en la asignación de capital acelera o dificulta el rendimiento empresarial y determina si las empresas pueden reajustarse a un nuevo entorno y liberar más capital para reinvertirlo en futuras oportunidades de crecimiento.

Las empresas de todos los sectores seguirán enfrentando factores disruptivos como la convergencia de la industria, la incertidumbre geopolítica, la evolución de los regímenes reglamentarios y los cambios fundamentales en el comportamiento de los clientes impulsados por la tecnología. Estos factores están obligando a las empresas a evolucionar rápidamente. Los ejecutivos están utilizando mejores datos para comprender más holísticamente todos estos impulsores interconectados del cambio en sus propios mercados y en los adyacentes. Esto les permite modelar mejor los cambios futuros y anticipar más rápidamente los movimientos que necesitan hacer.

Los ejecutivos también están tratando de reciclar el capital mediante desinversiones y adquisiciones basadas en los resultados de sus exámenes estratégicos y de portafolio. El mercado actual es más difícil de lo que era hace sólo dos meses, pero todavía no está claro si los mercados están cerrados a la obtención de financiación para las adquisiciones. Sin embargo, dado el entorno cambiante, es mejor que las empresas evalúen constantemente su cartera y realicen desinversiones para obtener capital.

Una vez que se haya recuperado cierta normalidad, las empresas también darán prioridad a las nuevas oportunidades de crecimiento orgánico y a las nuevas inversiones en tecnología y tecnología digital. Las empresas han estado reimaginando sus ecosistemas durante algún tiempo — buscando modelos de negocio más innovadores y colaboraciones para acceder a nuevos mercados y clientes. También estarán reestructurando sus portafolios y reinventando su futuro a medida que el mundo se vuelve cada vez más dependiente de las transacciones virtuales. Se están transformando para operar en un mundo digital de hiper-velocidad.

El crecimiento está en la agenda, y las adquisiciones integradas proporcionan la puerta de entrada a nuevos mercados.

Los ejecutivos siguen buscando una serie de impulsores para las fusiones y adquisiciones para complementar su dirección estratégica. El crecimiento en nuevos mercados y sectores adyacentes es clave, ya que las empresas buscarán ampliar las oportunidades. Pero también buscarán adquirir nuevas capacidades y protegerse contra todo tipo de disrupciones. Los principales tipos de acuerdos serán las adquisiciones integradas que complementen el actual modelo de negocios y los acuerdos más pequeños que adquieran capacidades. Pero también se anticipan movimientos más audaces, ya que más de una cuarta parte de los encuestados buscan hacer acuerdos más grandes que impulsen significativamente el mercado y transformen sus negocios.

Los pipelines y las intenciones de cierre de acuerdos apuntan a un flujo de acuerdos saludables.

Los ejecutivos no están señalando ninguna intención de mantenerse al margen de los tratos. Tanto los pipelines como el cierre anticipado de los tratos parecen estar listos para mantenerse robustos en los próximos 12 meses. Sin embargo, muchos podrían detener o archivar estos planes dependiendo de la gravedad de la crisis actual.

Muchas empresas no están captando el valor que proviene del uso efectivo de la tecnología en la realización de tratos.

El despliegue y la utilización eficaz de la tecnología plantea uno de los mayores desafíos para las empresas en sus operaciones cotidianas. También plantea un problema similar cuando las empresas tratan de utilizar la tecnología para mejorar la eficacia y la eficiencia de sus procesos de negociación. Una cuarta parte de los encuestados dicen que sólo están utilizando la tecnología a un nivel mínimo como parte de las capacidades de sus tratos. El análisis de las tecnologías disponibles y viables que los equipos de estrategia y desarrollo corporativo de una empresa podrían estar utilizando muestra una adopción poco coordinada.

La realidad es que nuestro mundo, cada vez más saturado de datos, está haciendo más complejo el proceso de estrategia y transacciones. Desde la identificación de los activos adecuados en un mundo donde lasstartups pueden surgir en un abrir y cerrar de ojos hasta los desafíos intersectoriales que rompen rápidamente las fronteras, el número de posibles negocios a evaluar se está expandiendo rápidamente. Además, la necesidad de actuar rápidamente en un mercado altamente competitivo para obtener los mejores activos, asegurándose al mismo tiempo de que la diligencia se realiza correctamente, plantea riesgos añadidos.

El futuro de la negociación significa que se necesita capturar, procesar, analizar e interpretar mucha más información que nunca. Los medios tradicionales ya no son eficaces para ofrecer una ventaja competitiva. Las empresas que aprovechen plenamente la tecnología a lo largo de su proceso de estrategia y transacciones estarán en mejores condiciones de orientar antes los activos adecuados, comprender mejor los riesgos y las oportunidades y actuar con mayor rapidez que las que no lo hagan.