Transformación del negocio durante y después de la pandemia - Estableciendo un norte

Sin una dirección, ¿cómo sé qué camino tomar?

Usar lo que aprendimos

C
harles Darwin decía: “No es la especie más fuerte, ni tampoco la más inteligente la que sobrevive; es la que se adapta rápidamente al cambio”, y la situación actual pone in extremis este concepto; en efecto, la pandemia está provocando cambios acelerados en todos los aspectos de nuestra vida tal y como lo vimos en el capítulo anterior, está forzando a las entidades (personas, organizaciones, instituciones, gobiernos, entre otros) a dar respuesta lo más pronto posible, con la desventaja de que, si equivocamos la acción, seguramente el precio a pagar será muy alto y con consecuencias a muy largo plazo.  Así que, en este capítulo y en los próximos, usaremos la información que recolectamos en la autoexaminación realizada en el capítulo anterior; el objetivo de este análisis es establecer una línea base para poder medir el avance y definir el éxito de nuestra adaptación al nuevo entorno. Con la evaluación conseguimos entender con mayor claridad las capacidades que nos permitieron avanzar en la pandemia, qué capacidades nos hicieron falta, nuestro posicionamiento ante los clientes, el valor de nuestra cultura, el empuje del liderazgo y nuestra capacidad de anticipación, entre otros aspectos fundamentales para afrontar situaciones de alta incertidumbre y volatilidad.

 Conocer el punto de salida       

Para poder avanzar en el proceso de transformación, y con la información obtenida en el paso anterior, tenemos que establecer claramente el punto de partida y una manera simplificada para hacerlo es clasificando el resultado de las preguntas realizadas en dos categorías: puntos de dolor y oportunidades. Cuando contestamos objetivamente las preguntas, en realidad lo que estamos exponiendo son las capacidades creadas, identificando carencias y errores, entre otros hallazgos; sin embargo, para evitar una clasificación errónea estableceremos los criterios específicos:

Puntos de dolor y oportunidades

Seguramente hemos realizado este análisis en muchas ocasiones, sin embargo, comenzaremos realizando una distinción fundamental para el nuestro. La identificación de oportunidades está relacionada a una capacidad, esto significa que una oportunidad solo es una oportunidad si tenemos una capacidad propia o acceso a una capacidad (a través de una relación formal establecida con un tercero) para hacerle frente. Por ejemplo, tengo propiedad intelectual para la segmentación de clientes y poder relacionar esta información con el sentimiento hacia la organización a través de redes sociales, lo que me permite enfocar una estrategia de marketing dirigida en el corto plazo. En ese sentido, la distinción para puntos de dolor está relacionada con la falta de capacidades, carencia de conocimientos, dudas existentes, regulación en contra, falta de recursos, entre otros. Un ejemplo, claramente el home delivery es una tendencia importante, y no podemos clasificarla como una oportunidad, si no tengo una plataforma tecnológica y un esquema de logística que le dé respuesta efectiva en el corto plazo, por lo tanto, es un punto de dolor, ya que tengo que construir capacidades para realmente poder aprovechar esa condición en el entorno.

Ahora, con este inventario procedamos a clasificar en grado de importancia (baja, media y alta) cada una de las sentencias obtenidas en la clasificación correspondiente, con lo que ya tendremos completamente terminada la línea base. Este es el punto de partida real de la organización en estos momentos de la fase de la pandemia, y es muy distinto en cada organización al considerar su contexto, giro e impacto.

Entonces, ¿hacia dónde nos dirigiremos?

Teniendo claridad del punto de partida, tenemos que crear nuestro norte y aunque es un ejercicio de imaginación, tenemos la suficiente información para lograr una ambición lo suficientemente equilibrada.

En mi caso en particular, cuando estoy dando consultoría a alguna organización, me gusta explorar ideas que pueden parecer totalmente irreales o demasiado ambiciosas, porque cuando se logra un 10% de una gran ambición, en verdad se han dado pasos muy importantes. Crear un norte es pensar en el estado futuro de la organización, es un proceso para imaginar y establecer dónde nos gustaría posicionar a la compañía en un plazo razonable (digamos en tres años en el futuro); y esta circunstancia nos ofrece esa posibilidad de repensar nuestro negocio, la posibilidad de iniciar acciones con un fin en particular, de hacer un reset en nuestra forma de evolucionar el negocio.

Por ello, es muy importante crear una referencia fija para tomar las decisiones que en todo momento nos vayan acercando al destino que alguna vez imaginamos. Este es un tema que en muchas organizaciones se crea tomando referencias de éxito en el entorno digital y en muchos momentos se expresan con frases tan ambiguas como “seremos el Uber de los servicios de mensajería”, “vamos a ser el Amazon de Latinoamérica”, “nuestro objetivo es ser el Spotify del retail”, que, si bien hacen referencia a organizaciones con gran desarrollo y que sin duda son un gran ejemplo a seguir, el reto en realidad es descubrir qué significan esas frases para las organizaciones que expresan su ambición de esta manera. Una manera de entender esas frases reside en exteriorizar lo que hace diferentes a esas organizaciones: la capacidad de personalizar el servicio, de entender profundamente al cliente, de ser conveniente (en el momento en el que se requiere, lo que se requiere y por el canal que estoy acostumbrado a usar para solicitarlo), su capacidad logística, entre otros aspectos.

En realidad, un norte es justamente encontrar las características que, asociadas a la ambición, configuran a nuestra organización en un futuro, que le permitan ser resiliente, la doten de flexibilidad, le den agilidad para contestar a la velocidad que requiere el negocio, con una capacidad importante de innovación, entre otros. El norte también contiene elementos en referencia a la relación que se quiere tener con el cliente; algunas organizaciones lo han expresado en términos de servicio y satisfacción, otras en términos de las emociones que infunden en los clientes; en general, establecer una clara ambición repercute de manera casi refundacional en una organización.

¿Qué impacto tiene el establecimiento de un norte?

Sin duda, cuando se tiene claramente definido el destino y todas las características asociadas, se facilita el proceso de toma de decisiones, y justamente tener claro el destino ayuda a promover las acciones en todos los niveles de la organización, buscando que sumen para alcanzar la ambición deseada. Para ilustrar lo anterior, veamos un ejemplo:

Una empresa de servicio al cliente que vende zapatos

Al ver la ambición de la organización, el objetivo es dar el mejor servicio al cliente, por lo tanto, el modelo de negocio estará centrado en ello, esto trae como consecuencia que todos y cada uno de los empleados de la organización solo tengan una meta y esta es satisfacer al cliente. La organización entiende que, si el cliente está satisfecho, la venta, las recomendaciones y el crecimiento son el resultado de dar respuesta a las necesidades de este cliente. Una implicación directa de esta filosofía es que la organización requiere de personal que se apasiona por el servicio al cliente, y en verdad es una tarea complicada; así que para tener a las personas adecuadas es muy importante que el responsable de RR. HH. defina y desarrolle un modelo de atracción de talento centrado en habilidades específicas asociadas a las competencias técnicas requeridas. Por otro lado, es evidente que el liderazgo acepta lo que esto significa en términos de toma de decisiones y la gestión de los riesgos (atención 24x7x365, y con un periodo de devolución posible de un año), y una tarea complicada para la gestión financiera en la que existen rubros asociados a la operación, que se descubren, amplían o eliminan de acuerdo con las circunstancias y eventos con los clientes; el responsable de IT está consciente de que la plataforma tecnológica debería de cumplir unos índices de eficiencia, usabilidad y disponibilidad bastante elevados.

Obviamente este modelo de negocio no nació con todo lo requerido para convertirse en lo que es hoy. El concepto surge y se tomaron decisiones que fueron reduciendo las brechas en las diferentes aristas de la organización, para ser una de las referencias en servicio centrado en el cliente; para ello se realizaban preguntas como ¿la acción que voy a tomar está en línea con la filosofía de la organización?, ¿esta acción me ayuda a construir una capacidad requerida para los retos que voy descubriendo en el camino?, ¿qué requiero de mis líderes para mejorar nuestro modelo de servicio?, ¿los proveedores que tengo facilitan el cumplimiento de mis promesas? En concreto, como se puede observar, el haber fijado un destino y mantenerse fiel al compromiso de llegar, hace que la priorización y toma de decisiones estén orientadas al cumplimiento de esa meta. Esto no significa que el camino sea fácil, la empresa cometió errores importantes, sin embargo, el recordar su filosofía, siempre ayuda a encontrar alternativas y reconducir las decisiones en busca de un fin común para la organización. Veamos cómo se describe la operación de la compañía[1]:

“Esta organización es un excelente ejemplo de cómo una empresa puede prosperar con un modelo que se centra en el servicio y la satisfacción del cliente. Se identifican públicamente como una empresa de servicios que vende zapatos, ropa y accesorios, para ello apoyan su identidad en todas las facetas de su estrategia comercial.

Primero, publicitan ampliamente la calidad de su soporte. Reconocen que, al igual que la ropa, una buena experiencia de asistencia no es única para todos: se trata de encontrar la prenda perfecta para una persona. Como resultado, cuentan con un soporte de calidad las 24 horas del día, los 7 días de la semana, con personal afable que está capacitado para resolver problemas de manera autodirigida. Son extremadamente laxos con los reembolsos, lo que les brinda a los clientes la posibilidad de envío gratuito y una ventana de 365 días para devolver los artículos. La compañía también dedicará todo el tiempo que sea necesario a optimizar la experiencia del cliente. ¡Esto incluso resultó en una llamada de servicio entre un representante excepcionalmente afable y un cliente que terminó siendo de apenas 11 horas!

Parte de la manera en que la compañía lleva su servicio al cliente al siguiente nivel es con compromisos a nivel de persona. Animan a sus representantes a conocer a los clientes y a crear una conexión personal sólida. Por ejemplo, si un representante escucha a un bebé llorar en el fondo de una llamada, puede incluir una pequeña manta de cortesía en el envío de ropa. Estos actos inesperados y reflexivos elevan el servicio al cliente de la empresa a un nivel excepcional”.

Como podemos observar en la descripción, asociado a un norte hay una serie de elementos que son fundamentales y que en muchos casos tienen que ser generados casi desde cero. En la descripción hemos subrayado los elementos (estratégicos y tácticos) que son fundamentales para la empresa y acerca de la ambición que se ha planteado, incluso con la posibilidad de que redefina el concepto de lo que tenemos como “servicio al cliente”.

Esta serie de artículos no pretende ser una receta para salir exitoso de la pandemia, me parece que eso sería pretencioso y muy soberbio de mi parte, es más bien un intento estructurado de las reflexiones a realizar por las organizaciones, líderes y personas para encontrar alternativas viables que faciliten su transitar en esta nueva realidad.

En el Capítulo 3 abordaremos la forma de expresar correctamente los desafíos, la forma de organizarlos y priorizarlos para establecer un mapa de ruta y consolidar los esfuerzos que permitan un proceso de recuperación en el nuevo entorno pos-COVID-19.