The CEO Imperative: ¿Es el riesgo político una prioridad estratégica? The CEO Imperative: ¿Es el riesgo político una prioridad estratégica?

Autores
Oliver Jones

EY Global Strategy and Transactions Leader for the Government and Public Sector; Partner, Geostrategic Business Group

Apasionado por proporcionar un apoyo excepcional a los gobiernos y las empresas. Profundamente comprometido con la excelencia en la política pública. Creador de equipos. Mentor. Trabajador flexible. Casado y padre de tres hijos.

Jon Shames

EY Global Geostrategic Business Group Leader

Ayudar a las empresas a comprender las implicaciones de la geopolítica. 35 años en EY. Jugador de tenis competitivo. Amante de las artes y los viajes. Padre, esposo e hijo.

Courtney Rickert McCaffrey

EY Global Geostrategic Business Group Insights Leader

Analista geopolítica y estratega. Metodóloga creativa. Orgullosa feminista. Apasionada por generar ideas para ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones mejor informadas.

5 minutos de lectura 13 may 2021

Los riesgos políticos plantean desafíos empresariales según el informe de EY Geostrategy in Practice 2021. Así es cómo la gestión proactiva de los riesgos puede impulsar el crecimiento.

En resumen
  • Aunque los líderes se centran cada vez más en el riesgo político, confían menos en su capacidad para gestionarlo.
  • Los líderes necesitan enfoques sólidos y proactivos para identificar, evaluar y mitigar el impacto potencial del riesgo político.
  • De la encuesta EY Geostrategy in Practice 2021 surgen cinco recomendaciones clave para ayudar a los CEO a hacer de la gestión del riesgo político una prioridad estratégica.

La pandemia de COVID-19 ha puesto a prueba la capacidad de gestión de riesgos de las empresas. Más del 90% de los ejecutivos que participaron en la encuesta EY Geostrategy in Practice 2021 (pdf) afirmaron que su empresa se había visto afectada por riesgos políticos inesperados en los últimos 12 meses, al cambiar los gobiernos sus políticas y normativas para responder a la crisis sanitaria. Sin embargo, alrededor de un tercio de los líderes se vieron sorprendidos por los riesgos políticos emergentes aproximadamente la mitad de las veces, lo que significa que, a la hora de identificar con éxito los acontecimientos que les afectan, no lo hicieron mejor que lanzar una moneda al aire.

La necesidad de anticipar y mitigar mejor el riesgo es la razón por la que el 94% de los ejecutivos informan cambios moderados o significativos en el último año en los enfoques de gestión del riesgo político de su organización. Esto es algo positivo. Sin embargo, aunque los líderes están tomando medidas, el reciente impacto inesperado y sin precedentes del riesgo político los ha hecho perder la confianza en la capacidad de su empresa para gestionarlo. Antes de la pandemia, el 74% de los ejecutivos globales tenían mucha confianza en la capacidad de su empresa en este frente; hoy, sólo el 55% la tiene (ver figura 1).

Esto apunta a la necesidad estratégica de mejorar la gestión del riesgo político, sobre todo porque el 92% de los ejecutivos globales esperan que el riesgo político se mantenga en los niveles actuales o siga aumentando el próximo año. Los resultados de la encuesta Geostrategy in Practice sugieren que las empresas que adoptan un enfoque más proactivo de la gestión del riesgo político confían más en su capacidad para gestionar el riesgo y tomar decisiones estratégicas más audaces.

Somos muy conscientes de los desafíos a los que se enfrentan los CEO, y somos reacios a poner otra tarea más en su agenda. Pero el año pasado ha puesto de relieve el desafío que supone el riesgo político, por lo que forma parte de nuestra serie CEO Imperative Series, diseñada para ayudarlo a replantear el futuro de su organización con ideas que proporcionan respuestas críticas y acciones tangibles. Entonces, ¿cómo poner en práctica la geoestrategia en su empresa? De los resultados de nuestra encuesta se desprenden cinco recomendaciones clave.

1. Identificar y recopilar indicadores cuantitativos de riesgo político

Sólo un tercio de las empresas recopila regularmente datos cuantitativos sobre el riesgo político. Entre los ejecutivos que priorizan la mejora de la identificación del riesgo político, casi la mitad señalan los datos cuantitativos como clave. Aunque el riesgo político siempre implicará un análisis cualitativo, las empresas deberían hacer más por recopilar e integrar indicadores cuantitativos en sus sistemas de identificación y seguimiento del riesgo político. Los indicadores cuantitativos, como los índices de corrupción y las calificaciones más amplias del riesgo país, ampliarán los esfuerzos de las empresas para identificar los riesgos nuevos y emergentes y supervisar los niveles de riesgo político en los mercados clave. Y estos indicadores también serán útiles para modelar los impactos potenciales del riesgo político en la empresa, incorporar el riesgo político a la gestión del riesgo empresarial (ERM, por sus siglas en inglés) y evaluar los riesgos políticos asociados a decisiones estratégicas como la entrada y salida del mercado.

2. Desarrollar o adquirir la capacidad de evaluar el impacto empresarial del riesgo político

Más del 90% de los ejecutivos globales esperan que el riesgo político afecte al crecimiento y la inversión y a las operaciones y la cadena de suministros de su empresa, y cerca de tres cuartas partes esperan que afecte a los ingresos (véase la figura 5). Los ejecutivos también señalan que la evaluación del impacto de los riesgos políticos es el área de mejora más importante que se necesita para superar los desafíos y aprovechar las oportunidades asociadas a los riesgos políticos. Las empresas deben invertir en la evaluación del impacto de los riesgos políticos a nivel funcional o de unidad de negocio y asegurarse de que estas evaluaciones se compartan en conjunto con la C-suite de forma regular. Estas evaluaciones del impacto de las unidades funcionales o de negocio también deberían servir de base para una evaluación de los posibles impactos del riesgo político en toda la empresa de forma periódica. Ambos niveles de evaluación deben incorporar los indicadores cuantitativos de riesgo político que la empresa monitorea en sus modelos e informar de las evaluaciones de impacto de forma tangible (por ejemplo, el impacto financiero en los ingresos) a la C-suite y al consejo.

3. Integrar el riesgo político en la ERM

Sorprendentemente, sólo el 23% de los ejecutivos globales dicen que su empresa integra la gestión del riesgo político en la gestión de riesgos más amplia de forma regular o proactiva. Las empresas deberían integrar el riesgo político en su proceso de ERM para obtener una visión completa de los riesgos externos a los que se enfrentan. Dicha integración puede ser especialmente impactante si aprovecha los resultados cuantitativos de la identificación del riesgo político y las estimaciones tangibles del impacto del riesgo político. El equipo de ERM responsable del riesgo político debe tratar de orientar las coberturas financieras y operativas y otras estrategias de riesgo de que fomenten la resiliencia, minimizando el impacto de los eventos de riesgo político a la baja, a la vez que se identifican proactivamente las oportunidades estratégicas que la empresa podría aprovechar en relación con los eventos de riesgo político al alza.

4. Involucrar a su junta directiva y a los directivos para que incorporen el riesgo político en la planificación estratégica

Tal y como revela el Barómetro de Confianza de Capital de EY 2021, los desafíos geopolíticos están obligando a cerca del 80% de las empresas a modificar sus inversiones estratégicas. Las empresas deben asegurarse de que todas las ideas y actividades de gestión de riesgos de los pasos anteriores se traducen en la estrategia empresarial. Esto debería incluir no sólo una evaluación periódica de cómo la evolución del riesgo político afecta a la estrategia actual, sino también la inclusión proactiva del análisis del riesgo político en las decisiones de M&A, de entrada y salida del mercado y de presencia internacional, así como en la planificación estratégica de cara al futuro.

La alta dirección y la junta directiva deben recibir formación sobre el riesgo político y colaborar con profesionales externos en la materia de forma regular. A continuación, deben participar activamente en la evaluación del riesgo político en las decisiones estratégicas para demostrar que existe un compromiso desde la cúpula directiva sobre la importancia estratégica de incorporar el riesgo político a la cultura de la empresa.

 

5. Crear un comité geoestratégico interdisciplinar

La gobernanza del riesgo político parece estar aislada en muchas empresas. Sólo alrededor del 40% de las empresas utilizan un comité para gobernar la gestión del riesgo político, lo que indica que la responsabilidad en la mayoría de las empresas reside en una sola función o persona. Las empresas deberían crear un comité geoestratégico interfuncional que incluya representantes de todos los aspectos políticos, operativos y financieros de la gestión del riesgo político. Los equipos nacionales y funcionales son más conscientes de los riesgos políticos locales, pero a menudo no hay una agregación efectiva de dichos riesgos a nivel global. Por lo tanto, los miembros del comité deben provenir tanto de la alta dirección como de las funciones o unidades de negocio pertinentes. El comité debe reunirse periódicamente para debatir los riesgos políticos a los que se enfrenta la empresa, cómo y dónde es probable que esos riesgos afecten al negocio, y qué se hace y se debe hacer para gestionarlos. Este comité también debe informar con frecuencia a la junta directiva.

Las empresas que adopten estas medidas desarrollarán un enfoque más proactivo, exhaustivo y equilibrado de la gestión del riesgo político. Y la adopción de medidas más proactivas para identificar, evaluar y gestionar el riesgo político mejorará la confianza de los ejecutivos en su capacidad para gestionarlo, proporcionando la confianza necesaria para perseguir estrategias más audaces, informadas sobre el riesgo político y orientadas al crecimiento.

Resumen

Los riesgos políticos están aumentando y seguirán teniendo impacto en toda la empresa. Pero en la mayoría de las empresas la gestión del riesgo político es reactiva y está desconectada de la ERM. Los ejecutivos deben adoptar un enfoque más proactivo y multifuncional de la gestión del riesgo político para apoyar estrategias más audaces.

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Oliver Jones

EY Global Strategy and Transactions Leader for the Government and Public Sector; Partner, Geostrategic Business Group

Apasionado por proporcionar un apoyo excepcional a los gobiernos y las empresas. Profundamente comprometido con la excelencia en la política pública. Creador de equipos. Mentor. Trabajador flexible. Casado y padre de tres hijos.

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Ayudar a las empresas a comprender las implicaciones de la geopolítica. 35 años en EY. Jugador de tenis competitivo. Amante de las artes y los viajes. Padre, esposo e hijo.

Courtney Rickert McCaffrey

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Analista geopolítica y estratega. Metodóloga creativa. Orgullosa feminista. Apasionada por generar ideas para ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones mejor informadas.