¿Eres un CEO que definirá el futuro o defenderá el pasado?

Por

EYQ

EYQ is EY’s think tank.

By exploring “What’s after what’s next?”, EYQ helps leaders anticipate the forces shaping our future — empowering them to seize the upside of disruption and build a better working world.

15 minutos de lectura 4 sep 2019

Mostrar recursos

Los CEOs necesitan un nuevo ADN para abordar todo, desde la desigualdad de ingresos hasta el cambio climático. El crecimiento y la longevidad de sus organizaciones dependen de ello.

Las partes interesadas no sólo quieren que las grandes empresas creen soluciones para hacer frente a los retos globales, sino que también quieren Los CEOs liderarán el camino. E incluso cuando la creciente urgencia de los problemas en todo el mundo cambia radicalmente la naturaleza del papel del CEO, los líderes a menudo todavía luchan por salir de sus zonas de confort. Esto tiene que cambiar. El crecimiento y la longevidad de las organizaciones requieren que los CEOs se conviertan en actores principales -en palabras y hechos- en temas que una vez se consideraron políticamente cargados o no esenciales para el negocio.

En este segundo artículo de nuestra serie CEO Imperative, examinaremos el creciente consenso entre las juntas directivas y los inversionistas — e incluso entre los propios CEOs — en cuanto a que los directores generales deben estar a la vanguardia de la definición y la promoción de soluciones a los desafíos globales.

El éxito requerirá nuevos conocimientos, habilidades e instintos por parte de los altos ejecutivos del mundo. Iluminamos las actitudes, creencias y actividades que separan a los líderes de los rezagados cuando se trata de un fuerte compromiso de los CEOs, definimos el ADN de los líderes comprometidos y presentamos una agenda de acción para los CEOs.

Sabemos que estos nuevos requisitos presentan un desafío abrumador y potencialmente arriesgado — ya que alejan a los directores ejecutivos de sus tareas tradicionales en torno a la estrategia, la comunicación, el establecimiento de acuerdos y la gestión de recursos y operaciones. Sin embargo, cada vez es más insostenible para los líderes evitar temas delicados o mantener posturas de no compromiso.

"Es vital que las empresas se comprometan a abordar los retos globales por la sencilla razón de que es esencial para crear valor a largo plazo", dijo Mark Delaney, Chief Investment Officer de AustralianSuper. "Los inversionistas se comprometerán cada vez más con las problemáticas de las empresas en el largo plazo a medida que se conviertan en administradores más activos".

Mujer barco montañas lago Alemania
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Nuevas expectativas para que los CEOs lideren personalmente los desafíos globales

Los CEOs ya no necesitan permiso para actuar ante los desafíos globales, aunque la alineación y la colaboración son fundamentales.

Inversionistas y la junta directiva respaldan firmemente un mayor papel del CEO en la respuesta corporativa a los desafíos globales. Sin embargo, los CEOs, considerando sus roles personales y sus percepciones de estos stakeholders, son más conservadores. Los directores ejecutivos deben comprometerse con sus inversionistas y la junta directiva para comprender las nuevas expectativas y llegar a un consenso sobre cómo avanzar en los desafíos globales.

Los CEOs deben tomar un papel más activo y liderar los desafíos globales

Mientras que el 57% de los directores ejecutivos están de acuerdo con la propuesta general de que los CEOs de las grandes empresas deben asumir un papel más activo en los desafíos globales, sólo el 45% de los encuestados dice lo mismo cuando se trata de su propia empresa. Esta diferencia de 12 puntos porcentuales subraya cómo la acción sobre los desafíos globales saca a los CEOs de su tradicional zona de confort.

CEO Artículo imperativo 2_gráfico 01_V1

Parte de la incomodidad podría provenir de la preocupación por las perspectivas de los inversionistas y de la junta directiva sobre la participación de los directores ejecutivos en los desafíos mundiales. Los CEOs podrían sorprenderse al enterarse de que más de la mitad de los miembros de la junta directiva e inversionistas creen que lo mejor para las grandes empresas es que sus directores generales asuman un papel más activo en los desafíos globales.

CEO Artículo imperativo 2_gráfico 02a

Inversionistas y la junta directiva apoyan más de lo que los CEOs creen que apoyan

Inversionistas y la junta directiva apoyan más a los CEOs a la hora de adoptar posturas públicas sobre problemáticas importantes, que a lo que se apoyan los CEOs a ellos mismos.

Mientras que el 67% de los CEOs piensan que es muy probable que adopten una posición pública en un asunto con implicaciones políticas en el futuro, los miembros de la junta directiva y los inversionistas están aún más preparados para apoyarlos a que adopten esa postura, ya que más de las tres cuartas partes de la junta directiva (76%) y los inversionistas (79%) afirman que es probable que los apoyen.

CEO Artículo imperativo 2_gráfico 02b
CEO Artículo imperativo 2_gráfico 02c

Si bien esto sugiere que los CEOs pueden ya no necesitar el permiso explícito de estas partes para hablar o tomar medidas, no se debe descartar la importancia de la alineación y la colaboración. Por ejemplo, algunos señalan la importancia de una asociación sólida entre el CEO y la junta directiva para promover una mayor participación de estos en asuntos globales.

Maggie Wilderotter, ex CEO de Frontier Communications y directora independiente de Costco Wholesale Enterprises, Hewlett Packard Enterprises y presidenta de DocuSign, sostiene que los directores ejecutivos y las juntas directivas deben trabajar codo a codo: "La junta tiene que trabajar con el CEO para que este sepa que se espera que evalúe las cuestiones que surjan y decida si cree que la junta debe participar más activamente o hacer una declaración. Luego, el CEO debe discutir estas expectativas con su junta directiva, o al menos con su comité de nominación y gobierno corporativo, y hacer un llamado al respecto. Debería ser un proceso, no una reacción a un problema específico".

Otros señalaron la importancia de la alineación del CEO con las preocupaciones de los empleados. Ron Mock, CEO de Ontario Teachers’ Pension Plan, explica: "También es muy importante que no sean solo el CEO y la junta directiva los que planteen las problemáticas que son importantes para la empresa. Los empleados también tienen un alto nivel de compromiso con los retos globales. Es importante que reconozcamos a ese grupo de interesados".

Los CEOs deben resolver las desconexiones entre los inversionistas, la junta directiva y la administración

¿Por qué los CEOs no son ya más activos en los desafíos globales a pesar de que existe un amplio acuerdo de esta necesidad? De hecho, los directores ejecutivos, la junta directiva y los inversionistas no siempre están en la misma página cuando se trata de las percepciones de los factores sistémicos que pueden limitar a los directores ejecutivos:

  • CEOs (57%), la junta directiva (46%) y los inversionistas (46%) consideran que las actitudes, las aptitudes, la composición y el liderazgo de la junta son las principales limitaciones. Dado el papel de gobierno que desempeña la junta directiva, no es una gran sorpresa.
  • Tanto los CEOs (42%) como la junta directiva (50%) señalan la relación entre la remuneración de los ejecutivos y el rendimiento a corto plazo, que es fundamentalmente impulsado por los inversionistas. Esto se ve subrayado por el hecho de que tanto los consejos de administración (52%) como los inversionistas (44%) identifican la presión de los beneficios en el corto plazo de los inversionistas como una de las principales limitaciones.
  • Los directores generales (47%) y los inversionistas (54%) también sitúan los requisitos reglamentarios en un lugar destacado de la lista de limitaciones. Para los CEOs, esto puede estar estrechamente ligado a los requisitos de información trimestral sobre el rendimiento financiero. Para los inversionistas, esto podría estar relacionado con la importancia de la responsabilidad fiduciaria del cliente y la necesidad de un rendimiento económico positivo de las empresas en las que invierten.

Dada la creciente importancia de la resolución de desafíos globales como una necesidad de crecimiento corporativo, corresponde a los CEOs resolver estas diferencias dentro de sus propias empresas. La capacidad de alinear a los stakeholders de una empresa en torno a un curso de acción específico cuando se trata de desafíos globales debe formar parte del nuevo ADN del CEO.

Desierto Namib noche dunas de arena cielo estrellado
(Chapter breaker)
2

Capítulo 2

Ahora es el punto de inflexión para el compromiso corporativo

Evaluar la preparación para abordar los desafíos globales a través de un punto de referencia de acciones clave.

Muchas de las empresas más grandes del mundo ya han emprendido importantes acciones para afrontar los desafíos mundiales, como el establecimiento de asociaciones externas, la participación en coaliciones intersectoriales o el aumento del gasto dedicado.

Tal vez no sea sorprendente que el 60% de las empresas más grandes del mundo hayan vinculado su propósito corporativo a la resolución de problemas globales — tales declaraciones de propósito son relativamente fáciles. Sin embargo, menos de la mitad de todas las empresas han emprendido alguna de las nueve de diez acciones clave para abordar los problemas mundiales, y sólo el 6% de los directores ejecutivos informan de que sus empresas han iniciado todas ellas.

Es importante destacar que un porcentaje significativo de empresas están planeando activamente tomar estas acciones si es que aún no lo han hecho, lo que indica que estamos en el punto de inflexión en el compromiso corporativo con los desafíos globales.

CEO Artículo imperativo 2_gráfico 04

Las juntas directivas y los inversionistas priorizan las acciones que impulsan la transformación interna

Los datos de la encuesta indican que, hasta la fecha, las empresas han tomado con mayor frecuencia las medidas más fáciles y orientadas al exterior, como las declaraciones de propósitos y los cambios en la presentación de informes. Sin embargo, las juntas directivas y los inversionistas quieren que las empresas tomen medidas que impulsen la transformación interna de la organización para alinearla con los desafíos globales. Las acciones externas fluirán de las acciones internas.

Como dice Angela Rodell, CEO de Alaska Permanent Fund Corporation: "Si eres una gran empresa y esperas estar presente durante los próximos 20, 30, 50 años, y tienes un plan de negocios en el largo plazo, tienes que estar pensando en cómo el negocio se ve afectado y está involucrado en estos desafíos globales. El desafío es: ¿cómo se ve abordar estos desafíos globales? Lo que quiero ver como inversionista son compañías que lo abordan desde la perspectiva de un plan de negocios".

Los directores de la junta directiva y los inversionistas que respondieron dan prioridad a dos acciones como los pasos más importantes que las empresas deben dar ahora en relación con los desafíos globales:

  • Integración de un plan sobre los retos globales en la estrategia corporativa
  • Vinculación del gobierno interno, las medidas de rendimiento y las recompensas a los objetivos del desafío global 
CEO Artículo imperativo 2_gráfico 05

"Abordar los retos globales a menudo significa que las empresas tendrán que adaptarse y transformarse, y como resultado tendrán que desarrollar sus estrategias empresariales y estructuras de gobierno para hacerlo", dice Mark Delaney, de AustralianSuper. "Es probable que el ritmo necesario de adaptación y transformación siga acelerándose. Las empresas deben ser ágiles a la hora de afrontar los retos, ya que, paradójicamente, actuar en el largo plazo también requiere agilidad".

Michael Kanazawa, EY Global Innovation Realized Leader señala: "Crear una visión de futuro del negocio en la que los retos globales se conviertan en áreas de oportunidad asegura que las empresas lideren la innovación en su mercado y que no que sufran la disrupción". Añade que: "No confundir con la responsabilidad social corporativa, esta nueva marca de responsabilidad del CEO para liderar a través de desafíos globales significa innovación alrededor de todo el valor del negocio, incluyendo la estrategia en el largo plazo, nuevos productos y servicios, planes de crecimiento del mercado y las operaciones centrales del negocio".

Sólo el 44% de los CEOs informan que han integrado los desafíos globales en sus estrategias y sólo el 40% ha vinculado el gobierno corporativo y las métricas con los desafíos globales, a pesar de que las juntas directivas y los inversionistas les han dado prioridad, es evidente que hay trabajo por hacer.

Mujer caminando suelo de baldosas Japón
(Chapter breaker)
3

Capítulo 3

¿Eres un líder o un rezagado?

Las acciones dicen más que las palabras.

"La acción separa a los líderes corporativos de los rezagados en los desafíos globales", dice Gil Forer, EY Global Markets Digital and Business Disruption Lead Partner, y EYQ leader. "Los líderes han transformado la estrategia, las operaciones y el gobierno en respuesta a los desafíos mundiales. Han tomado posiciones públicas, establecido ecosistemas de acción global y ejercido su influencia a través de sus cadenas de valor. Los líderes reconocen la necesidad de crecimiento del desafío global y están tomando medidas para aprovechar los aspectos positivos", agrega.

Alrededor del 25% de nuestra muestra comprende la categoría de líderes, que definimos como empresas que ya han tomado al menos siete de los diez pasos de acción, mientras que el 28% de nuestra muestra estaba compuesta por rezagados, o empresas que han tomado dos o menos de las acciones definidas. En cada extremo, 12 empresas afirman que están llevando a cabo las 10 medidas de acción, mientras que cuatro empresas informan que no han tomado ninguna medida.

CEO Artículo imperativo 2_gráfico 06

Los líderes alinean la estrategia y las métricas para abordar los desafíos globales

Cuando se trata de actuar ante los desafíos globales, los líderes superan a los rezagados por un margen significativo. En cada una de las 10 medidas de acción específicas, al menos tres cuartas partes o más de los líderes informan que ya están realizando la actividad; los rezagados sólo superaron el 20% en una acción — vinculando el propósito corporativo con los retos globales.

De estos diez pasos, es mucho más probable que los líderes hayan implementado los dos pasos de acción que los inversionistas y las juntas consideran importantes para impulsar la transformación interna y alinear a la organización para avanzar en los desafíos globales.

Haz clic aquí para ver los cinco temas clave que distinguen a los líderes de los rezagados.

growth are-you-a-ceo 16
CEO Artículo imperativo 2_gráfico 07

Entonces, ¿cómo son los líderes y los rezagados? Geográficamente, son similares: el 68% de los líderes y el 61% de los rezagados tienen su sede en Europa, Medio Oriente y África, y en América. Alrededor del 39% de los rezagados y el 32% de los líderes proceden de la región de Asia-Pacífico.

El tamaño importa

Sin embargo, ahí es donde terminan las similitudes. Las empresas más grandes parecen ser más responsables para ayudar a resolver los desafíos globales: las empresas con ingresos anuales de 20 billones de dólares o más tienen casi cinco veces más probabilidades de ser líderes que rezagadas (34% frente a 7%, respectivamente). Entre las empresas con ingresos anuales de menos de 5 billones de dólares, los rezagados superan a los líderes en un 57% a un 38%).

Las empresas públicas lideran el camino

Del mismo modo, las empresas públicas tienen tres veces más probabilidades de ser líderes que rezagadas (76% frente a 24%, respectivamente). Los rezagados (59%) comprenden una mayor proporción de empresas privadas que los líderes (41%), lo que sugiere que las empresas privadas pueden no sentir tanta presión de sus stakeholders externos como las entidades públicas.

CEO Artículo imperativo 2_gráfico 8_V2_opción 2

Desde el punto de vista de la industria, los rezagados se concentran en la banca y los mercados de capitales; los productos de consumo y retail; y en el sector salud. Los líderes están más concentrados en la gestión de activos, la manufactura y los productos industriales. Ambas categorías tienen grandes concentraciones en la industria tecnológica. Dadas las recientes críticas al papel de la tecnología en la exacerbación de problemas sociales como la desigualdad y la pérdida de empleos, quizás no sea sorprendente que las empresas de tecnología estén divididas a la hora de comprender su papel y su enfoque de estos problemas.

Hombre con paracaídas al atardecer
(Chapter breaker)
4

Capítulo 4

El ADN de un CEO comprometido

Se requerirá un nuevo conjunto de capacidades e instintos.

Para los CEOs, el liderazgo es hoy en día mucho más que simplemente generar valor para los accionistas. De hecho, ya no es sostenible evitar las problemáticas de carácter político o mantener posturas de no compromiso. Y descubrimos que las juntas directivas y los inversionistas apoyan mucho más la participación de los directores ejecutivos en los desafíos globales de lo que piensan los directores ejecutivos. Pero para que los líderes lideren verdaderamente estos temas, se requiere un nuevo conjunto de capacidades e instintos. Aquí hay cuatro puntos críticos que deberían estar en la agenda de acción del CEO:

1. Definir sus criterios para involucrarse en desafíos globales específicos

  • ¿Qué desafíos globales son relevantes para el éxito en el largo plazo de nuestra organización y de los mercados a los que servimos?
  • ¿Qué retos globales son un tema en el que nuestra organización tiene una posición relevante y recursos dentro de nosotros mismos y de nuestro ecosistema empresarial en general para influir en el cambio necesario?
  • ¿Cuáles son los retos globales que me apasionan personalmente para ayudar a resolver y que serían relevantes para asumir teniendo en cuenta el propósito o la misión de la empresa?
  • ¿Qué tan bien entiendo el apoyo de la junta directiva, de los inversionistas y de otros stakeholders para los desafíos globales en los que quiero hacer una diferencia?
  • ¿Cuáles son las "reglas de compromiso" para abordar cuestiones que pueden ser políticamente sensibles?

2. Definir cómo cambiará el papel del CEO

  • ¿Qué nuevos tipos de actividades y responsabilidades tendrá que asumir en la función de CEO?
  • ¿Qué habilidades y atributos se requerirán de un CEO comprometido?
  • ¿Cómo debe cambiar la planificación de la sucesión, dados los nuevos requisitos de la función de CEO?
  • ¿Cómo conseguirá el apoyo de los stakeholders para las nuevas funciones y actividades?

3. Incorporar los desafíos globales en su propósito, estrategia, operaciones y métricas exitosas

  • ¿Qué tan bien el propósito articulado de la compañía refleja los desafíos globales que se han identificado para un compromiso más profundo?
  • ¿Incluye el proceso y la mentalidad de la estrategia corporativa una planificación para el futuro que integre los desafíos globales, las megatendencias y el potencial de innovación disruptivo en el enfoque?
  • ¿Cómo están alineadas las estrategias e inversiones para incluir y activar los objetivos del desafío global que se ha identificado para un compromiso más profundo?
  • ¿Se han incorporado conceptos no tradicionales de valor (por ejemplo, triple resultado, shared value, valor en el largo plazo, UN SDGs) en el marco de presentación de informes de la empresa?
  • ¿Cómo se expresará el compromiso de resolver los desafíos globales desde un punto de vista operativo (por ejemplo, inversiones en innovación, productos y servicios, posiciones de marca, cadena de suministros, prácticas y composición de la fuerza laboral, etc.)?
  • ¿Qué nuevas competencias y habilidades podría necesitar en la junta directiva para afrontar los retos globales?

4. Trabajar dentro de ecosistemas más amplios para diseñar y ejecutar soluciones significativas

  • ¿Cómo se puede trabajar más con los gobiernos y los organismos no gubernamentales para resolver los desafíos mundiales?
  • ¿Cómo pueden la industria y las coaliciones intersectoriales a las que pertenece hacer más para abordar los desafíos globales?
  • ¿Cómo puede integrar el compromiso de abordar los desafíos globales a lo largo de su cadena de valor más amplia (por ejemplo, clientes, proveedores y socios)?

Resumen

Los CEOs deben convertirse en actores principales en los desafíos globales y estar a la vanguardia de la promoción de soluciones, incluso si esto significa salir de la zona de confort personal. La longevidad de las organizaciones depende de ello.

Acerca de este artículo

Por

EYQ

EYQ is EY’s think tank.

By exploring “What’s after what’s next?”, EYQ helps leaders anticipate the forces shaping our future — empowering them to seize the upside of disruption and build a better working world.

Temas relacionados Crecimiento Riesgos Disrupción