18 minutos de lectura 10 nov 2020

            Carreras a bordo de un yate clásico

Cuatro formas de poner en práctica su propósito en 2021

Por Monica Dimitracopoulos

EY Global Long-Term Value Leader

Líder de estrategia y transformación centrada en la entrega de valor a largo plazo para los clientes, las personas y las comunidades. Optimista deliberada. Esposa y madre de tres hijos.

Colaboradores
18 minutos de lectura 10 nov 2020

A medida que damos vuelta a la página en uno de los años más desafiantes de la memoria reciente, llega el momento de mover el propósito corporativo de la ambición a la acción. A continuación se muestra cómo.

En resumen
  • Las organizaciones líderes dan vida a su propósito impulsando la alineación entre los líderes y creando oportunidades para que los empleados se comprometan.
  • También hacen que el propósito sea central en la forma en que involucran a los clientes y se basan en su propósito para anclar su estrategia e informar las decisiones comerciales críticas.

Después de un año como ningún otro, los líderes de negocios están mirando hacia adelante a lo que el nuevo año traerá. Hay motivos para el optimismo, pero la aparición de la pandemia COVID-19 introducirá un conjunto de desafíos sin precedentes para los gobiernos, las empresas y las comunidades de todo el mundo. La gente espera cada vez más que las empresas sean parte de la solución. La confluencia de las crisis sanitarias y económicas y las crecientes expectativas de la sociedad significan que el año 2021 es el año en que se debe hablar del propósito corporativo para actuar de manera significativa. Los líderes con propósito tienen la oportunidad de poner en práctica su propósito durante el próximo año - construir un mejor mundo de negocios en 2021 y más allá.

La necesidad de actuar no es nueva, pero está creciendo en urgencia e importancia. El pasado mes de septiembre, el EY CEO Imperative study encontró que "el 67% de los CEOs sienten una presión moderada o extrema por parte de los stakeholders para abordar los desafíos mundiales", cifra que aumenta en 10 puntos porcentuales para los líderes de las organizaciones más grandes. El mismo estudio encontró que cuatro de cada cinco CEOs "dicen que el gobierno, las empresas y el público recompensarán a las compañías por tomar medidas significativas en los desafíos globales".

Estudio CEO Imperative de EY

67%

de los CEOs sienten una presión moderada o extrema de los stakeholders para abordar los desafíos globales.

La pandemia ha intensificado esta presión. Según un informe de junio de Edelman, el 80% de la gente espera que las marcas "resuelvan los problemas de la sociedad". Mientras tanto, en los Estados Unidos, JUST Capital encontró que el 89% de los estadounidenses están de acuerdo en que la crisis de COVID-19 "es una oportunidad para que las grandes compañías se "reinicien" y se enfoquen en hacer lo correcto por sus trabajadores, clientes, comunidades y el medio ambiente". Un enfoque en los ingresos por sí solo no cumplirá con estas expectativas ni guiará a las compañías a través de este momento fluido e incierto de la historia. Tampoco ayudará a resolver los desafíos de hoy, ya sea una pandemia mundial, el cambio climático o la creación de empleos.

Entonces, ¿cuál es el problema? Mientras que muchas empresas han definido su propósito, pocas han tomado medidas concretas para integrarlo y activarlo de manera significativa en sus organizaciones. Para liderar y tener éxito a través de la incertidumbre que sin duda perdurará hasta el año 2021, las empresas deben demostrar con palabras y acciones que las formas tradicionales de operar ya no son suficientes.

El propósito no es un complemento. No es algo que se haga por separado. El propósito tiene que ser una parte central de tu modelo de negocios y tu estrategia a largo plazo.
Carmine Di Sibio
EY Global Chairman y CEO

Hoy en día, se espera que las organizaciones presten servicios a un amplio conjunto de stakeholders, desde empleados y clientes hasta comunidades, el planeta y la sociedad. Esto exige un propósito de aspiración que va más allá de los beneficios a corto plazo y de las ganancias de los accionistas. "Este es un momento crucial para los negocios", dice Di Sibio. "Está más claro que nunca que el éxito se trata de algo más que nuestro balance final hoy en día. También se trata de ayudar a los que nos rodean a prosperar a largo plazo. Los CEOs no tienen que elegir entre hacer lo que es bueno para el negocio y lo que es bueno para sus accionistas. Pueden – y deben – hacer ambas cosas".

El viaje del propósito de EY se aceleró en serio en 2013 cuando articulamos nuestro propósito de Construir un mejor mundo de negocios. Queríamos que la gente de EY – y los clientes – supieran no sólo lo que hacemos, sino por qué lo hacemos. Iniciamos el diálogo en torno a nuestro propósito, tanto internamente como en el mercado, pero pronto aprendimos que la gente de EY quería ver que nuestro propósito cobrara vida de manera más visible y significativa.

Al reflexionar sobre nuestro trabajo con los clientes y escuchar las voces de los empleados de EY, hemos identificado cuatro pilares clave para activar el propósito de la organización:

  1. Alinear el liderazgo en torno a su propósito
  2. Involucrar a los empleados en su viaje de propósito
  3. Incorporar el propósito en su experiencia del cliente
  4. Anclar su estrategia a su propósito

            Tripulación femenina con cuerda
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Capítulo 1

Alinear el liderazgo en torno a su propósito

El propósito comienza en la parte superior.

El propósito comienza en la parte superior. Una empresa no tendrá el mandato de hacer realidad su propósito sin el compromiso, la dedicación y la participación de la junta directiva y el equipo directivo. E incluso con ese mandato en vigor, es casi imposible incorporar verdaderamente el propósito sin la comprensión y el compromiso compartido de los altos directivos con lo que es y lo que significa. Estar orientado al propósito requiere difíciles compensaciones que sólo los líderes están en posición de hacer, particularmente con respecto a la prioridad de las inversiones a largo plazo sobre los rendimientos a corto plazo. Se trata de decisiones estratégicas, no de decisiones de comercialización o de responsabilidad empresarial.

He trabajado con innumerables organizaciones, grandes y pequeñas, que buscan articular un propósito convincente y auténtico. Las empresas que tienen éxito tienen una cosa en común: sus líderes están activamente involucrados en todo el proceso. Hacen de esto una prioridad. Están dispuestos a reservar tanto de su recurso más valioso — su tiempo — como sea necesario para hacerlo bien.
Jennie McLaughlin
Líder de Propósito de EY Oceanía

En 2018 y 2019, trabajamos estrechamente con una empresa global de productos de consumo para apoyar la transición de su CEO. El CEO saliente había hecho del valor a largo plazo una parte fundamental del propósito de la empresa, lo que condujo a un crecimiento constante, a un fuerte rendimiento para los accionistas y a un aumento de la confianza entre los clientes y los empleados. A pesar de esta dirección positiva, no estaba claro si el compromiso de la empresa con su propósito se mantendría a lo largo de la transición de liderazgo.

Se necesitaron talleres de colaboración y entrenamiento durante nueve meses para reafirmar un compromiso colectivo con el propósito de la empresa entre el nuevo equipo de liderazgo. Y ese proceso requirió abordar un reto incómodo: salir a la superficie, aceptar y reconciliar un hueco de "decir y hacer" en el portafolio de la empresa. Más concretamente, había varias marcas dentro de la empresa que no se ajustaban al compromiso público de la empresa con la sostenibilidad, una parte fundamental de su propósito.

Vivir su propósito a veces significa tomar y poseer decisiones difíciles. "Un compromiso renovado con el propósito por parte del liderazgo y el nuevo director general no garantiza por sí solo que la empresa siga teniendo éxito en la vivencia de su propósito", dice Anna Kahn, Líder de Desarrollo de Talentos Globales de EY & Miembro Ejecutivo de People Advisory Services Global. "Pero el éxito sería casi imposible sin la participación del liderazgo".

Tanto si se trata de una empresa global de gran complejidad como de una pequeña empresa local, una organización sólo consigue inspirar un auténtico compromiso con un propósito si sus líderes creen realmente en él. Eso requiere que los líderes emprendan su propio viaje personal y se tomen el tiempo de explorar profundamente lo que ellos — y, por extensión, la empresa en su conjunto — creen y defienden en el mundo.

Eso es lo que encontramos en EY. Mientras que fuimos los primeros de las Big Four en articular nuestro propósito, Construir un mejor mundo de negocios, rápidamente descubrimos que articularlo solo no era suficiente. Tuvimos que involucrar significativamente a la gente de EY y a los clientes en torno a esta ambición, un proceso que comenzó con nuestros líderes.

El año pasado, encuestamos a los socios de las firmas miembros de EY en todo el mundo. Nos dijeron que les apasiona nuestro propósito, pero que quieren verlo más profundamente arraigado en toda la empresa. "Tenemos un propósito fantástico y todavía relevante", dijo Demet Ozdemir, socia de Estrategia y Transacciones en Turquía. Pero, señaló, "'caminar el camino' es tan crítico: ¿qué acciones específicas estamos tomando para lograrlo?" Stuart Chalcraft, un socio de Impuestos en el Reino Unido, lo expresó de manera similar: "Necesitamos incorporar nuestro propósito en todo lo que hacemos".

El pasado mes de agosto, Carmine Di Sibio fue uno de los 180 directores generales con sede en los Estados Unidos que firmaron una declaración de la Mesa Redonda de Negocios en la que se declaraba que el "propósito de una corporación" es servir a todos los stakeholders, no sólo a sus accionistas. Reflejando la intención de EY de convertir estas palabras en acciones, dos meses más tarde revelamos que nuestra estrategia se anclaría en nuestro propósito y se construiría sobre la base de la creación de valor a largo plazo para los clientes, las personas y la sociedad. Como parte de ese esfuerzo, estamos trabajando activamente para trazar conexiones concretas entre nuestro propósito y nuestras acciones.

Incluso hoy, más de siete años desde que pusimos en palabras nuestro compromiso de Construir un mejor mundo de negocios, estamos continuamente revisando y adaptando el enfoque que tomamos para activar nuestro propósito. Sólo cuando el propósito sigue siendo una prioridad para todos nuestros líderes podemos asegurarnos de que es experimentado de manera significativa por nuestra gente, clientes y aquellos con los que trabajamos.


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Capítulo 2

Involucrar a los empleados en su viaje de propósito

El compromiso con el propósito debe demostrarse en todos los niveles de la organización.

El compromiso del liderazgo es crítico pero no suficiente. El compromiso con el propósito debe demostrarse en todos los niveles de la organización. Esto requiere apoyo y recursos para que las personas puedan cumplir dos pasos importantes: ayudar a los empleados individuales a identificar lo que es más significativo para ellos y capacitarlos para usar esto como un filtro para la toma de decisiones, mostrando cómo su propósito personal se conecta con el propósito de la organización.

Hace unos años, un cliente de servicios financieros global se encontró en un punto de inflexión, reconociendo que las cambiantes tendencias mundiales en los ámbitos digital, generacional y geopolítico requerían que pensara, actuara y operara de manera diferente. El nuevo director general de la compañía quería que su propósito sirviera de base y brújula para remodelar la organización. El propósito estaría vinculado a todo lo demás que hizo.

La elaboración de una declaración de propósito y una visión auténticas para la organización requería la celebración de entrevistas estructuradas, grupos de discusión y sesiones de grupos ejecutivos para captar las voces de todos los stakeholders, incluida la junta directiva. A continuación, la empresa elaboró una hoja de ruta para activar esta cultura de propósitos en toda la organización, abordando no sólo las "grandes" cuestiones, como los objetivos estratégicos y operacionales, sino también las "pequeñas" cuestiones, como si su propósito resonaba en los empleados individuales y cómo lo hacía. Al hacer participar a los empleados en el proceso, la empresa vio cómo mejoraba la participación en su encuesta anual de personas, con aumentos de dos dígitos en determinados mercados y mejoras en casi todas las preguntas sobre si los empleados reconocían y creían en el propósito de la empresa.

La experiencia de esta empresa refleja la oportunidad que tienen los individuos – y la organización en su conjunto – cuando los empleados tienen la opción de descubrir, comprometerse y utilizar su propósito y conectarlo con su trabajo. Como seres humanos, a veces procesamos el concepto de propósito individual de diferentes maneras. Algunas personas piensan en el propósito personal en términos de lo que les motiva y lo que les proporciona significado, como individuos. Otros lo piensan en términos de los objetivos que quieren alcanzar. No importa cómo lo definas, tener claridad en torno a su propósito personal le ayuda a entender mejor lo que más te importa. Eso lleva a un mejor desempeño al permitirle conectar sus prioridades con las de su organización.

Además, tener claro su propósito proporciona la base para obtener una mayor satisfacción en el trabajo, aumentar su impacto y sacar lo mejor de los demás. Sin embargo, muchos de nosotros nos sentimos mucho más cómodos hablando sobre el propósito en el contexto de nuestro trabajo, y mucho menos cómodos articulando lo que realmente nos importa como individuos. Esta falta de comodidad y claridad en torno al tema nos deja luchando por conectar nuestro propósito personal con el de nuestro empleador.

¿Por qué importa esto? Las organizaciones de alto rendimiento crean entornos en los que los empleados pueden conectar fácilmente su propósito individual con el de su empresa. La investigación de Harvard Business Review sugiere que cuando las personas tienen un sentido de significado detrás del trabajo que hacen, su rendimiento mejora. Informan de una mejor salud y bienestar, son mejores miembros del equipo y se recuperan más rápidamente de los contratiempos. No es sorprendente que trabajar en una organización con un propósito fuerte tenga un efecto positivo en el compromiso de las personas, lo que resulta en niveles de energía de los empleados significativamente más altos y en una reducción del desgaste.

En EY, buscamos dar vida a nuestro propósito de Construir un mejor mundo de negocios apoyando a las personas de EY en su viaje de propósito personal desde el momento en que se unen a la compañía. Ese viaje continúa incluso para aquellos que dejan la organización para convertirse en parte de más de un millón de Alumni en todo el mundo. Parte de este esfuerzo incluye el despliegue de una serie de experiencias de aprendizaje de propósito, que varían desde un módulo de eLearning fundacional hasta discusiones trimestrales dentro de nuestras familias de asesoramiento bien establecidas y un programa dedicado que se centra en ayudar a las personas EY a descubrir su propósito personal y crear el vínculo directo con el propósito de la compañía.

Estas experiencias están integradas en todo el recorrido de la carrera del empleado – desde la contratación hasta el nivel más alto – permitiendo a todos articular, entender y sentirse inspirados por la forma en que su trabajo contribuye a nuestro propósito. En nuestra experiencia, nada trae el propósito a la vida tan efectivamente como las historias auténticas. Por eso hacemos que la narración de historias sea una parte fundamental de todos los esfuerzos de activación de propósitos, demostrando cómo las personas de EY lideran con su propósito personal en las tareas diarias, ya sea realizando un trabajo extraordinario con clientes extraordinarios al servicio de la sociedad, o simplemente permitiéndoles tomar decisiones empresariales más informadas y mejores que se preocupen por el beneficio de sus stakeholders.

  • Darle vida con una historia

    Todo nuestro trabajo para los clientes está impulsado por nuestro propósito de Construir un mejor mundo de negocios, pero en EY sabemos de primera mano cómo las historias de compromiso personal pueden resonar y animar a la gente a ser dueños del propósito de su empresa.


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Capítulo 3

Incorporara el propósito en su experiencia del cliente

El propósito de una organización debe estar al frente y en el centro de sus clientes.

Las principales organizaciones con fines específicos comunican su propósito de manera clara, franca y coherente a sus clientes y lo convierten en una parte central de la experiencia general del cliente.

Recientemente trabajamos con una empresa de tecnología que ha desarrollado una reputación global por hacer el diseño gráfico de alta calidad fácil y accesible. Puede que no sea inmediatamente evidente cómo una plataforma creativa utiliza simultáneamente su propósito de atraer a los clientes y cumplir con las expectativas más amplias de la sociedad. Sin embargo, esta organización cumple directamente la promesa hecha en su declaración de propósitos al desarrollar una herramienta que permite a una amplia gama de personas hacer su trabajo más eficazmente.

El éxito inicial de la empresa puede atribuirse a que encontró un hueco en el mercado del diseño online y a que escuchó continuamente las opiniones de los clientes mientras desarrollaba sus productos y servicios. Su rápido crecimiento, sin embargo, se logró mediante la incorporación sistemática del propósito organizativo de la empresa en la forma en que se involucró efectivamente en su base de clientes, su enfoque en la experiencia de los empleados y su capacidad para crear un ecosistema con un plan de estudios de aprendizaje online, conjuntos de productos ampliamente disponibles y asociaciones con organizaciones afines.

El enfoque de esta organización en el propósito también influyó mucho en nuestras acciones mientras trabajábamos juntos. Al ser claros y francos sobre sus principios rectores y expectativas, se hizo imperativo que cambiáramos nuestro enfoque para que coincidiera con su intención. En nuestro trabajo con esta compañía, buscamos alinear nuestro propio propósito con el propósito de la compañía para ayudar a dar soporte a su crecimiento en un negocio multimillonario. "No puedo poner un valor al poder que ha venido de nuestro propósito compartido", dice uno de los líderes del equipo de EY. Esa conexión humano-a-humano entre nuestras organizaciones proporcionó la base para que la compañía creara confianza y construyera relaciones más profundas y significativas con sus clientes, incluso cuando se expandió rápidamente.

Abundan los ejemplos de organizaciones que han llevado su propósito a sus clientes, a veces incluso sacrificando beneficios en el proceso. Consideremos, por ejemplo, una empresa de ropa que se ofrece a reparar sus productos de forma gratuita para que los clientes no tengan que comprar reemplazos con tanta frecuencia. O un conglomerado de bienes de consumo que defiende sus valores en sus marcas, lo que permite a los consumidores adoptar una postura con sus compras cotidianas. O una compañía de petróleo y gas que obtiene beneficios constantes cuando decide cambiar todo su modelo de negocio a la energía eólica. O una compañía global de salud y productos farmacéuticos que hace visible su declaración de propósito en todo, desde sus comunicaciones estratégicas y esfuerzos de R&D.

Independientemente de sus diferencias, estas compañías comparten una cosa importante en común: todas ponen su propósito al frente y en el centro en la forma en que interactúan con los clientes. A medida que las circunstancias y las necesidades de los clientes cambian, las organizaciones con propósito responden en consecuencia. Aprovechan su propósito para afrontar los retos que se les presentan e innovan para cumplir eficazmente con las necesidades de sus clientes.


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Capítulo 4

Anclar su estrategia a su propósito

Para las empresas que tratan de servir a sus numerosos stakeholders, el propósito no es un tipo de responsabilidad social corporativa, sino una estrategia.

Un cliente farmacéutico global comenzó el año 2019 creyendo que sus formas de operar ya no eran suficientes para satisfacer las expectativas de sus stakeholders, en particular con respecto a los compromisos ambientales y de sostenibilidad. Desde atraer y retener a los empleados, satisfacer las demandas de los clientes y mantener una marca auténtica y orientada a un propósito, hasta servir mejor a las comunidades en las que opera, esta empresa tenía muchas razones para hacer evolucionar su posición en materia de sostenibilidad.

Con el apoyo de EY, la compañía desarrolló un marco para hacer de la sostenibilidad una parte integral de su estrategia de negocios. El marco unificador y las nuevas métricas permitieron a la empresa evaluar sus iniciativas de sostenibilidad, reelaborarlas según fuera necesario, hacer un seguimiento de sus progresos e incluir su estrategia de sostenibilidad en su informe anual para los accionistas. La empresa también fortaleció su toma de decisiones para nuevas inversiones asegurándose de que los criterios de sostenibilidad se incorporen en el proceso. Acciones como éstas, que incorporan la sostenibilidad en las funciones básicas de la empresa, son las que impulsarán la sostenibilidad en el ADN de la empresa.

Hace apenas unos meses, el consejo de administración de la empresa aprobó la nueva estrategia de desarrollo sostenible y dio a su equipo ejecutivo el mandato de ponerla en práctica. Si bien este impulso existente debe ahora fluir en cascada desde los niveles más altos de la empresa a través de docenas de diferentes oficinas en los países, en muchos sentidos la organización ha completado la parte más difícil: cambiar su comprensión de la sostenibilidad más allá de las donaciones monetarias (filantropía corporativa), el voluntariado (RSE) o el cumplimiento de las normas ambientales en iniciativas que están plenamente integradas y se llevan a cabo a través de la actividad principal.

Estos esfuerzos pueden mejorarse y fortalecerse cuando las organizaciones afines miran más allá de sus propios límites para hacer avanzar los negocios con un propósito más amplio, en particular en lo que se refiere al seguimiento y la presentación de informes sobre los parámetros no financieros que reflejan si una organización está haciendo realmente lo que dice. Esa es la idea que subyace al enfoque de EY de ayudar a las empresas a definir y cumplir sus estrategias de creación de valor a largo plazo.

Por ejemplo, una colaboración en curso entre las Big Four, el Bank of America y el World Economic Forum International Business Council (WEF-IBC, por sus siglas en inglés) está trabajando para desarrollar un conjunto común de métricas que alineen la forma en que las organizaciones informan sobre los aspectos no financieros de su desempeño empresarial, incluyendo el establecimiento de un propósito que cree valor para todos los stakeholders, la salud y la seguridad de los empleados, la igualdad de remuneración, la limitación de las emisiones de gases de efecto invernadero, así como otros indicadores de desempeño de ESG.

En septiembre, tras un detallado proceso de consultas con los 120 miembros del WEF-IBC y varias otras empresas, inversores y organizaciones externas, se lanzó oficialmente la iniciativa en la Cumbre sobre el Impacto del Desarrollo Sostenible. Esta asociación tiene el potencial de mejorar drásticamente la forma en que las empresas miden su rendimiento y garantizan que sirven a todos sus stakeholders, desde sus empleados y clientes hasta su cadena de suministros, las comunidades en las que operan, el planeta y la sociedad en su conjunto.

La historia de uno de nuestros clientes de bienes de consumo globales subraya el potencial de estos esfuerzos. Esta empresa se enfrentó a un dilema común a las organizaciones que tienen buenas intenciones pero que no están seguras de cómo convertirlas en acción. Ya tenía una fuerte declaración de propósito, pero sus dirigentes querían ir más allá de una simple declaración bienintencionada para comprender realmente los impactos financieros y no financieros de sus productos y servicios en sus stakeholders. Al elaborar un marco que medía una amplia gama de impactos, ayudamos a esta organización no sólo a comprender mejor esos impactos, sino también a utilizar los datos para fundamentar las decisiones comerciales.

Disponer de un conjunto común de métricas de confianza, de alta calidad y ampliamente utilizadas con las que las organizaciones puedan informar significa que las empresas pueden dedicar menos tiempo a tratar de averiguar cómo medir su servicio a sus diferentes stakeholders y más tiempo a prestarles servicio realmente. A su vez, al comunicar sus progresos en relación con los indicadores no financieros de manera abierta y transparente — incluso cuando no hayan alcanzado sus objetivos — las organizaciones pueden medir y comunicar sus progresos en relación con su propósito. Eso genera confianza, atrae a los clientes, suscita nuevas asociaciones y demuestra la autenticidad de sus compromisos.

Hoy en día, la gente espera que las empresas ofrezcan algo más que valor financiero. Las organizaciones con un propósito auténtico sirven a todos los stakeholders al aportar valor para el consumidor, la sociedad y el ser humano. Nuestro enfoque de valor a largo plazo les permite desarrollar las métricas que demuestran cómo su estrategia proporciona valor a los inversores y a otros stakeholders clave.
Barend van Bergen
Líder de la Metodología de Valor a Largo Plazo de EY Global

En EY, seguimos los progresos en el cumplimiento del propósito de Construir un mejor mundo de negocios a través de cuatro pilares de valor a largo plazo. De hecho, en 2019, por primera vez, centramos nuestro global review anual en torno a cómo creamos valor a largo plazo para los clientes de EY, las personas y la sociedad en general. El global review de este año continúa ese enfoque, esbozando nuestros progresos en relación con estos compromisos de valor a largo plazo entre nuestros stakeholders.

No son sólo compromisos abstractos. Al ponerlos en el centro de nuestra estrategia, nos esforzamos por avanzar hacia un lugar en el que se utilizarán para informar nuestras decisiones comerciales más sustanciales a corto y largo plazo.

Conclusión

Muchas empresas se centran en definir o redefinir su propósito. El hecho de que organizaciones de todos los tamaños y geografías reconozcan la necesidad de prestar servicios a todos sus stakeholders es en sí mismo una señal de progreso. Pero articular su propósito es sólo el comienzo. Lo que realmente importa — lo que crea un cambio significativo — es tener un enfoque claro e integrado para incorporar el propósito en toda la organización, tanto interna como externamente.

Cada fase del viaje del propósito, desde la alineación del liderazgo y la activación de las personas, hasta el compromiso con el cliente y la estrategia, es crítica y continua. Una organización no puede definir su propósito y considerar su trabajo como completo. El propósito tiene que ser activado cada día, a través de cada empleado, cada interacción con el cliente, cada declaración de liderazgo, cada decisión a corto y largo plazo y cada aspecto de la estrategia. A medida que las condiciones que nos rodean cambian, usamos nuestro propósito para guiarnos consistentemente e invertirlo con un nuevo significado.

Las organizaciones son simplemente agregaciones de individuos, y nuestra capacidad de poner nuestro propósito en acción es tan fuerte como nuestra capacidad de inspirar e involucrar a todos en EY. Aunque todavía no tenemos todas las respuestas, estamos haciendo un esfuerzo genuino para reorientar la forma en que hacemos negocios y avanzar con el compromiso de entregar valor a largo plazo basado en nuestro propósito.

Resumen

Las organizaciones líderes con propósitos específicos dan vida a su propósito al alinear su liderazgo, creando oportunidades para que los empleados se involucren en su viaje de propósito y haciendo que el propósito sea central en la forma en que involucran a los clientes. El fundamento de todos estos pasos es el compromiso de anclar su estrategia a su propósito y utilizar ese propósito para informar decisiones comerciales reales.

Acerca de este artículo

Por Monica Dimitracopoulos

EY Global Long-Term Value Leader

Líder de estrategia y transformación centrada en la entrega de valor a largo plazo para los clientes, las personas y las comunidades. Optimista deliberada. Esposa y madre de tres hijos.

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