¿Cómo reestructurarse hoy para reinventar el mañana? ¿Cómo reestructurarse hoy para reinventar el mañana?

Autores
Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Un profesional de la interpretación experimentado y entrenado internacionalmente. CRO y gerente de turno. Con experiencia en consultoría y funciones de la industria. Apasionado por el aire libre.

Peter Manchester

EY Global Insurance Advisory Leader and EY EMEIA Insurance Leader

Líder en transformación y estrategia de seguros. Interés activo en los nuevos participantes. Utiliza tecnología de punta para transformar la experiencia del cliente y el panorama de los seguros.

Suwin Lee

EY EMEIA Growth Markets Leader, EY UK&I Transaction Tax Partner, Ernst & Young LLP

Asesora de negocios de confianza especializada en la reestructuración de impuestos. Apasionada por ayudar a las empresas privadas del mercado medio a prosperar y alcanzar su ambición.

6 minutos de lectura 24 mar 2020
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Acontecimientos recientes, como el brote de COVID-19, han vuelto a poner de relieve la volatilidad del mercado. A medida que se estrecha la ventana de acción, la necesidad de adaptarse y reformarse rápidamente es crítica.

Ya no estamos en el ciclo económico habitual. Los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos ya estaban convergiendo, pero la reciente adición a esa mezcla del brote de coronavirus ha producido un entorno comercial cuyas únicas constantes parecen ser la volatilidad y la incertidumbre.

Para operar con éxito en este mercado, las empresas necesitan una mentalidad de rendimiento adaptable y un nuevo marco para responder a la volatilidad, desarrollar la capacidad de resiliencia de la empresa y aprovechar las oportunidades que están surgiendo. Una mentalidad de desempeño adaptable abarca un liderazgo que es ágil, iterativo y se adapta continuamente, independientemente de dónde se encuentre la empresa a lo largo de la curva de desempeño.

¿Por qué es importante actuar ahora? Porque estamos parados en una plataforma en llamas – y porque los competidores ya están tomando la iniciativa. "No hay razón para esperar a que su empresa sea más resiliente, adaptable y ágil, y esté más preparada para lo que está por venir", dice Falco Weidemeyer, EY EMEIA Reshaping Results Leader y Miembro del Equipo de Liderazgo de Reestructuración Global. "Si esperas demasiado tiempo, ya no serás dueño de tu propio destino."

El orden multilateral basado en normas que ha definido durante mucho tiempo la geopolítica mundial está bajo presión. También hay presiones a corto plazo. Tanto en un sentido comercial como existencial, la emergencia de COVID-19 es apremiante.

No hay razón para esperar a que la empresa sea más resiliente, adaptable y ágil, y más lista para lo que viene.
Falco Weidemeyer
EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Esas emergencias humanas se desarrollan en un contexto de digitalización y de disrupciones tecnológicas a las que las empresas deben reaccionar más pronto que tarde. Una ola de transformación ha barrido las industrias, incluidos los servicios financieros, el retail, los medios de comunicación y los bienes de consumo, dejando a su paso una estela de fracasos empresariales. En 1964, la empresa media S&P 500 pasó 33 años en el índice, pero se espera que en 2027 se reduzca a sólo 12 años.

Evidencia de la disrupción

12

El número de años que se espera que la compañía promedio pase en el índice S&P 500 para el 2027 — comparado con los 33 años en 1964.

Algunos sectores están más expuestos que otros a este tipo de disrupciones. "Estamos viendo más situaciones en las que los modelos de negocio de las empresas se ven amenazados", dice Weidemeyer. "Un nuevo descenso probablemente no sería uno general en el que el volumen y la utilización caen por un acantilado, sino uno en el que sectores enteros disminuyen".

Adelantarse a los riesgos

Esta tormenta perfecta ha provocado una profunda sensación de malestar en la sala de juntas. El Barómetro de Confianza del Capital Global de EY – Octubre 2019 revela que solo el 55% de las empresas confían en sus perspectivas de ganancias, por debajo del 80% en 2018, y que sólo el 59% son positivas sobre la estabilidad del mercado a corto plazo, por debajo del 68% en 2018.

Caída de la confianza

59%

Los encuestados en el Barómetro de Confianza del Capital Global de EY – Octubre 2019 que son positivos acerca de la estabilidad del mercado a corto plazo, por debajo del 68% en 2018.

Lo bueno es que el pesimismo se está traduciendo en acción. Casi dos tercios de los líderes de la junta directiva del Barómetro de Confianza dicen que están planeando activamente responder a las preocupaciones geopolíticas, comerciales y arancelarias actuales.

¿Cómo podrían ser sus respuestas? "Lo más importante que las empresas necesitan hacer hoy en día es ser decisivas – y punto", dice Mona Bitar, EY UK & Ireland Reshaping Results Leader. "El tiempo es oro".

Los calendarios de trabajo de las empresas de private equity pueden ser un punto de referencia útil en este sentido. Cuando asumen un nuevo negocio, forman una estrategia clara para sus primeros 100 días de propiedad, y a menudo planean reestructurarlo o reformarlo en un plazo de seis meses. Eso requiere decisión y un plan de ejecución ágil. Ese tipo de toma de decisiones y acciones rápidas está dando sus frutos: los inversores esperan que los rendimientos de private equity sigan superando a los de los mercados públicos.

Cómo responder a la volatilidad

Al adoptar una mentalidad de rendimiento adaptable, los líderes empresariales están mejor posicionados para adoptar un enfoque proactivo y de ritmo rápido para la transformación de las empresas. Las tecnologías digitales también proporcionan un medio para avanzar con confianza. Sin embargo, la clave para los líderes empresariales radica en comprender cómo las características específicas de su organización se pueden mapear en la volatilidad que los rodea – y cómo sus realidades empresariales se ven moldeadas por el difícil entorno operativo al que se enfrentan.

"A medida que las organizaciones buscan gestionar la volatilidad y crear resistencia en sus modelos operativos, tendrán que examinar cada componente de su cadena de valor y evaluar en qué medida están optimizados para hacer frente a las necesidades futuras de los mercados", dice Peter Manchester, EY EMEIA Advisory Leader for Managing Volatility. "El desarrollo de tecnología, analítica e inteligencia artificial nuevas y disruptivas ofrece importantes oportunidades para mejorar y transformar con mayor rapidez las capacidades y aptitudes de las organizaciones".


            Gráfico del informe de valor EY

El marco de valores de EY proporciona un modelo para llevar a cabo este proceso de autoevaluación. Se apoya en cuatro pilares de valores que reflejan una curva de rendimiento. Para responder a este período de volatilidad, los líderes deben considerar dónde caen sus organizaciones:

1. Transformación del valor

Las organizaciones visionarias impulsadas por el propósito, con balances saneados, flujos de caja excesivos y claras oportunidades de mercado, deben prepararse ahora para las necesidades de transformación del futuro.

2. Creación de valor

Las empresas proactivas con ingresos y rentabilidad sólidos, y que están listas para el cambio, pueden todavía necesitar optimizar sus estrategias y deben considerar cómo mantenerse relevantes y crear valor en los años venideros.

3. Preservación del valor

Las empresas resistentes y conservadoras que están perdiendo cuota de mercado, que se enfrentan a fallos estructurales de funcionamiento o que se ajustan a nuevos niveles de demanda, deben encontrar la manera de dar la vuelta a las cosas y al mismo tiempo preservar el valor.

4. Recuperación del valor

Las empresas reactivas y defensivas que se enfrentan a problemas de liquidez están lidiando con estructuras de financiación desfavorables o corren el riesgo de insolvencia y deben centrarse en recuperarse de la crisis.

Es importante que la autoevaluación no sea un ejercicio aislado. Los líderes deben posicionarse como agentes ágiles de cambio, que buscan constantemente nuevas formas de hacer avanzar sus organizaciones. Ellos:

Evaluar

Establecer procesos de planificación, permitir reevaluaciones periódicas o basadas en eventos desencadenantes para determinar las áreas que requieren medidas, e integrar esa labor en los indicadores clave de rendimiento.

Adaptar

Utilizar enfoques y herramientas según si sus empresas requieren una transformación de valor, creación de valor, preservación de valor o recuperación de valor, adaptados para obtener los resultados deseados.

Ancla

Incorporar un impulso para el rendimiento en la organización mediante la adaptación de los procesos y los indicadores clave de rendimiento. El rendimiento se convierte en una actitud y ya no es sólo un programa.

Cada uno de estos pasos es crucial, pero en esta era de disrupción acelerada – el cambio de paradigma hacia la volatilidad – el desafío es tomarlos más rápidamente, de forma más iterativa y con mayor agilidad. En lugar de pasar por estos pasos en una secuencia lineal, los líderes empresariales con la mentalidad correcta pasarán a un viaje de adaptación continua para operar con éxito en la nueva normalidad y reinventar su mañana.

¿Cómo reestructurarse hoy para reinventar el mañana?

Más información sobre el marco de realización de valores.

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Artículo publicado por primera vez el 14 de enero de 2020.

Resumen

Para operar con éxito en el mercado volátil, las empresas necesitan una mentalidad de rendimiento adaptable y un nuevo marco para responder a la volatilidad y aprovechar las oportunidades que están surgiendo. Una mentalidad de desempeño adaptable abarca un liderazgo que es ágil, iterativo y se adapta continuamente, independientemente de dónde se encuentre la empresa a lo largo de la curva de desempeño. Los líderes empresariales con la mentalidad correcta pasarán a un viaje de adaptación continua.

Acerca de este artículo

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Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Un profesional de la interpretación experimentado y entrenado internacionalmente. CRO y gerente de turno. Con experiencia en consultoría y funciones de la industria. Apasionado por el aire libre.

Peter Manchester

EY Global Insurance Advisory Leader and EY EMEIA Insurance Leader

Líder en transformación y estrategia de seguros. Interés activo en los nuevos participantes. Utiliza tecnología de punta para transformar la experiencia del cliente y el panorama de los seguros.

Suwin Lee

EY EMEIA Growth Markets Leader, EY UK&I Transaction Tax Partner, Ernst & Young LLP

Asesora de negocios de confianza especializada en la reestructuración de impuestos. Apasionada por ayudar a las empresas privadas del mercado medio a prosperar y alcanzar su ambición.

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