6 minutos de lectura 2 jun 2020
EY RYF parthenon

¿Debería reformular su futuro reformulando su estrategia?

Autores
Vikram Chakravarty

EY Global Strategy Connected Capital Solutions Leader; EY Asean Strategy and Transactions Leader

Asesor de estrategia con experiencia. Líder de opinión en los negocios de Asia. Conocedor del vino, ávido jugador de squash, ferviente aficionado al cricket y padre cariñoso.

Jim Hsu

Global EY-Parthenon Strategy Leader

Asesor de estrategia que proporciona conocimientos y claridad sobre retos complejos. Creo en el poder de las fuerzas del mercado y en los análisis basados en datos que desafían el pensamiento convencional. Padre demasiado orgulloso.

Mitch Berlin

Global and Americas EY-Parthenon Leader

Dedicado a encontrar y capturar el máximo valor de cada transacción. Defensor apasionado de la diversidad y la inclusión como piedras angulares de los equipos y las empresas de éxito.

Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Un profesional de la interpretación experimentado y entrenado internacionalmente. CRO y gerente de turno. Con experiencia en consultoría y funciones de la industria. Apasionado por el aire libre.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Strategy Leader

Líder dedicado a la estrategia y las operaciones. Cree que entregar una ejecución más valiosa creará más potencial. Buen padre, buen amigo.

Barry Perkins

EY Global Transaction Advisory Services Lead Analyst

Investigador dedicado a las finanzas corporativas. Interesado en todos los ámbitos de la vida moderna, incluidos el gobierno, los mercados de capitales, los negocios, los asuntos sociales, las artes, las ciencias y el deporte. Aficionado a la historia.

Byron Pirola

Partner, EY Port Jackson Partners, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Consultor estratégico con experiencia. Prestó sus servicios a juntas directivas y directores generales de diversos sectores industriales globalmente. Esposo comprometido y padre de cinco hijos.

6 minutos de lectura 2 jun 2020

La evidencia sugiere que sentarse en el ojo de la tormenta económica de COVID-19 puede no ser la mejor ruta de salida.

Es comprensible que muchas empresas se centren en lo que está sucediendo ahora y en lo que vendrá inmediatamente después: preocupaciones críticas urgentes como el bienestar de la fuerza de trabajo, la gestión de crisis, la continuidad de los procesos empresariales y la conservación del efectivo.

En EY recomendamos que las empresas no sólo aborden esas preocupaciones apremiantes, sino que también tomen decisiones cruciales con respecto a su posicionamiento más allá de la crisis. Esas decisiones estratégicas determinarán quiénes emergerán más fuertes de un período en el que podemos esperar una importante rotación en el posicionamiento de la compañía.

Aprender del pasado para replantear el futuro — transacciones

Las elecciones tempranas y audaces sobre las inversiones que transforman los portafolios, en particular las adquisiciones y desinversiones, resultaron decisivas tras la crisis financiera global.

Esas fueron decisiones valientes en 2008–2010, ya que a menudo redujeron las corrientes de efectivo a corto plazo en un momento en que la preservación del capital era una prioridad en los programas de la sala de juntas. Sin embargo, hay pruebas convincentes de que esas estrategias proactivas dieron resultados. Estrategias audaces similares empleadas en el medio de COVID-19 podrían dar lugar a la creación de fuerza competitiva y valor a largo plazo.1

Los transactores (adquirientes y desinversores) tuvieron un aumento del 25% en el rendimiento total de los accionistas (TSR, por sus siglas en inglés) con respecto a los no transactores.


Aprender del pasado para replantear el futuro — transformación

Del mismo modo, las estrategias de inversión transformacional en el mismo período — que impulsaron la formación de capital y la adopción de la tecnología digital — resultaron decisivas.

En todos los sectores, los que hicieron las inversiones más altas (cuartil superior) tuvieron rendimientos en los múltiplos (2–3x) sobre el cuartil más bajo. En el sector industrial, las empresas del cuartil superior de gastos de capital como porcentaje de la venta entre 2008 y 2012 duplicaron con creces el rendimiento para los accionistas en comparación con las empresas del cuartil inferior.

Una empresa industrial global hizo importantes inversiones en su infraestructura de producción y en sus capacidades de IT para crear una oferta de postproducción "como servicio" de vanguardia para los clientes. Esto creó una nueva y mucho más estable fuente de ingresos en una industria que históricamente había dependido de importantes ventas puntuales, como las turbinas o los generadores.


En el sector de la tecnología, los principales inversores del cuartil superior en investigación y desarrollo obtuvieron cuatro veces más beneficios para los accionistas que las empresas del cuartil inferior durante el mismo período.

La industria tecnológica cosechó los beneficios del aumento de la Investigación y Desarrollo. Muchas de las inversiones realizadas en ese período de recuperación temprana permitieron a las empresas de tecnología traspasar cada vez más los límites de los sectores tradicionales, sobre todo en los sectores de la venta al por menor y el entretenimiento.


En resumen, las medidas que se tomen hoy para hacer frente a lo que venga más allá de la pandemia podrían replantear el futuro de toda la organización. El primer paso vital en esta transformación es comprender claramente la dinámica de recuperación del sector y la posición competitiva de la empresa.

Repensar el futuro portafolio — antes de que el futuro lo replantee por ti

Cuando se trata de COVID-19, estamos todos en la misma tormenta, pero no estamos todos en el mismo barco. Todos los sectores se ven afectados, pero el impacto varía considerablemente según la industria — y las estrategias óptimas varían según el sector y la posición de la empresa dentro de la industria.

Para los sectores más fuertes, en EY estamos viendo un impulso de inversión para expandirse, mientras que en los sectores más débiles esperamos que se saque una capacidad significativa y que sólo sobrevivan unos pocos actores. En algunos casos, la crisis ha acelerado las mega-tendencias existentes y las empresas tendrán que seguir adoptando la transformación digital para probar sus modelos de negocio en el futuro.

Posición en la industria Industria Ejemplos de estrategias
Fuerte — la industria fue fuerte/ganando hacia el brote de COVID-19 y puede emerger sin cambios/fuerte Tecnología de consumo Farmacia Necesidad de nuevas inversiones tanto para hacer frente al aumento de la demanda durante la crisis como para reforzar la posición después de la crisis
Transformada — la industria afectada por la caída de la demanda saldrá con una mayor necesidad de un cambio de modelo de negocio/operativo Automotriz Bienes inmuebles comerciales Alimentos FMCG Logística de la última milla Necesidad de transformación empresarial, por ejemplo, las empresas de la industria automotriz están explorando la robótica y los desarrolladores de bienes inmuebles están estudiando adquisiciones transformadoras e iniciativas de digitalización
Remodelado — ya se enfrenta a desafíos estructurales exacerbados por la crisis Petróleo y gas Retail físico Necesidad de desinvertir y reposicionar, por ejemplo, los actores del sector de petróleo y gas diversifican su riesgo con nuevas fuentes de ingresos; los retailers tradicionales necesitan aprovechar al máximo los canales en línea
Desconocido — el futuro de la industria es incierto y la recuperación de la demanda es a largo plazo Viaje Hospitalidad La necesidad de una resiliencia a largo plazo, por ejemplo, los actores del sector de la hospitalidad y los viajes deben centrarse en apuntalar y reforzar las finanzas

El reposicionamiento es posible: rotación de sectores y empresas

1. Mejor ubicado
  • Un sector resiliente y un balance sólido
  • Capaz de invertir a través de la crisis
  • Alta probabilidad de salir más fuerte
2. Oportunidad única
  • Un balance general sólido — permite una oportunidad única de adelantarse a los competidores haciendo inversiones y adquisiciones oportunas
  • Una estrategia audaz podría ser posible gracias a una gestión sólida
3. "Ángeles caídos"
  • Jugador fuerte pero expuesto financieramente
  • Podría ser un punto de inflexión a corto plazo, que se determinará por la duración de la recesión
  • Podría ser presa de un competidor u otro adquirente
4. Salón de la última oportunidad
  • El debilitamiento de los sectores y los balances acelerará el declive
  • Se podría disponer de valiosa propiedad intelectual o talento para adquirir

¿Transformación alcanzada? Estrategias para replantear, reimaginar y reinventar un futuro mejor

Como resultado de esta crisis sabemos que algunas empresas fracasarán, otras se fusionarán o serán adquiridas. Algunos de estos cambios eran inevitables pero han sido acelerados por la pandemia. Este entorno rápidamente cambiante ofrece lo que podría ser una oportunidad única en la vida para los directores generales — y las elecciones estratégicas inteligentes y bien informadas probablemente determinarán si sus empresas darán forma al futuro o serán moldeadas por él.

Los pasos activos ahora pueden asegurar posiciones fuertes más allá de la crisis:

  1. Desplegar la planificación de escenarios dinámicos. Adoptar un enfoque descendente, modelando la pandemia, evaluando su impacto económico y creando escenarios de trabajo específicos para la industria y la posición actual del mercado. Aunque es riguroso y exigente, este proceso debe ser lo suficientemente flexible para las condiciones cambiantes y ayudará a las empresas a comprender la gama de resultados potenciales. Para salir fortalecidas en el futuro, las organizaciones deben aprender a navegar por el dilema de equilibrar las acciones imperativas de hoy con la planificación de un mañana incierto.
  2. Construir la resiliencia operacional. En esta crisis, la agilidad estratégica y operativa es una capacidad fundamental que las empresas deben construir — y rápidamente. Existe la posibilidad de una segunda o tercera ola de la pandemia. Para que la estrategia de una empresa se realice, debe ser lo suficientemente flexible como para girar a velocidad.
  3. Comprender las megatendencias. Mientras que todo parece dislocado y diferente ahora, las empresas deben distinguir entre cambios duraderos y cambios temporales en el comportamiento. Estos impulsores fundamentales más profundos del cambio siempre permanecen. La planificación en torno a ellos debe estar en el corazón de la estrategia de valor a largo plazo de una empresa, independientemente de lo feroz que sean las presiones urgentes.
  4. Estar abierto a las decisiones de la agenda de la capital. Si bien la conservación del efectivo es importante para la continuidad del negocio, para algunos es un momento oportuno para hacer inversiones críticas o tomar medidas decisivas para comprar o vender activos. Cualquiera o todos pueden acelerar su proceso de transformación.

Posicionarse para el ahora, lo que sigue y más allá

Las principales empresas con las que trabajamos en EY están considerando un doble camino de transformación y transacciones — por ejemplo, las fusiones y adquisiciones y las desinversiones están en la caja de herramientas estratégicas de muchos ejecutivos. Estas estrategias proactivas basadas en una planificación inteligente de los escenarios y una sólida comprensión de la dinámica del sector y del cambiante panorama del mercado deberían permitir una futura fuerza competitiva.

De un sector a otro, los líderes deberían preguntarse cómo posicionarán mejor sus empresas para salir fortalecidos después de la crisis. ¿Podría una adquisición tener un crecimiento a prueba de futuro? ¿Puedo transformar mi portafolio mediante desinversiones? ¿Dónde asigno mi capital de inversión?

Asegurar el valor a largo plazo significa encontrar las respuestas correctas a las preguntas difíciles. Las estrategias de realización variarán entre las industrias — una talla no sirve para todos cuando se trata de esta incertidumbre aumentada.

Pero una cosa es segura – esperar no es la mejor opción.

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    1. 354 empresas con una capitalización de mercado superior a 1.000 millones de dólares situadas en Europa y América del Norte, pertenecientes a los sectores de las ciencias de salud, consumo y la industria. Fuentes: Tze-Liang Chiam et al., “How portfolio rebalancing in a downturn helps companies recover stronger”, EY 2020 Global Corporate Divestment Study, https://www.ey.com/en_gl/divestment-study/how-portfolio-rebalancing-in-a-downturn-helps-companies-recover-stronger, 12 de mayo de 2020; análisis EY de S&P Capital IQ.
    2. Empresas con sede en América del Norte, Europa y Oceanía con una capitalización de mercado de más de 1.000 millones de dólares al final del año 2007, excluyendo a las que no informaron por separado sobre CAPEX/R&D en sus estados financieros durante el período 2008-2012. Clasificación basada en el CAPEX/R&D como porcentaje de las ventas de 2008-2012. TSR de la empresa ajustada por divisa y comparada con los índices sectoriales globales para calcular el exceso de rentabilidad para 2009-2018.

Resumen

Estamos en la misma tormenta, ¿pero estamos todos en el mismo barco? En cualquier crisis, la reacción natural es cerrar las puertas y esperar. Pero la evidencia sugiere que quedarse sentado en el ojo de la tormenta económica de COVID-19 podría no ser la mejor ruta para salir de ella.

Acerca de este artículo

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Vikram Chakravarty

EY Global Strategy Connected Capital Solutions Leader; EY Asean Strategy and Transactions Leader

Asesor de estrategia con experiencia. Líder de opinión en los negocios de Asia. Conocedor del vino, ávido jugador de squash, ferviente aficionado al cricket y padre cariñoso.

Jim Hsu

Global EY-Parthenon Strategy Leader

Asesor de estrategia que proporciona conocimientos y claridad sobre retos complejos. Creo en el poder de las fuerzas del mercado y en los análisis basados en datos que desafían el pensamiento convencional. Padre demasiado orgulloso.

Mitch Berlin

Global and Americas EY-Parthenon Leader

Dedicado a encontrar y capturar el máximo valor de cada transacción. Defensor apasionado de la diversidad y la inclusión como piedras angulares de los equipos y las empresas de éxito.

Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Un profesional de la interpretación experimentado y entrenado internacionalmente. CRO y gerente de turno. Con experiencia en consultoría y funciones de la industria. Apasionado por el aire libre.

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Líder dedicado a la estrategia y las operaciones. Cree que entregar una ejecución más valiosa creará más potencial. Buen padre, buen amigo.

Barry Perkins

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Investigador dedicado a las finanzas corporativas. Interesado en todos los ámbitos de la vida moderna, incluidos el gobierno, los mercados de capitales, los negocios, los asuntos sociales, las artes, las ciencias y el deporte. Aficionado a la historia.

Byron Pirola

Partner, EY Port Jackson Partners, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Consultor estratégico con experiencia. Prestó sus servicios a juntas directivas y directores generales de diversos sectores industriales globalmente. Esposo comprometido y padre de cinco hijos.