9 minutos de lectura 18 mar 2021

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The CEO Imperative: ¿Está su estrategia preparada para despegar?

Autores
Mitch Berlin

Global and Americas EY-Parthenon Leader

Dedicado a encontrar y capturar el máximo valor de cada transacción. Defensor apasionado de la diversidad y la inclusión como piedras angulares de los equipos y las empresas de éxito.

Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Un profesional de la interpretación experimentado y entrenado internacionalmente. CRO y gerente de turno. Con experiencia en consultoría y funciones de la industria. Apasionado por el aire libre.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Strategy Leader

Líder dedicado a la estrategia y las operaciones. Cree que entregar una ejecución más valiosa creará más potencial. Buen padre, buen amigo.

Barry Perkins

EY Global Transaction Advisory Services Lead Analyst

Investigador dedicado a las finanzas corporativas. Interesado en todos los ámbitos de la vida moderna, incluidos el gobierno, los mercados de capitales, los negocios, los asuntos sociales, las artes, las ciencias y el deporte. Aficionado a la historia.

9 minutos de lectura 18 mar 2021

Cuatro claves para un pensamiento más amplio y audaz para liderar la recuperación post-pandémica de su organización.

En resumen

  • Hemos identificado dos tipos de CEO, los "visionarios del valor" y los "pragmáticos", que buscan el equilibrio entre los resultados financieros a corto plazo y la creación de valor a largo plazo.
  • Los dos tipos de CEO se mueven a diferentes velocidades en su viaje de transformación.
  • Los CEO con visión de futuro tienen planes de inversión más audaces y se aseguran de que todos los stakeholders ayuden a desarrollar y estén alineados con la estrategia y el propósito de la empresa.

¿Tiene usted una estrategia visionaria, o sólo una visión estratégica? La salida de la pandemia de COVID-19 presenta una oportunidad para que los líderes impulsen a sus organizaciones a capturar las nuevas oportunidades de crecimiento y a fortalecer su posición competitiva. Pero se necesita algo más que una estrategia claramente definida; se requiere el valor de reformular toda la empresa para mirar más allá de la pandemia con ambiciones claras de impulsar el valor a largo plazo.

A veces, la mejor manera de salir de una crisis a corto plazo es planificar a largo plazo.

Aunque la pandemia ha tenido un impacto generalizado, no todas las empresas se han visto afectadas de la misma manera o al mismo tiempo.

Las empresas de determinados sectores han sufrido una crisis existencial durante COVID-19 y no han podido hacer otra cosa que centrarse en la supervivencia – los CEO de la industria aérea, por ejemplo, sólo pueden mitigar el impacto de las restricciones de viaje. Sin embargo, los CEO de muchos otros sectores no sólo han sido capaces de mitigar las amenazas, sino también de gestionar la siguiente fase de su transformación.

Los CEO más previsores miran más allá del escrutinio de los informes de resultados trimestrales.

  • ¿Qué clase de CEO es usted?

    Nuestros estudios sobre CEO Imperative y el Barómetro de Confianza del Capital analizan el ahora, lo que sigue y más allá de la pandemia para determinar cómo los líderes pueden reformular el futuro de sus organizaciones.

    ¿Dónde estaba su empresa cuando se produjo el COVID-19? Es tentador suponer que la estrategia, en el sentido más amplio, importó poco en los últimos 12 meses. Al fin y al cabo, organizaciones extraordinariamente bien gestionadas se encontraron de la noche a la mañana con que los mercados habían desaparecido, mientras que la marea creciente en otros sectores levantaba todos los barcos. Sin embargo, nuestra investigación sobre cómo las empresas han resistido el impacto a corto plazo de la pandemia, están ahora navegando a medio plazo, y dónde les deja eso a largo plazo, revela una verdad universal: el liderazgo importa.

    Nuestro estudio CEO Imperative encuentra que el rendimiento de las empresas está altamente correlacionado con su trayectoria antes de la pandemia. Las empresas prósperas (34% de las organizaciones encuestadas) estaban creciendo antes de la crisis y se están apoyando en este momento crucial, acelerando su programa de transformación existente. Las supervivientes (32%) ya estaban experimentando un descenso de los ingresos, seguirán viendo un crecimiento plano o decreciente durante los próximos tres años y están ralentizando sus prioridades de transformación. Entre ellos se encuentran los mantenedores (34%), que son empresas con más probabilidades de haber tenido un crecimiento bajo o plano antes de la pandemia y cuyo crecimiento seguirá siendo plano o crecerá moderadamente en los próximos tres años.

    ¿Significa esto que las empresas están atrapadas en su trayectoria actual? No. Pero para que los supervivientes reduzcan la brecha con los prósperos, los CEO deben acelerar urgentemente sus esfuerzos de transformación. Nuestro último Barómetro de Confianza del Capital Global de EY ofrece una ventana a ese esfuerzo. En él se constata que el 13% de los CEO, los que llamamos "visionarios del valor", han adoptado nuevas prácticas para reformular sus empresas. Consideran que COVID-19 es una llamada de atención para alimentar sus audaces ambiciones de crecimiento, que generarán valor para una gama más amplia de stakeholders, no sólo para los accionistas. El 87% restante, los "pragmáticos", son líderes que reconocen la necesidad de reorientarse para un panorama empresarial post-pandémico, pero no se han comprometido plenamente con los planes de acción.

    Entonces, ¿dónde está su empresa? ¿Y qué tipo de CEO es usted? Donde está hoy no es necesariamente donde estará mañana. Pero nuestra investigación muestra la importancia de pasar de la intención a la ejecución, y de cerrar las brechas de capacidad clave para adquirir el ADN de la empresa del futuro: una construida en torno a las transformaciones centradas en el ser humano que aumentan la capacidad y la innovación mientras impulsan el valor a largo plazo.

Utilizando una técnica llamada "regresión de clases latentes", un análisis de más de 1.000 CEOs que respondieron al último Barómetro de Confianza del Capital Global de EY encuentra un pequeño grupo de CEOs que adoptan nuevas prácticas para redefinir las estrategias corporativas con visión de futuro. Esta cohorte de "visionarios del valor" constituye el 13% de los CEO: un grupo que ve la pandemia de COVID-19 como una llamada de atención, alimentando sus audaces ambiciones de crecimiento. Lo más sorprendente es que esto no se debe simplemente a la industria en la que operan las empresas. Hay visionarios del valor en todos los sectores y en todas las zonas geográficas.

El 87% restante es lo que se denomina "pragmáticos", es decir, líderes que reconocen la necesidad de reorientarse para un panorama empresarial posterior a COVID-19, pero que aún no se han comprometido plenamente con planes de acción más audaces.

Los encuestados fueron evaluados en base a tres dimensiones de su enfoque en la creación de valor a largo plazo: la intención de los CEO de invertir a corto y largo plazo, su estrategia de compromiso con los stakeholders y la experiencia de la empresa con la pandemia.

 

Este análisis identificó cuatro atributos compartidos por los CEO de alto rendimiento cuando se trata de construir un crecimiento sostenible:

     
  1. Un imperativo de transformación, que es crucial para posicionarse para el crecimiento en un mundo post-pandémico
  2. Una mentalidad de negociación, para acelerar la transformación estratégica
  3. Una visión de futuro, para salvar la brecha entre las presiones financieras a corto plazo y la creación de valor a largo plazo; construir cadenas de valor robustas y resilientes que vean la globalización como algo más que una oportunidad de reducción de costos a corto plazo.
  4. Un deseo de convocar mentes, involucrando a múltiples stakeholders para acelerar la transformación, y asegurando el apoyo de los accionistas clave en ese viaje
 

Si a todo esto le añadimos la necesidad de seguir creando resiliencia en todas las operaciones de la empresa, es fácil ver por qué el papel del director general es cada vez más complejo, y más importante. Este artículo, que forma parte de nuestra serie "CEO Imperative", pretende ofrecer respuestas y acciones fundamentales para ayudar a su organización a reformular su futuro .

Atributo visionario 1: adoptar la transformación como diferenciador estratégico

La gran mayoría de los CEO (89%) de la encuesta emprendieron una revisión de la estrategia y el portafolio en 2020, la mayoría provocada por la pandemia. Sin embargo, para los dos tipos de líderes emergentes identificados a través de tres factores diferenciadores (intenciones de inversión, compromiso con la creación de valor a largo plazo y compromiso de los stakeholders) la escala de ambición y la velocidad de reacción difieren enormemente, a pesar del consenso sobre el imperativo de la transformación.

Casi tres cuartas partes del número relativamente pequeño de visionarios del valor tienen la intención de hacer inversiones significativas en tecnología, mientras que más del 80% planea un gran cambio en productos o servicios. Casi la mitad busca transformarse mediante transacciones y planea una adquisición. También hay una mayor atención a las estrategias de inversión centradas en la innovación, el compromiso de los clientes y una visión social más amplia.

La mayoría de la cohorte pragmática tiene el deseo de transformarse. Pero existe cierto grado de inercia y un enfoque más reactivo en los costos, que puede limitar su capacidad para hacer realidad su visión estratégica. Sin embargo, no todas las empresas y sectores están en condiciones de mirar más allá del control de los costos como su principal consideración.

Y para algunos otros CEO y empresas, la pandemia ha creado una amenaza tan existencial para su negocio y modelo operativo que su atención se centra en la mera supervivencia. Su transformación es crítica, pero tomará un camino diferente al rediseñar completamente sus bases estratégicas, operativas y financieras.

Atributo visionario 2: potenciar la transformación a través de M&A

El segundo semestre de 2020 fue el más fuerte registrado en M&A, ya que el valor total de las operaciones se duplicó con creces entre el primer y el segundo semestre del año. Las condiciones para la realización de operaciones siguen siendo favorables, con tipos de interés bajos, mercados de capitales acomodaticios y abundante capital privado. Más de la mitad de los CEO encuestados (51%) esperan realizar adquisiciones en los próximos 12 meses, pero el imperativo de M&A es aún más fuerte entre los visionarios del valor, la gran mayoría de los cuales ven M&A como la vía más rápida para la transformación.

El periodo de recuperación tras la crisis financiera global (CFG) demostró claramente el papel de M&A como catalizador de un crecimiento más rápido. El mercado de acuerdos se estancó, pero las empresas que invirtieron para salir de la crisis obtuvieron recompensas de rendimiento claramente superiores. Nuestros visionarios del valor han aprendido del pasado mientras planifican su futuro.

Los CEO deben sopesar la velocidad a la que se requiere la transformación. En muchos casos, la compra de capacidades es más rápida, pero la velocidad a la que se integran los activos adquiridos, los empleados, la tecnología y la propiedad intelectual debe equilibrarse con precisión.

Atributo visionario 3: mirar más allá para crear valor sostenible

El debate sobre la prioridad de los resultados financieros a corto plazo o la creación de valor a largo plazo lleva más de un siglo. Más recientemente, se ha intensificado, impulsado por el desafío de varias presiones financieras a corto plazo.

En 1919, el Tribunal Supremo de Michigan sostuvo que Henry Ford tenía que dirigir la Ford Motor Company en interés de sus accionistas, y no en beneficio de sus empleados u otros stakeholders. Este caso se ha citado a menudo como el principal apoyo a la idea de la "supremacía de los accionistas" en Estados Unidos y en otros países. El trabajo de Milton Friedman sobre la teoría de los accionistas en la década de 1970 cimentó la idea de que los accionistas deben ser considerados más importantes que otros stakeholders.

Sin embargo, esto creó el conflicto potencial entre la generación de rendimientos financieros a corto plazo para los accionistas y la creación de valor a largo plazo para todos los stakeholders.

En primer lugar, la creciente base de inversores con una duración limitada de la propiedad de las acciones crea una presión sobre las juntas directivas para que se centren en el precio de las acciones a corto plazo. En segundo lugar, el continuo énfasis en la información a corto plazo dentro de las empresas que cotizan en bolsa, incluidos los rendimientos trimestrales y la orientación de los beneficios, tiende a reforzar el enfoque en el corto plazo. En tercer lugar, la forma en que se mide el éxito de los CEO, al vincular la remuneración de los ejecutivos a los parámetros financieros o de mercado a corto plazo, refuerza la atención a los resultados trimestrales o anuales.

Pero los tiempos están cambiando.

El debate sobre el papel de las empresas en la sociedad ha avanzado, al igual que la constatación de que algunos programas de transformación, especialmente el cambio para llegar a ser neutros en cuanto a emisiones de carbono, tienen un horizonte más largo que el próximo trimestre o año fiscal. Los líderes reconocen casi universalmente la necesidad de tener una historia más amplia que contar a los stakeholders en torno a la creación de valor a largo plazo: entre los visionarios del valor, el 99% lo considera crítico o importante; entre los pragmáticos, el 79%.

Los visionarios del valor han conseguido cuadrar este círculo. Centrarse en el largo plazo no tiene por qué ser a expensas de las ganancias a corto plazo. La evaluación continua de los resultados relativos, la evolución del panorama competitivo y el conocimiento de los cambios en el entorno empresarial más amplio permiten a estos directores generales sortear con más éxito el impacto de la pandemia. Ahora buscan salir de ella más rápido y más fuertes.

Este deseo de transformarse continuamente, o de estar preparado para ello, se conoce a menudo como ser ágil. Pero este relativo exceso de rendimiento tiene más que ver con la adopción de una visión más holística del negocio; con la participación de los clientes, los proveedores y los socios del ecosistema de una manera más colaborativa.

Esta área de compromiso integral con los stakeholders es una en la que los pragmáticos tienen un rendimiento significativamente inferior al de los visionarios del valor en el camino hacia la creación de valor sostenible a largo plazo, a pesar de comprender muchas de las mismas cuestiones (véase también atributo 4).

Un área en la que existe un creciente consenso entre los CEO de todos los sectores es la necesidad de asumir la emergencia climática y avanzar hacia la conversión de las organizaciones en organizaciones neutras en carbono. La pandemia ha creado una crisis a corto plazo, pero cada vez se reconoce más que las cuestiones relacionadas con el clima podrían ser una amenaza aún mayor a largo plazo.

Desde hace algún tiempo, una cuestión clave a la que se enfrentan los líderes de las empresas es la presión ejercida por los stakeholders para que establezcan objetivos estrictos de neutralidad en materia de carbono. Los principales inversores han destacado el cambio de enfoque de las inversiones en materia medioambiental, social y de gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés). Los empleados han estado presionando cada vez más a los líderes corporativos para que establezcan objetivos más ambiciosos. Y lo que es más importante, los clientes han manifestado que prefieren comprar a empresas alineadas con sus propias agendas medioambientales.

La mayoría de los países han declarado una fecha límite para lograr la neutralidad neta del carbono en 2050. Algunos son más ambiciosos, como Finlandia (20352) y Austria (20403), pero el consenso es que será a mediados de este siglo cuando se alcance el objetivo.

Sin embargo, muchos CEOs están fijando objetivos aún más ambiciosos. Pretenden superar las ambiciones de los gobiernos nacionales de ser neutrales en cuanto al carbono antes de la fecha límite de mediados de siglo.

Las empresas también buscan anclar sus valores hacia la creación de valor sostenible a largo plazo. Hoy en día, las sociedades exigen una mayor responsabilidad a las organizaciones en las que trabajan, compran e invierten. La pandemia pone un foco aún más brillante en el comportamiento de las organizaciones.

El capital y el talento pasarán de las organizaciones que sólo crean valor para los accionistas a las que crean valor a largo plazo, a través de un grupo más amplio de stakeholders que incluye a los empleados, los consumidores, la sociedad y los accionistas.

El año pasado ha demostrado que las empresas ágiles son capaces de pivotar más rápidamente cuando las circunstancias cambian. A medida que se aceleran las exigencias de los stakeholders en la lucha contra el cambio climático, los principales CEO podrían convertirse en poderosos defensores. Acelerarán sus propias acciones, crearán coaliciones aún más profundas para el cambio e implicarán a todos los socios de sus ecosistemas.

Los visionarios del valor también son mucho más positivos en cuanto a las oportunidades que los cambios sociales y medioambientales pueden aportar a su empresa, ya que ven la posibilidad de comprometerse con el exterior y posicionarse para el crecimiento. Los pragmáticos ven el impacto percibido de estos cambios de forma más matizada, y algunos lo perciben como una amenaza para el crecimiento.

Atributo visionario 4: estar abierto a las ideas desde todos los ángulos

Los CEO líderes visionarios de valor se aseguran de que todos los stakeholders sean considerados con el desarrollo y la alineación con la estrategia y el propósito de la empresa. Con los empleados y socios del ecosistema existe un elemento de permanencia, en comparación con la relación más temporal o transaccional con los accionistas y clientes. Al igual que con la construcción de cualquier coalición, la idea es hacerla lo más cohesionada, completa y duradera posible.

A medida que las empresas y la sociedad miran al mundo más allá de la pandemia de COVID-19, los CEO necesitan tener el mandato de todos los stakeholders para activar el viaje de su empresa hacia el crecimiento sostenible a largo plazo.

No se trata de sustituir el enfoque en los beneficios, sino de desplazar la atención hacia definiciones más amplias del valor.

A medida que sigue surgiendo un nuevo conjunto de exigencias por parte de los empleados, los clientes, los reguladores, los gobiernos, la sociedad en general y los accionistas, CEO deben comprender las influencias cambiantes en su sector y su empresa y responder haciendo que sus operaciones sean más resilientes, ágiles y digitales.

Los CEOs visionarios de valor entienden que también necesitan los socios adecuados en la junta directiva para ayudarlos a activar este cambio. Es probable que las empresas tengan que renovar activamente y cambiar el perfil de competencias de los miembros de la junta directiva para cumplir sus estrategias de valor a largo plazo.

En última instancia, las exigencias más amplias que se plantean a los CEOs no van a desaparecer, sino que se intensificarán. Anticiparse a esas exigencias y alinear los objetivos empresariales en consecuencia permitirá a las empresas mitigar los desafíos y maximizar las oportunidades.

Cuatro principios para que los CEOs lideren mejor durante la pandemia y más allá

  1. Adoptar la transformación como un diferenciador estratégico:
    A medida que el panorama de la industria cambia y las demandas de los clientes cambian, impulsadas por la tecnología, lo digital y las presiones de los stakeholders, los CEOs buscarán sentirse cómodos con la transformación continua y recompensar la innovación y los cambios de comportamiento positivos dentro del negocio.
  2. Potenciar la transformación a través de la negociación:
    Con la aceleración del ritmo de los cambios, adquirir las capacidades para posicionarse en el crecimiento puede ser la mejor y más rápida vía para convertirse en la empresa más adecuada para el cambiante panorama más allá de la pandemia.
  3. Mirar más allá para crear valor sostenible:
    Los CEO, que miran a través de una variedad de lentes, a corto, medio y largo plazo, desbloquearán el camino para crear un negocio sostenible y ser capaces de ofrecer valor a todos los stakeholders.
  4. Estar abierto a las ideas de todos los ángulos:
    Los CEO que hacen participar a todos los stakeholders en los debates estratégicos y la toma de decisiones no sólo harán aflorar una gama más amplia de opciones, sino que también garantizarán que todas las partes interesadas estén a bordo y tiren en la misma dirección.

Resumen

El Barómetro Global de Confianza gel Capital Global de los CEOs de EY revela que los ejecutivos de éxito están acelerando la transformación e invirtiendo para el futuro, al tiempo que tienen claras ambiciones de valor a largo plazo. Están convocando a una coalición de stakeholders como parte de su agenda de crecimiento y en la construcción del propósito de su empresa.

Acerca de este artículo

Autores
Mitch Berlin

Global and Americas EY-Parthenon Leader

Dedicado a encontrar y capturar el máximo valor de cada transacción. Defensor apasionado de la diversidad y la inclusión como piedras angulares de los equipos y las empresas de éxito.

Falco Weidemeyer

EMEIA EY-Parthenon Leader; EMEIA Reshaping Results Leader and Member of the Global Turnaround and Restructuring Strategy Leadership Team

Un profesional de la interpretación experimentado y entrenado internacionalmente. CRO y gerente de turno. Con experiencia en consultoría y funciones de la industria. Apasionado por el aire libre.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Strategy Leader

Líder dedicado a la estrategia y las operaciones. Cree que entregar una ejecución más valiosa creará más potencial. Buen padre, buen amigo.

Barry Perkins

EY Global Transaction Advisory Services Lead Analyst

Investigador dedicado a las finanzas corporativas. Interesado en todos los ámbitos de la vida moderna, incluidos el gobierno, los mercados de capitales, los negocios, los asuntos sociales, las artes, las ciencias y el deporte. Aficionado a la historia.