11 minutos de lectura 12 abr. 2022

Today’s growth-at-all-costs model is broken. It’s time to redefine growth that delivers value for everyone.

Imagen de un cerezo blanco en flor de la campaña "Reformula tu futuro"

¿Cómo puede crear una estrategia de crecimiento en la que todos ganen?

Por Dong-Hyun (Alex) Lee

EY Asia-Pacific Customer & Growth Leader; EY Korea Digital & Emerging Technologies Consulting Leader

Evangelista digital. Persigue la humanidad y las vibraciones retro.

11 minutos de lectura 12 abr. 2022

El modelo actual de crecimiento a toda costa está roto. Es hora de redefinir un crecimiento que aporte valor a todos.

En resumen
  • Los clientes exigen más a las empresas que han estado utilizando la tecnología digital y tácticas astutas para impulsar el crecimiento de los ingresos a corto plazo.
  • La nueva definición de crecimiento debe basarse en la autenticidad del propósito y el valor a largo plazo.
  • La innovación sostenible de productos y servicios, las experiencias centradas en el ser humano y un modelo operativo reimaginado pueden ayudar a transformar el negocio para que crezca y todos ganen.

"Nunca creerás...", "Por qué no puedes vivir sin...", "Esto es lo último que necesitarás..." - los feeds de las redes sociales están llenos de estos titulares clickbait. A los consumidores no les gustan porque suelen ser engañosos. Las empresas los adoran porque funcionan. Los Chief Marketing Officers (CMO) y otros líderes de cara al cliente están atrapados en el medio.

Estos son, por supuesto, los enfoques más frustrantes pero inofensivos que las empresas utilizan para atraer a los consumidores. Otras tácticas más retorcidas incluyen la recopilación de datos para ofrecer anuncios dirigidos de forma casi alarmante o para fomentar la adicción mediante tácticas de tipo casino en los videojuegos o en las redes sociales. Un titular revelador de un importante periódico británico sugería que un gigante mundial de la moda rápida utilizaba una importante plataforma de redes sociales para atraer a los niños a la adicción a las compras con juegos de casino.

Las empresas han estado utilizando estas tácticas para atraer a los clientes e impulsar el crecimiento de los ingresos. Es un modelo despiadado, en el que el ganador se lo lleva todo, impulsado por la tecnología digital y diseñado para cumplir los objetivos de beneficios trimestrales y las expectativas de los accionistas. En el proceso, los consumidores se convierten en mercancías sin vida de las que se extrae y explota la máxima cantidad de datos únicamente para el beneficio de la organización.

Encuesta EY Future Consumer Index

68 %

de los consumidores piensan que el comportamiento de la empresa es tan importante como lo que vende.

Encuesta EY Future Consumer Index

38 %

de los consumidores piensan que las acciones positivas que las marcas están llevando a cabo son lo suficientemente buenas.

Hasta ahora, este es un enfoque que ha funcionado. Pero los clientes exigen más y mejor a las empresas con las que hacen negocios. En la última encuesta EY Future Consumer Index, el 68 % de los consumidores piensa que el comportamiento de la empresa es tan importante como lo que vende, mientras que el 69 % dice que las marcas deben comportarse de forma ética y de acuerdo con las expectativas de la comunidad. Sin embargo, sólo el 38 % cree que las acciones positivas que realizan las marcas son lo suficientemente buenas.

A medida que los clientes buscan cada vez más experiencias mejores y eligen marcas que se alinean con sus valores, una mentalidad de crecimiento a toda costa se vuelve insostenible.

La carrera por la supervivencia ha distorsionado las buenas intenciones

Es fácil entender por qué los CMO y sus organizaciones han seguido el camino del crecimiento a toda costa. Las empresas tradicionales se encuentran en una carrera por la supervivencia. Mientras que antes sólo se preocupaban por ganar cuota de mercado dentro de su sector y entre sus pares, ahora se enfrentan a la hipercompetencia de los megaproveedores de tecnología y, cada vez más, de las pequeñas pero masivamente financiadas start-ups digitales. Todas las empresas de todos los sectores han necesitado convertirse en empresas tecnológicas de una u otra forma para competir por los codiciados datos y "usuarios activos".

Al mismo tiempo, las expectativas de los clientes, los empleados y los inversores están cambiando tan rápidamente como la tecnología digital que las hace posibles.

En respuesta a estas presiones, muchas empresas dicen haber puesto el propósito en el centro de sus transformaciones. Hablan de valor a largo plazo, que busca medir el rendimiento más allá de los aspectos financieros para incluir gobernanza, personas, planeta y prosperidad. Sin embargo, muy a menudo, las aspiraciones no se traducen en acciones, ya que las empresas acaban recurriendo a los beneficios trimestrales como barómetro del éxito.

Ha llegado el momento de desbaratar la actual definición de crecimiento y redefinirla en el contexto de la autenticidad del propósito y el valor a largo plazo.

Es hora de redefinir el crecimiento

Los consumidores de hoy en día no aceptan el lavado de propósitos. Es hora de romper la definición actual de crecimiento y redefinirla en el contexto de la autenticidad del propósito y el valor a largo plazo.

El crecimiento puede provenir de nuevos modelos de negocio y ecosistemas, de la entrada en nuevos mercados, de alianzas y adquisiciones, o de ofrecer experiencias excepcionales a los clientes y empleados. Independientemente de su origen, la estrategia que lo respalde tendrá que ser deliberada, disciplinada y respaldada por una sólida economía de fidelización de clientes.

Tendrá que impulsar la innovación de productos y servicios respetuosos con el medio ambiente a escala, dar forma al futuro de la experiencia del cliente y construir un modelo operativo centrado en el ser humano. Además, tendrá que centrarse más en las interacciones con los socios y en cómo la nueva definición de crecimiento puede beneficiar a las empresas que suministran el producto o servicio. También tendrán que apoyar a sus clientes y a los clientes de sus clientes para que alcancen sus propias ambiciones.

El resultado será un enfoque reflexivo del crecimiento en el que todos ganan.

Excursionistas con mochilas caminando junto a las flores en las montañas
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Capítulo 1

Cómo la innovación sostenible puede impulsar el crecimiento con propósito

Cuatro formas en que las empresas pueden impulsar una innovación sostenible que sea respetuosa con el planeta y con los beneficios.

En la última encuesta del Future Consumer Index de EY, el 68 % de los encuestados cree que las marcas tienen la responsabilidad de invertir en la producción sostenible de sus productos y servicios. Además, el 70 % afirma que las marcas deben ser transparentes en cuanto al impacto social y medioambiental de la producción de sus productos y servicios. A medida que los consumidores empiezan a dar prioridad al planeta frente a la asequibilidad en sus decisiones de compra, la innovación en productos y servicios sostenibles ha pasado de ser una ventaja de primer orden a un imperativo de base para el crecimiento.

Los chief marketing officers (CMO) querrán colaborar con un grupo mucho más amplio de expertos funcionales, desde su chief experience officer (CXO) y su chief innovations officer (CINO) hasta el chief commercial officer (CCO). Juntos, tendrán que transformar los productos y servicios existentes para ayudar a garantizar que satisfacen la demanda actual y futura de los consumidores. Cuanto más acostumbrados estén los ejecutivos de la C-suite a ir más allá de sus zonas de confort para disrumpirse continuamente sobre la base de los principios circulares, más podrán impulsar sus agendas de productos e innovación sostenibles que conduzcan a un crecimiento con propósito.

Cuatro formas en que las empresas pueden impulsar una innovación sostenible que sea respetuosa con el planeta y con los beneficios

 

La sostenibilidad en la innovación de productos y servicios ya no es una aspiración, y no puede atornillarse a los ciclos de innovación a posteriori. Es esencial que las organizaciones piensen e integren la sostenibilidad comercial, medioambiental y social en su propósito, design thinking, creación de prototipos y escala de cada producto y servicio.

He aquí cuatro formas de fusionar el planeta con los beneficios:

1. Permanecer en el problema más tiempo del que se siente cómodo. Las empresas están tan acostumbradas a resolver rápidamente los problemas que no están resolviendo la cuestión que hay detrás del problema.

2. Hacer de la innovación una mentalidad. La innovación no es responsabilidad de una sola parte de la empresa. Las organizaciones deben crear una mentalidad innovadora en toda la empresa.

3. Pensar en la retroalimentación en lugar de en la previsión. Un enfoque de la transformación basado en el futuro iterativo puede ayudar a las empresas a desentrañar las megatendencias clave, evaluar cómo podrían cambiar las condiciones del mercado y alinear estas ideas con el propósito de la organización.

4. Crear su propio competidor. La creación de una empresa privada fuera de la estructura de la empresa titular le permite operar sin problemas de legado. Es una de las mayores palancas de innovación que la mayoría de las empresas no utilizan.

Una niña camina por un jardín de flores
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Capítulo 2

La nueva definición de crecimiento se basa en experiencias centradas en el ser humano

Cinco maneras en que los CMO pueden acelerar la experiencia del cliente en el futuro.

Durante los últimos 10 años, la nube, el big data, la analítica, las redes sociales y los móviles han desafiado a las empresas a replantearse la experiencia del cliente. En los próximos 10 años y más allá, las nuevas tecnologías — la Web 3.0, el metaverso, la cuántica, las tecnologías de vanguardia y las tecnologías aún no concebidas — obligarán a los CMO a transformar la experiencia del cliente una y otra vez.

La tecnología siempre está cambiando, pero el único elemento que siempre estará por encima de cualquier tecnología es el factor humano. El futuro de la experiencia del cliente está menos en la centralidad del cliente y más en la centralidad humana.

Las organizaciones necesitan conocer y comprometerse con sus clientes como seres humanos individuales que viven y respiran, de maneras que aún no han explorado.

Los clientes quieren creer y confiar en las organizaciones con las que hacen negocios. Según la encuesta EY Global Consumer Privacy Survey, cuando se les pregunta qué es lo más importante cuando deciden compartir sus datos personales con una organización, la mayoría de los encuestados señala la seguridad en la recopilación y el almacenamiento (63 %), el control sobre los datos que se comparten (57 %) y la confianza en la empresa que recoge sus datos (51 %).

Con la muerte de las cookies de terceros y otras herramientas de seguimiento de anuncios, ganar la confianza del consumidor se ha vuelto aún más crítico ahora que los vendedores deben confiar casi exclusivamente en los datos de primera parte, es decir, de los propios clientes. (Nota: las tácticas de clickbait, la publicidad programática y las noticias falsas no generan confianza).

Encuesta EY Future Consumer Index

62 %

de los consumidores compartiría sus datos personales para obtener una experiencia en línea completamente personalizada.

Las organizaciones deben alinearse con sus valores y creencias y demostrarlo en sus acciones. Para construir esta confianza, las organizaciones deben conocer a sus clientes y relacionarse con ellos como seres humanos vivos y que respiran, en formas que aún no han explorado. Y tienen que ofrecer experiencias resonantes en todos los canales y plataformas de forma coherente. En la última encuesta del Future Consumer Index de EY, el 62 % de los encuestados afirma que compartiría sus datos personales para obtener una experiencia online completamente personalizada.

Cuanto más se comprometan las organizaciones con todo el espectro de necesidades humanas (y no sólo con las "necesidades de los clientes"), más datos recojan de forma ética y más confianza obtengan de sus clientes, mejor podrán anticipar y mejorar los productos y servicios que ofrecen a sus clientes, lo que conduce a un crecimiento con propósito y a la creación de valor a largo plazo.

Al integrar la orientación al cliente en toda la empresa, las organizaciones pueden asegurarse de que las interacciones con los clientes son coherentes y de que todas las funciones internas están familiarizadas con los deseos y necesidades de sus clientes. Además, pueden ofrecer una respuesta centrada en el ser humano a lo largo del ciclo de vida del cliente. Los CMO tienen una gran oportunidad de impulsar esta colaboración en toda la organización para que ésta evolucione y se transforme de forma que sirva de forma óptima al cliente y mejore la experiencia en su conjunto.

Cinco maneras en que los CMO pueden acelerar la experiencia del cliente en el futuro

 

He aquí cinco formas en las que los CMO pueden avanzar por la vía rápida hacia la experiencia del cliente del futuro, una que ofrezca un propósito e impulse los beneficios.

1. Hablar con sus clientes regularmente, y escuchar lo que dicen. Con demasiada frecuencia, los CMO creen que han entendido a sus clientes basándose en un conjunto de interacciones puntuales en lugar de en un diálogo continuo. Las interacciones individuales regulares ayudan a los CMO y a sus equipos a entender lo que resuena en los clientes, a conocer los momentos que importan y a ofrecer mejores experiencias en esos momentos.

2. Combinar lo cualitativo con lo cuantitativo. Cuando los clientes confían, están más dispuestos a proporcionar más datos. Si se aprovechan adecuadamente, los datos y la analítica pueden ayudar a los CMO a segmentar de forma minuciosa y a llevar la personalización a un nivel superior sin ser intrusivos.

3. Diseñar recorridos dinámicos con herramientas para que los clientes creen sus propios recorridos. Los CMO y otros líderes creativos tendrán que trabajar juntos para diseñar recorridos que puedan flexionar y evolucionar con los clientes y darles el poder de crear sus propios recorridos.

4. Aplanar los silos. Los silos crean desconexiones en la recopilación y la analítica de datos, en la segmentación de los clientes y en la entrega de experiencias personalizadas que los clientes esperan. Aplanar los silos permitirá a los CMO y a otras funciones orientadas al cliente ofrecer experiencias personalizadas en cada etapa del recorrido del cliente.

5. Centrarse en los resultados más que en las actividades. Los responsables de marketing de hoy en día todavía se centran demasiado en las actividades y no en los resultados. Incentivan y miden a los equipos en función de cómo realizan una actividad específica en lugar de cómo llegan al destino. Los CMO deben cambiar la mentalidad de la organización para centrarse en el resultado deseado, coherente y alineado con la organización, como la forma en que los trabajadores han contribuido a mejorar la vida de un cliente, en lugar de cuántos widgets han diseñado, fabricado o vendido.

Gente sentada en el parque bajo las flores rosas de los árboles
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Capítulo 3

Para redefinir el crecimiento, hay que reinventar el modelo operativo

Cuatro acciones concretas para construir un modelo operativo exitoso centrado en el cliente.

La mayoría de las grandes organizaciones están diseñadas según los principios del siglo XX. Se basan en estructuras rígidas para organizar únicamente a las personas. Para operar a velocidad y escala hoy en día, las empresas necesitan personas más tecnología. Los principios operativos del siglo pasado también dictaban la división en silos funcionales que crean competencia y desconexiones en puntos críticos de la cadena de valor del cliente. Por lo tanto, los modelos operativos actuales no están en absoluto diseñados pensando en el cliente.

La verdad es que a los clientes no les importa cómo esté estructurado el organigrama de una empresa, y sus experiencias trascienden los silos organizativos. Por ello, los modelos empresariales y operativos deben seguir el ciclo de vida del cliente. Esto requiere un replanteamiento completo de todo el modelo operativo. Tiene que afectar a todo, desde los procesos hasta la innovación de productos, pasando por la fijación de precios y las ventas y el marketing. Los CMO y otros líderes orientados al cliente deben trabajar con la C-suite para integrar el enfoque humanista centrado en el cliente en todas las áreas de negocio y anclarlo en la reinvención del modelo de negocio.

También necesitan ir más allá de los KPIs dominantes en la puntuación a favor del desarrollo de un enfoque claro para medir la salud general de las relaciones con los clientes como un activo intangible. Las inversiones en las relaciones con los clientes deben extenderse a toda la organización. La experiencia del cliente no es una iniciativa más; es una mentalidad y un sistema de creencias fundamentales. Las mediciones deben trascender también el modelo operativo.

Cuatro acciones concretas para construir un modelo operativo exitoso centrado en el cliente

El camino hacia la construcción de un modelo operativo centrado en el cliente es difícil, lo cual es una de las razones por las que tantas transformaciones empresariales fracasan. Basándonos en la experiencia de EY ayudando a sus clientes a transformar con éxito sus modelos operativos para centrarlos en el cliente, hemos identificado cuatro acciones clave que los CMO pueden llevar a cabo en colaboración con la C-suite para hacer realidad su visión de la orientación al cliente:

1. Crear grupos que se alineen con el ciclo de vida del cliente. Los líderes de los grupos se encargarán de todos los aspectos relacionados con el éxito del recorrido del cliente en toda la empresa. Por ejemplo, un banco puede estar organizado por divisiones (minorista, comercial, empresarial, gestión de patrimonio y activos, etc.). Con un modelo de recorrido del cliente, un grupo puede dedicarse a ofrecer a todos los nuevos clientes una gran experiencia de bienvenida en sus primeros seis meses, independientemente de la división o del producto o servicio que hayan comprado. El grupo se incentivaría y se mediría en función de los mejores resultados posibles para el cliente, en lugar de los KPI de la división o de la empresa.

2. Dominar el design thinking. El diseño de servicios es un enfoque centrado en el ser humano en el que los diseñadores tienen en cuenta las complejas cadenas de interacciones que intervienen en la innovación, la producción y el suministro de un producto o servicio. Adopta una visión multidimensional de cómo satisfacer las necesidades de los clientes, que incluye todas las funciones afectadas dentro de la empresa. Es un enfoque que permite a las empresas participar en el desarrollo iterativo de productos, escalar en función de las necesidades de los clientes e invertir sobre la base de una mejor apreciación del tamaño del mercado.

3. Dar a los grupos los datos y capacitarlos para tomar decisiones. Las organizaciones modernas ponen los datos anonimizados o pseudoanonimizados en manos de los grupos y de los empleados de primera línea que están de cara al cliente. Como están en primera línea, pueden ver el rendimiento de un producto o servicio. Las empresas deben permitir que estos empleados tomen decisiones basadas en los datos para pivotar o cambiar la dirección de un producto o servicio sin la intervención de la dirección principal.

4. Crear una mentalidad de empatía. Las empresas deben crear una cultura que valore la empatía. La empatía con el cliente final permite a los grupos canalizar intensamente a las personas y optimizar los productos y servicios para lograr el máximo compromiso con el cliente.

Resumen

La definición actual de crecimiento está rota. A medida que las personas y la sociedad exigen más a las empresas, los parámetros de rendimiento a corto plazo que impulsan en gran medida los beneficios trimestrales se están volviendo insostenibles. Es hora de redefinir el crecimiento en el contexto del propósito, la sostenibilidad y el valor a largo plazo. Los CMO y otros ejecutivos de la C-suite tienen la oportunidad de elevar la innovación de productos y servicios sostenibles, crear experiencias futuras para los clientes que sean más humanas, utilizar la tecnología como un facilitador en lugar de un conductor, y promulgar la transformación de manera que se convierta en acción el crecimiento con propósito. El resultado será una nueva definición de crecimiento con propósito en la que todos los stakeholders saldrán ganando.

Acerca de este artículo

Por Dong-Hyun (Alex) Lee

EY Asia-Pacific Customer & Growth Leader; EY Korea Digital & Emerging Technologies Consulting Leader

Evangelista digital. Persigue la humanidad y las vibraciones retro.