8 minutos de lectura 18 feb. 2021

            Estrategia de realización de energía paneles solares

Cómo las empresas energéticas pueden enfocar la estrategia para prosperar en medio del cambio

Autores
David Johnston

EY US-West Region Strategy and Transactions Energy Leader

Historial demostrado de colaboración con los clientes para alcanzar sus objetivos estratégicos. Apoya a los clientes en la resolución de sus complejos retos empresariales. Vuelve a EY después de trabajar en banca de inversión.

Juan Uro

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experimentado asesor y operador de estrategia, transacción y transformación. Miembro de la junta directiva. Esposo, padre de dos hijos.

8 minutos de lectura 18 feb. 2021

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  • Energy sector – will your strategy go from virtual to reality? (pdf)

Para seguir sobreviviendo a estos tiempos de incertidumbre provocados por la pandemia, las empresas energéticas tendrán que ajustar sus estrategias a largo plazo.

En resumen
  • En el futuro, la agilidad será la clave del éxito. Los CXO del sector energético tendrán que revisar y reelaborar sus estrategias con mayor frecuencia.
  • Si no lo están haciendo ya, las empresas energéticas tendrán que cambiar su enfoque para incluir a todos los stakeholders, no sólo a los accionistas.
  • Los CXOs deberían considerar la posibilidad de asociarse con los competidores y ampliar su equipo de líderes ejecutivos para incluir nuevos roles como el de Chief Transformation Officer.

Los aislamientos obligatorios por COVID-19, un colapso de la actividad industrial y la prohibición de viajar en todo el mundo provocaron una disminución sustancial de la demanda de recursos naturales. Los precios del petróleo se desplomaron hasta los niveles más bajos desde 2001, mientras que la demanda de gas ha caído hasta un 20%. Los mercados energéticos regionales también corren cada vez más riesgo de sufrir un descenso prolongado de la demanda. Esta incertidumbre ha amplificado la necesidad de que los ejecutivos de la alta dirección ajusten sus estrategias a largo plazo.

Las empresas energéticas pueden necesitar ser cada vez más ágiles y revisar sus prioridades estratégicas con mayor frecuencia. Muchos ejecutivos del sector de la energía han transformado sus principales operaciones empresariales optimizando su estructura de costos, rediseñando la cadena de suministros y aumentando la velocidad de reasignación de capital y recursos. Las empresas quieren auto-disrumpir antes de que los competidores fuercen una disrupción. Los ejecutivos que supervisan la estrategia están creando nuevas funciones, como la de Director de Crecimiento, Director de Transformación y Director de Sostenibilidad.

Al mismo tiempo, es probable que la estrategia deba centrarse ahora en todos los stakeholders, no sólo en los accionistas. Y es posible que haya que considerar a los competidores como socios potenciales para prosperar en un futuro incierto. Estas fuerzas están cambiando la forma en que las empresas formulan y ejecutan la estrategia. La encuesta de EY "Realizing Strategy", realizada a más de 1.000 CEO, CFO y otros ejecutivos de alto nivel, sobre el futuro de la formulación de la estrategia, lo demuestra.

Entre las principales conclusiones de los ejecutivos del sector energético encuestados:

     
  • El 73% indica que COVID-19 tendrá un impacto, o incluso los hará pivotar, la estrategia de sus organizaciones a medio y largo plazo. Y el 13% dice que los hará buscar nuevos sectores para tener éxito.
  • El 73% cree que los clientes son tan importantes o más que los accionistas a la hora de formular la estrategia. Y el 70% dice lo mismo de las cuestiones medioambientales y sociales.
  • El 62% cree que la mayor amenaza competitiva en los próximos tres años procederá de una empresa ajena a su sector actual.
  • El 80% de los que han incorporado los cargos de Director de Crecimiento, Director de Transformación, Director de Innovación, Director de Tecnología o Director de Ciencia en los últimos cinco años dicen que esos cargos influyen sustancialmente en la estrategia.
 

Formular la estrategia teniendo en cuenta a más partes stakeholders

La encuesta revela que los ejecutivos del sector energético son algo más propensos que otros ejecutivos a considerar que las cuestiones medioambientales y sociales (70% frente al 56%), los proveedores (69% frente al 54%) y los requisitos gubernamentales y normativos (66% frente al 65%) son tan o más importantes que los accionistas. La creciente preocupación pública por el cambio climático ha magnificado su importancia y ha acelerado el ritmo de las inversiones empresariales. Las empresas de petróleo y gas, así como las de servicios públicos de energía, llevan tiempo siendo cuestionadas por los stakeholders y los inversores en lo que respecta al cambio climático y la exposición al riesgo. En el sector de la energía y los servicios públicos, con el continuo descenso del costo de la generación distribuida y las tecnologías de baterías, los clientes empoderados encuentran cada vez más factible desconectar a las empresas energéticas tradicionales en favor de la generación, el almacenamiento y la venta de su propia energía.

Lo que pueden hacer los ejecutivos del sector energético

     
  • Para competir e innovar eficazmente, las empresas energéticas pueden necesitar priorizar y centrarse en todos los stakeholders, comprendiendo lo que los impulsa y alineando así sus modelos de negocio y estrategias.
  • Las empresas energéticas pueden considerar la posibilidad de aumentar las inversiones en tecnologías innovadoras para hacer frente a los impactos ambientales y modernizar las operaciones utilizando tecnologías digitales.
  • Las empresas también pueden colaborar con los clientes para la gestión de los recursos energéticos distribuidos y con los gobiernos para adaptarse eficazmente a los cambios normativos.
 

Adoptar el ecosistema cambiante y la "coopetición"

Las tecnologías digitales y el aumento de la competencia dentro y fuera del sector están creando un mercado más distribuido e inclusivo. Los proveedores de tecnología, los gigantes digitales, los fabricantes de automóviles, los minoristas, los agregadores y los intermediarios están compitiendo por la cuota de mercado de la energía. Estos actores están bien posicionados para aumentar las inversiones y ya compiten en toda la cadena de valor de la electricidad en áreas como los proyectos eólicos y solares fotovoltaicos a gran escala, el almacenamiento de energía, la infraestructura de carga de vehículos eléctricos y los dispositivos conectados en el hogar. Además, con la evolución de las expectativas de los clientes y la disponibilidad de dispositivos inteligentes y energías renovables de bajo costo, los particulares, las empresas y las comunidades están explorando formas de optimizar el consumo, obtener energía más ecológica y gestionar mejor sus facturas de energía.

Esto indica que la competencia futura puede venir de todas partes y de cualquier lugar. En la encuesta, el 62% de los ejecutivos del sector energético indican que la mayor amenaza competitiva en los próximos tres años procederá de un competidor no tradicional. Por tanto, las empresas energéticas están cada vez más abiertas a la "coopetición" para prosperar en un sector dinámico y en constante cambio. Casi el 95% de los ejecutivos indican que es probable que se asocien con competidores: El 60% de ellos indica que sería más probable que lo hicieran para superar las barreras tradicionales, como las necesidades de capital, los requisitos reglamentarios y la optimización de la cadena de suministros. Mientras tanto, el 33% indica que lo haría para entrar en nuevos mercados o crear un nuevo mercado o demanda.

Lo que pueden hacer los ejecutivos del sector energético

     
  • Para prosperar en un entorno cada vez más competitivo, las empresas energéticas pueden necesitar una estrategia doble que se centre en las necesidades cotidianas del negocio actual, a la vez que innova para el futuro.
  • Es posible que las empresas tengan que entender las capacidades clave necesarias en la organización y realizar cambios fundamentales en sus ofertas. Por ejemplo, las empresas de servicios públicos pueden cambiar la forma en que configuran y operan sus redes para competir comercialmente. Del mismo modo, las empresas de petróleo y gas pueden examinar los nuevos grupos de valor y las posibles sinergias.
  • Las empresas de energía también pueden centrarse en la formación de asociaciones estratégicas, JVs o alianzas para ofrecer soluciones energéticas avanzadas, como soluciones de almacenamiento y movilidad eléctrica.
 

Reevaluar la dirección para ejecutar la estrategia

Para formular y ejecutar eficazmente una estrategia, las empresas energéticas están involucrando a un amplio grupo de líderes ejecutivos. Tradicionalmente, el CEO, el Director de Estrategia y la Junta Directiva son los encargados de formular la estrategia. Sin embargo, en los últimos cinco años las empresas energéticas han establecido varias funciones nuevas, como el Director de Crecimiento, el Director de Transformación, el Director de Innovación, el Director de Tecnología o el Director de Ciencia. Más del 80% de los ejecutivos encuestados afirmaron que estas funciones han tenido un impacto entre moderado y significativo en la estrategia corporativa.

Mientras tanto, siendo la innovación y la digitalización los factores clave que impulsan la disrupción en todas las industrias, no es de extrañar que el Director de Innovación, el Director de Tecnología (CTO, por sus siglas en inglés), el Director de Seguridad de la Información y el Director de Datos estén cada vez más involucrados en el desarrollo de la estrategia.

Lo que pueden hacer los ejecutivos del sector energético

     
  • Las empresas energéticas pueden ampliar el grupo de toma de decisiones para incorporar diversos puntos de vista y dar autoridad a estos nuevos roles para que tengan un impacto material en el desarrollo de la estrategia.
 

Moverse a la velocidad del pensamiento

Más del 40% de los ejecutivos encuestados indican que la velocidad de la organización puede impulsarse mediante la aplicación de prácticas ágiles y el aumento de la velocidad de asignación de capital. Más allá del enfoque tradicional de reasignación de capital, los ejecutivos también se centran en otras formas, como la creación de una cultura de innovación, la realización de más transacciones inorgánicas y el rediseño de la cadena de suministros. Las empresas energéticas también reconocen la necesidad de cambiar los procesos básicos para avanzar a la velocidad de la estrategia. De hecho, el 65% de los ejecutivos indican que necesitan cambiar todos sus procesos de asignación de capital y presupuestación.

Por otra parte, la creación de capacidades digitales se está convirtiendo en algo esencial, ya que las empresas energéticas están experimentando disrupciones a muchos niveles. Más del 20% de los ejecutivos del sector energético tienen previsto digitalizar aún más sus operaciones en los próximos tres años. Este compromiso puede mejorar el rendimiento operativo en toda la cadena de valor, desde la planificación y el seguimiento de las operaciones a distancia hasta la automatización de las tareas manuales y la racionalización de los procesos.

Procesos de asignación de capital y presupuestación

65%

de los encuestados indican que necesitan cambiar todo su proceso de asignación de capital y de elaboración de presupuestos.

Lo que pueden hacer los ejecutivos del sector energético

  • Las empresas energéticas pueden centrarse en construir negocios ágiles y tecnológicamente transformados para sobrevivir a los escollos creados por la crisis de COVID-19 y a las presiones a largo plazo de la transición energética.
  • Las empresas pueden evaluar nuevos modelos de negocio (como fuentes de energía alternativas, vehículos eléctricos y microrredes), innovar y desarrollar nuevas soluciones.
  • Los ejecutivos también pueden centrarse en qué cambios sociales surgidos en respuesta a la pandemia pueden llegar a ser permanentes, como la reducción de la movilidad.
  • La disrupción de COVID-19 también ofrece una oportunidad sin precedentes para que las empresas energéticas rediseñen sus cadenas de suministros.
  • También pueden tener que rediseñar el proceso de asignación de capital para permitir un despliegue más rápido del mismo.

Ocho acciones clave para reimaginar y realizar su estrategia a largo plazo

  1. Comprender la totalidad de su ecosistema para competir e innovar eficazmente
  2. Centrarse en el rendimiento total de los stakeholders para aumentar el valor de la empresa
  3. Construir análisis dinámicos en tiempo real para una planificación estratégica que se anticipe mejor a las disrupciones
  4. Inyectar agilidad en el ADN de su organización para aumentar la adaptabilidad
  5. Crear un repertorio de playbooks para impulsar el retorno de la inversión en todo tipo de asociaciones y transacciones
  6. Reformular los procesos clave, como la gestión de riesgos, los controles internos, los aspectos legales y el cumplimiento, para mejorar el valor de su ecosistema
  7. Alinear la estrategia digital con la estrategia empresarial para liberar todo el potencial
  8. Rediseñar el proceso de asignación de capital para aumentar la rapidez de la redistribución de capital

Resumen

Frente a la considerable disrupción del mercado, las empresas energéticas no carecen de opciones. Muchas están capeando el temporal revisando las prioridades estratégicas con más frecuencia y adoptando una visión holística de sus modelos de negocio. El desarrollo de la estrategia puede requerir el ajuste de los procesos internos básicos y la reunión de un conjunto más amplio de ejecutivos para desarrollar la estrategia. Asimismo, si se centran en un grupo más amplio de stakeholders y colaboran con sus competidores o con los de subsectores adyacentes, las empresas energéticas pueden desarrollar un ecosistema de socios para beneficio mutuo.

Acerca de este artículo

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David Johnston

EY US-West Region Strategy and Transactions Energy Leader

Historial demostrado de colaboración con los clientes para alcanzar sus objetivos estratégicos. Apoya a los clientes en la resolución de sus complejos retos empresariales. Vuelve a EY después de trabajar en banca de inversión.

Juan Uro

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experimentado asesor y operador de estrategia, transacción y transformación. Miembro de la junta directiva. Esposo, padre de dos hijos.