7 minutos de lectura 3 abr 2020

Avanzar en tiempos de incertidumbre

Por

Juan Paredes

Audit Leader Partner, EY Perú

Contador Público Colegiado, Bachiller en Administración de Empresas, cuenta con un MBA de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. Juan tiene 3 hijos y es aficionado al fútbol.

7 minutos de lectura 3 abr 2020

 

A
finales del 2019, el Índice Mundial de Incertidumbre había alcanzado el máximo histórico (371.24). Y es que la incertidumbre es una variable que eleva los niveles de riesgo, más aún hoy en día que existen cada vez más factores en juego. Así tenemos desde temas políticos y comerciales como las tensiones entre EE.UU. y China o el Brexit hasta un simple tweet. Hoy el Coronavid (COVID-19) aparece como el más significativo, con importantes implicancias para la salud personal, la continuidad del negocio y el orden económico mundial. Los modelos de las cadenas de suministro globalmente integrados se han interrumpido, amenazando una desaceleración económica.

Un inicio distinto: ¿cómo pasar la tormenta?

“Si tuviera que decir cuál es el tema del inicio de la nueva década, sería el aumento de la incertidumbre”, Kristalina Georgieva, Directora Gerente del FMI (17 de enero 2020). Nada más cercano a la realidad, teniendo en cuenta que frente a todo lo que veníamos viviendo económicamente se suma la pandemia que se vive actualmente del COVID-19 y sus implicancias sociales y económicas, las cuales según Oxford Economics podría superar los US$1.1 billones de pérdidas económicas para el presente año. Las pérdidas serían mayores al impacto acumulado que se proyectaba por el cambio climático para los próximos cinco años, equivalente a US$1 billón, sobre las empresas más grandes del mundo. 

Si bien las cifras no son favorables, el mundo sigue y existen algunas tácticas que podemos tener en cuenta para poder sobrellevar esta situación y minimizar, en lo posible, su impacto. Una de las principales se centra en proteger y optimizar. En tiempos difíciles, las empresas no deben comprometer los fundamentos que mantienen a sus empresas seguras y protegidas, más aún en tiempos donde los ciberataques ya se encuentran en otro nivel, y donde muchas empresas bajo el sistema de home office pueden verse vulnerables. Así también, se debe proteger a sus marcas y ver las oportunidades para generar mayor lealtad, pero siempre manteniéndose fiel a su propósito. Y por supuesto tratar, en lo posible, de proteger a sus colaboradores sobre temas de salud y también empleo, aunque muchas veces las recesiones puedan generar despidos masivos. Pero hay que comprender el impacto corrosivo que pueden tener los despidos en el ambiente laboral y también darse cuenta de que el ahorro de costos (que puede tardar hasta seis meses en materializarse) puede ser temporal, ya que las empresas pueden necesitar comenzar a contratar nuevamente durante la recuperación.

Por ejemplo, Honeywell durante la crisis del 2008 decidió no despedir a sus empleados, sino suspender a parte de ellos de una a cinco semanas con un salario reducido. Esto salvó aproximadamente 20,000 empleos y posicionó bien a la empresa para cuando la demanda volvió a subir.  

Y así como se adoptan medidas de protección, las empresas también necesitan optimizar sus operaciones a medida que la economía global se enfría. La tendencia natural de las empresas que enfrentan tiempos difíciles es centrarse solo en medidas defensivas. La investigación, sin embargo, muestra que esta no es una estrategia efectiva. Las empresas necesitan combinar tácticas defensivas con movimientos ofensivos. En otras palabras, los ganadores de las últimas recesiones no solo jugaron a salvo y pasivamente esperaron a que pasaran las tormentas. El verdadero diferenciador era que usaban los recursos liberados para duplicar el crecimiento. Duplicar significa tener una visión del futuro, priorizando las inversiones necesarias para proteger, optimizar y hacer crecer el negocio.

Esta perspectiva guía las apuestas estratégicas que hacen las empresas para acelerar el crecimiento en tiempos de incertidumbre económica.

Estrategias para crecer

El ser oportunos, experimentar rápido y tomar medidas audaces, son clave en estos periodos. ¿Qué tienen en común Groupon, Airbnb y Uber? Todos fueron fundados durante el colapso financiero de 2008-09. Y es que los ciclos económicos inciertos pueden brindar enormes oportunidades, así como los cambios tectónicos recrean paisajes del mercado.

En este tipo de periodos, muchas de las empresas reformularon sus estrategias para hacer frente a una nueva realidad. Así, por ejemplo, Microsoft incrementó significativamente su presupuesto de I+D en 15% y 10%, durante el 2008 y 2009, respectivamente. Uno de los puntos en los que se enfocaron fue cloud computing, y una década después (abril 2019) los ingresos de Microsoft por su servicio de cloud alcanzaron los US$38.46 mil millones.

Starbucks por su lado, aprovechó para fortalecer las conexiones con sus clientes a través del canal digital y de redes. A través de redes permitió a los clientes compartir ideas, escuchó las sugerencias e implementó más de 100 de estas ideas.

En tanto Domino’s Pizza, en el mismo periodo, se enfocó en fortalecer sus sistema de reparto, enfocándose principalmente en reforzar los canales en línea, móviles y de redes sociales. Esto sumado a la reinvención de su producto y una radical campaña, ayudaron a revitalizar su marca e impulsar las ventas.

Y así como estas muchas empresas han ideado la forma de sobreponerse a una crisis, e incluso aprovechar el momento para reformular sus estrategias de cara a obtener mejores resultados a corto, mediano y largo plazo. Aprovechemos esta coyuntura para animarnos a innovar y emprender nuevas estrategias desde cada una de nuestras empresa de manera que sirvan de modelo para situaciones futuras.

A continuación, comparto recomendación para tener en cuenta para liderar en tiempos de incertidumbre:

  • Garantizar la seguridad y el bienestar de sus empleados: seguir todas las recomendaciones de salubridad.
  • Crear un equipo de crisis con poder y multifuncional.
  • Evaluar rápidamente el impacto en los empleados, clientes y proveedores, junto con las obligaciones financieras, comerciales y legales.
  • Identificar los procesos esenciales para poder operar.
  • Priorizar la innovación y digitalización de sus procesos.
  • Determinar el tamaño de equipo mínimo requerido o indispensable para seguir operando y atender la demanda.
  • Reorganizar equipos de reemplazo multifuncionales.
  • Asegurar las capacidades tecnológicas (número de equipos, conectividad, capacidad de tránsito en línea, concurrencia) para que el personal requerido pueda trabajar de forma remota eficientemente.
  • Comprometer a empleados y otros stakeholders de manera confiable y transparente. 
  • Cuidar la comunicación interna y la salud psicológica del equipo.
  • Cash is king: asegurar liquidez (disponibilidad de efectivo en cuentas bancarias).
  • Asegurar la financiación para cerrar las brechas de capital de trabajo.
  • Planificar contingencias futuras basadas en riesgos.
  • Planificar escenarios y modelos económicos.
  • Considerar el apoyo a las comunidades y a los afectados por COVID-19.
  • Revisar los contratos con proveedores y clientes más relevantes para evaluar potenciales situaciones de incumplimiento.
  • Diversificar proveedores.
  • Determinar rutas y centros de distribución alternativos.
  • Revisar la capacidad de los almacenes.
  • Determinar insumos, materias primas o productos a “sobreestockear”.
  • Activar estrategias, incluidos canales alternativos, para satisfacer rápidamente la brecha de capacidad y atender la demanda del cliente.
  • Desarrollar canales digitales para venta y distribución.

Fuente:
Play it safe or double down? - EY (2019)
Microsoft's expenditure on research and development 2002-2019 - Statista (2019)
How Domino's Pizza Reinvented Itself - Harvard Business Review (2016)
Brewing innovation - Business Today (2014)

Resumen

La incertidumbre es una variable que eleva los niveles de riesgo; hoy en día  existen cada vez más factores en juego.

Acerca de este artículo

Por

Juan Paredes

Audit Leader Partner, EY Perú

Contador Público Colegiado, Bachiller en Administración de Empresas, cuenta con un MBA de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. Juan tiene 3 hijos y es aficionado al fútbol.